Кадры предприятия, их состав и структура

Частью содержания общественного сознания является также информация, содержащая сообщения, что, где, когда происходит. Знание этой информации необходимо для ориентации в общественной жизни. Благодаря этим процессам, личность оказывается «охваченной» определенными данностями, в том числе и стереотипизированными представлениями, являющимися характерными для данной культуры.

Внутренняя культура включает в себя нравственные чувства моральные качества человека. Кроме этого в неё входят его ценностные ориентации и установки на определенные моральные принципы и идеалы. Это принципы гуманизма, человеческой солидарности, трудолюбия, социального равенства и справедливости и т.п., идеалы счастливой и осмысленной человеческой жизни. Внутренняя нравственная культура предполагает также развитое чувство собственного достоинства и добрую волю, т.е. готовность поступать нравственно без давления и принуждения,

Перечислим качества, которым, по нашему мнению, должна обладать система комплексной оценки:

- Система должна обеспечить возможность учета любого из человеческих факторов, влияющих на качество ведения технологического процесса.

- Факторы и показатели, позволяющие оценить качество труда на отдельных должностях/рабочих местах, должны подбираться независимо.

- Оценка не должна быть эпизодической, связанной только с аттестацией, или выборочной (для ограниченного круга работников). Оценке подлежат все работники предприятия. Исключение могут составлять только неквалифицированные работники, выполняющие рутинные функции.

- Периодичность оценки определяется требованиями управления. Если результаты оценивания используются для назначения ежеквартальных премий (надбавок за профессионализм), ежеквартально производится массовая оценка.

- Система оценки должна быть гибко адаптируемой под конкретные условия любого предприятия

- В системе должны быть использованы современные IT-технологии: удаленный доступ, удобный сервис, надежное обеспечение конфиденциальности информации.

Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.

Особое внимание при сценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.

Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.

По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию его карьеры

Эффективность менеджмента - это управление деятельностью предприятия c минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность. Уровень социальной эффективности менеджмента персонала характеризуется такими показателями и критериями, которые отображают разные аспекты привлекательности или непривлекательности работы в данном трудовом коллективе, удовлетворенности или неудовлетворенности людей работой.

Частичными показателями социальной эффективности менеджмента персонала есть:

-- динамика роста реальной заработной платы нанимаемых работников;

-- гарантии занятости на продолжительный период времени (отсутствие угрозы потерять работу);

-- стабильность кадрового состава;

-- состояние условий работы и культурно-бытового обслуживания на производстве;

-- возможности обучения и профессионально-квалификационного продвижения;

-- уровень социального страхования;

-- социально-психологический климат в структурных подразделах и на предприятии в целом.

Общий уровень социальной эффективности менеджмента персонала можно оценить через показатели удовлетворенности работников работой, который определяется на основании целенаправленных социологических исследований.

Под кадровым планированием понимается процесс подготовки прогнозов, программ и планов кадрового обеспечения производственной фирмы, требуемой численности, квалификации и эффективности.

Основные задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами; увязка кадрового планирования с планированием организации в целом; организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Предварительной стадией планирования кадровой работы является прогнозирование, служащее основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование применяется для предвидения изменения структуры и динамики кадровой работы на основе анализа прошлого и настоящего. Оно исходит из целей развития предприятия, объединения, отрасли, которых необходимо достичь на определенном перспективном этапе.

Составными частями разработки кадровой стратегии предприятия являются: планирование потребности в кадрах организационный анализ, анализ существующих должностей, потребность в новых должностях и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников; обучение и повышение квалификации повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы на местах, ротация по должностям, загранкомандировки, стажировка, самообразование и др.; система регулирования целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка возможностей (способностей) работников, планирование преемственности (рабочие династии), планирование служебного роста;

Руководитель осуществляет управление группой людей (организацией) в соответствии с присущим ему стилем управления.

Стиль управления - это система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения, правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных для определенного государства, организации и личности.

В зависимости от того, какими принципами руководствуется государство, организация или личность в своей жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.

Автократичный (от греч. autokrateia - самодержавие, самовластие) стиль управления представляет собой форму управления, когда руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Автократичный стиль управления включает следующие виды стилей: тоталитарный, авторитарный (командный) и авторитароно-правовой.

Тоталитарный стиль характеризуется на базе полной централизации власти и полномочий, использующего принуждение, подчинение, подавление людей, групп и народов вплоть до открытого их уничтожения (примеры: Гитлер, Сталин, Муссолини, Пол Пот и др.). Авторитарный (командный) стиль характеризуется тем, что руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений.

Авторитарно-правовой стиль управления характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном уровне и основываются на административно - правовых нормах, правилах, процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический стиль управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры, которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных организаторов. Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем).

Попустительский стиль управления. При этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о достижение целей организации, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Смешанный стиль управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя: разработка требований к должности -- в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения должности; широкий поиск претендентов -- ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям; проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой; отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур -- обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы. Непосредственный руководитель, иногда более широкий круг руководителей, участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию придается большое значение.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом:

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс--даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

4. Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число (в разумных пределах] кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что морально-психологический климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

27. Кадровый аудит

Кадровый аудит (КА) - это комплексная оценка человеческих ресурсов (ЧР) и системы работы с ними на предмет их соответствия целям и стратегии компании, а также выявление причин (с оценкой их влияния и значимости) возникновения проблем в функционировании компании, с последующими рекомендациями по приведению системы управления человеческими ресурсами и/или человеческих ресурсов в соответствие с потребностями бизнеса. Предметом КА являются все составляющие системы управления человеческими ресурсами.

Под управлением человеческими ресурсами (УЧР) понимается специализированное направление деятельности в системе управления компанией, в рамках которой персонал рассматривается как стратегический ресурс компании, который необходимо формировать, развивать и сохранять для достижения стратегических целей компании.

Кадровый аудит целесообразно проводить, если необходимо:

проанализировать целесообразность инвестиций в систему УЧР и персонал

проанализировать соответствие системы УЧР бизнесу/стратегии компании, сравнить фактическое состояние системы УЧР с требуемым/идеальным состоянием

получить экспертную оценку, «взгляд со стороны» на систему УЧР

получить оценку проблемных областей и рекомендации по их разрешению, усовершенствовать систему УЧР

оценить эффективность использования ЧР

оценить эффективность работы службы УЧР и квалификацию ее сотрудников

провести сравнение с конкурентами (оценить преимущества и недостатки)

28. Методы прогнозирования потребности в персонале

Самый простой метод это метод экстраполяции. Суть, которого сводится в переносе действующей (фактической) структуры, состава численности на будущий период в пропорциях и количестве прошлого периода. Этот метод применяется для краткосрочного прогноза на предприятиях с постоянной и стабильной организационной структурой.

Привлекательность данного метода состоит в доступности, простате расчета, экономичности, дешевизне.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что не учитываются возможные изменения в развитии производства, различных факторов производительности труда и внешней среды.

Метод скорректированной экстраполяции отличается от предыдущего тем, что при расчете прогнозируемой численности персонала учитываются изменения всех предполагаемых факторов. Например, факторы повышения производительности труда, рост объема продукции, повышение цен и тарифов, уровень инфляции и др.

Методы экспертных оценок основаны на использовании мнений специалистов и руководителей, выставляющих простую и расширенную (сложную) оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается соответствующими службами.

Основное преимущество данного метода заключается в более точном расчете прогнозируемой численности персонала. Главный недостаток - это сложность и трудность сбора и обработки информации и субъективность суждения линейных руководителей. Подробная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

По методике Дельфи каждый из экспертов дает независимую оценку. Посредники представляют прогноз и предложения каждого эксперта другим и позволяют экспертам пересматривать их позиции, если возникает необходимость. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится полная согласованность мнений экспертов. Таким образом, методы экспертных оценок более просты и не требуют исследовательской работы и сложных расчетов.

Учитывая быстрое развитие технических средств, ряд предприятий использует для прогнозирования потребности в персонале компьютерные модели. Суть данного метода состоит в составлении математических моделей с использованием вышеизложенных методов.

Компьютерные модели обеспечивают наиболее точные прогнозы и результаты, но высокие издержки позволяют реализовать их только на крупных предприятиях.

При использовании методов прогнозирования численности персонала менеджеры получают оценку будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть сделаны как на верхнем уровне управления и передаваться вниз, так и на более низшем уровне управления и направляться вверх для дальнейшей корректировки.

Система кадрового менеджмента состоит из двух подсистем: тактической и стратегической.

Тактическая подсистема кадрового менеджмента выполняет такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседования, тестирование, оформление документов); организация подготовки, переподготовки, повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещение (продвижение), увольнение работников; оценка специалистов и выработка рекомендаций по их дальнейшей судьбе; текущий учёт и планирование потребностей в кадрах в пределах года.

Стратегическая подсистема кадрового менеджмента ориентирована на разработку кадровой политики, на перспективу, основными направлениями которой могут быть следующие:

- массовая переквалификация кадров в связи с обновлением производственного аппарата и переходом на новые технологии;

- омоложение кадров путём привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не вписывающихся в систему новых требований и не способных освоить современные направления и методы работы;

- трудоустройство кадров при массовом их высвобождении;

- привлечение широких слоёв работников к участию в управлении организацией и др.

Поскольку в настоящее время число работников сферы управления в крупных фирмах достигает 30% персонала, одной из важнейших проблем, решаемых кадровым менеджментом, становится формирование административного аппарата на основе всестороннего анализа нормирования, планирования его численности, структуры, профессионального состава, определения требований, которым должны соответствовать различные категории управленцев.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т. д.);

данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

текучесть кадров;

потери времени в результате простоев, по болезни;

данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

простоты - это значит, что информация нее должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

однозначности - сведения не должны быть не ясными, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без опозданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

29. Контрольные функции менеджера

Контроль является сложной и важной административной функцией менеджера и осуществляется следующим видам:

предварительный контроль (готовность к выполнению работы);

текущий контроль (в ходе выполнения работы);

заключительный контроль (после окончания работы).

Все эти виды контроля схожи и имеют одну цель: способствовать тому, чтобы фактические результаты были ближе к требуемым. Отличаются они только временем осуществления. Процесс контроля осуществляется в три этапа:

Основными функциями контроля являются:

диагностическая - ведущая функция, которая предусматривает обязательную необходимость изучения состояния дел в организации, т.е. поставить диагноз;

обратной связи - информация, поступающая руководителю о ходе решения задач, дает возможность влиять на процесс;

ориентирующая - проявляется в том, что все вопросы, которые постоянно контролирует начальник, приобретает особое значение в сознании исполнителей, направляет их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя;

стимулирующая - близка к ориентирующей, но она направлена ??не на конкретные работы, а на выполнение и вовлечение в процесс труда неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческих;

корректирующая - связана с уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов проведенного контроля;

педагогическая - контроль, при умелой его построении, способствует продуктивной и добросовестному труду.

30. Источники и методы привлеченного персонала

Источники привлечения персонала

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебными заведениями (школы, техникумы, училища, институты и т. д..) Службы трудоустройства; частные агентства по найму; объявления по радио; профсоюза.

Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущества в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. С другой стороны, удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

Внешние источники привлечения персонала - внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;

Методы набора кадров могут быть активными (активными) и пассивными.

Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто ею интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят в учебных заведениях, и это является преимуществом, поскольку кандидаты «неиспорченные» и его нужно «ломать». Пассивные методы

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, об уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации ..

Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

31. Демократический стиль и его требования

Демократический. Основные его признаки - коллегиальность, поощрение инициативы и т.д.;

Демократический стиль. Основывается он на коллегиальном принятии решений руководителями (за особо сложных условиях к решению проблем могут быть привлечены и профессионалы, но сотрудников в принятии решений обычно не привлекают), широкой осведомленности управленческого аппарата о решаемую проблему, цели организации, а также осведомленностью всех сотрудников о выполнении намеченных задач и целей. Участие управленцев всех звеньев в процессе принятия решений способствует тому, что каждый из них добровольно берет на себя ответственность за свою работу и осознает ее значимость в достижении общей цели. Функции контроля и оценки распределяются между уровнями власти, все больше переходя от верхних уровней к низшим. Сотрудники по демократическому стилю руководства является не просто исполнителями чужих решений, а воспринимают цели организации как собственные ценности и интересы. Руководители низшего звена, как правило, представляют и отстаивают интересы сотрудников перед вышестоящим руководством, что порождает встречный поток информации от сотрудников к руководству. Этот стиль активизирует инициативность сотрудников, является предпосылкой нестандартных решений, способствует улучшению морально-психологического климата и общей удовлетворенности сотрудников организации. При таких условиях сотрудники имеют возможность учиться друг у друга по горизонтали, когда каждый является источником информации, а руководитель-демократ учитывает индивидуально-психологические свойства, потребности, интересы подчиненных, выбирает адекватно ситуации средства воздействия на них.

32. Трудовая мотивация

Трудовая мотивация - это процесс выбора человеком обоснование своего способа участия в трудовой деятельности.

Основы или предпосылки мотивации называют мотивами. Они определяют предметно-содержательный аспект мотивации, ее доминанты и приоритеты. Мотивами являются значимые факторы социального и предметного окружения, а также ценности, установки, убеждения личности.

Отсюда выделяется мотивация внешняя, не связанная с содержанием определенной деятельности, с решением каких-то задач, но обусловленная внешними по его обстоятельств (заработная плата, отношения в трудовом коллективе, режим работы как мотивы к труду) и внутренняя, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности, решением каких-то задач, их смыслом (ценностями, установками, убеждениями личности).

Трудовая деятельность человека, как правило, основывается одновременно на нескольких мотивах, которые составляют так называемое мотивационное ядро. Оно имеет определенную иерархическую структуру, которая зависит от конкретной трудовой ситуации, есть:

- выбора профессии или места работы;

- повседневной работы по выбранному специальности;

- трудового конфликта;

- изменения места работы или профессии;

- инноваций, изменения характеристик окружающей среды.

В рыночных условиях особое значение приобретает изучение мотивов

выбора и изменения профессии или места работы. В связи с этим становятся актуальными проблемы косвенного стимулирования, т.е. создание условий для таких трудовых ситуаций, побуждающих личность действовать в определенный, заранее предусмотрен способ.

Постоянное поддержание дееспособности и положительной мотивации работников называется социальным регулированием трудового поведения. Социальное регулирование осуществляется с помощью различных (экономических, административно-правовых, социально-психологических) методов, которые побуждают (мотивируют), заставляют и стимулируют человека к выполнению своих служебных обязанностей, формируют соответствующие образцы трудового поведения.

33. Понятие и основные цели профессиональной ориентации

Профессиональная ориентация является сложной научно-практической системой работы, ее информационную и методическую основу составляют глубокие знания содержания и условий профессиональной деятельности, правильные представления о требованиях профессий к психофизиологических и личностных качеств человека, а также психодиагностическая оценка индивидуально-психологических особенностей человека, сравнение полученных результатов с требованиями различных видов деятельности к личности работника. Это определяет необходимую конкретность, целенаправленность и научно-методическую обеспеченность профессиональной ориентации. Таким образом, она не может быть целенаправленной и эффективной без четких, научно обоснованных данных о специфике профессий и их требования к личностным и психофизиологических качеств человека. Профориентационная работа способствует целенаправленному развитию способностей человека, росту ее профессионализма, работоспособности, сохранению здоровья и выступает одним из важных элементов государственной политики в сфере социальной защиты и занятости населения, обеспечивает эффективное использование трудового потенциала личности, повышение ее социальной и профессиональной мобильности, играет значительную роль в профилактике массового вынужденной безработицы. Профориентационные мероприятия стимулируют поиск человеком эффективных средств повышения своего профессионально-квалификационного уровня, развитие социально-экономической инициативы, интеллектуальной и трудовой независимости. Главной целью профориентационной работы является содействие специфическими для нее методами усилению конкурентоспособности работника на рынке труда и достижения продуктивной занятости населения. Как известно, отсутствие знаний о психологическом содержании профессий может иметь негативные последствия при выборе или смене профессии, работы, проведении профконсультации или профотбора, распределении кадров. Как образно выразился американский психолога

34. Внутренние и внешние источники привлечения кадров, их преимущества и недостатки

Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущества в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования по оплате труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокий уровень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. С другой стороны, удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

Внешние источники привлечения персонала - внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации, период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации, ухудшает социально-психологический климат среди работающих в организации; нового работника плохо знают в организации.

35. Детальная и не детальная мотивация

Мотивация (от lat. «movere») -- побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

36. Причины, последствия и профилактика конфликтов

Причины конфликтов.

Для предупреждения конфликтов, прежде всего, следует предупреждать заранее те их причины, которые могли не возникнуть. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего касается это решение - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.

Последствия конфликта.

Последствия конфликта могут быть функциональными или дисфункциональные, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины или создаст их. Функциональные последствия конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другой функциональный результат заключается в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, которые могут привести к конфликту. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Есть пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет собой уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет причин горячиться. Принуждение - применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс-уступка до некоторой степени другой точке зрения; является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблемы - стиль, предпочитаемый в ситуациях, требующих разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти приемлемое решение. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек стремится уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, наверное, имеют расхождения. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

37. Методы оценки персонала

К современным методам оценки персонала относят метод интервью, анкетирование, метод сравнения, классификации, тестирование и т.д. каждый из них помогает решать свои задачи.

Метод анкетирования в виду заполнения сотрудником опросного листа, содержащего список вопросов или описаний. Этот метод оценивает наличие или отсутствие у сотрудника тех или иных характеристик.

Метод интервью находит широкое применение в психологии и социологии и представляет собой беседу с целью выявить те или иные характеристики личности, его мотивацию, уровень интеллекта, отношение к работе и личной жизни, его темперамент, характер, самооценку и т.д.

Описательный метод оценки используется как дополнительный и применяется с целью описать и выявить положительные и отрицательные черты аттестуемого.

Метод сравнения, или составления рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности с помощью личных качеств работника. Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, затрачиваемого на выполнение этих задач. Данный метод учитывает, насколько экономно сотрудник тратит время и средства. Качества сотрудника оцениваются по 7-балльной шкале.

Метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности работника. Как правило, данный вид аттестации проводится с помощью компьютера.

В ходе тестирования сотруднику предлагается ответить на вопросы, на которые дается несколько вариантов ответов. Методика тестирования хороша тем, что она позволяет охватить большое количество критериев оценки и допускает компьютерную обработку данных.

Метод достижений подразумевает совместное определение ключевых целей деятельности работника, а также временных рамок. По истечении установленного срока результаты деятельности сотрудника оцениваются в процентах.

Метод всесторонней, или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными.

38. Методы нормирования, планирования и анализа затрат на персонал

Определение, оценка и анализ возникающих расходов на персонал относится к одной из главных задач сферы персонала. Планирование персонала должно заботиться о предоставлении в будущем необходимого для предприятия числа сотрудников качества, требуется, и количества, до нужного отрезка времени и в назначенное место, не забывая при этом о расходах, которые ожидаются.

Из этого следует, что планирование персонала должно быть ориентировано на издержки, то есть планирование персонала должно также распространяться на регулирование и контроль затрат, связанных с запланированными мероприятиями.

При прогнозе общих расходов на персонал структура расходов предусматривает две исходные точки. Количественный каркас для будущих расходов на персонал можно получить по планированию потребности в персонале.

Добавление цифрового значения будущий ставки зарплаты чрезвычайно сложной. Это требует прогноза развития заработной платы, основанной на тарифах, а также изменений отклонений фактической заработной платы от расчетных ставок. При постоянно увеличивается числе социальных выплат в прогнозе будущих расходов, связанных с персоналом, должны также оцениваться будущее развитие законодательных, тарифных и за тарифными ассигнованиями на социальные нужды. Стоит проверить заранее, насколько в будущем можно рассчитывать на существовавшие до этого неизвестные виды затрат на персонал.

Целью планирования затрат на персонал является установление изменений расходов в области персонала внутри определенного планового периода времени. Расходы на персонал получают в счете расходов предприятия все больший вес. Эта тенденция обусловлена ??следующими факторами:

все чаще наблюдаемой тенденцией несбалансированности производительности рабочих и затратами на персонал;

новыми технологиями, которые требуют квалифицированного и соответственно более "дорогого" персонала.

39. Управление персоналом на разных жизненных стадиях организации

1. Стадия формирования предприятия.

Основная задача на этом этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования предприятия. Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе: 1. Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале, анализ кадровой ситуации в регионе, разработка системы стимулирования труда. 2. Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы, с которой целесообразно проводить набор. 3. Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава), разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации. На стадии формирования предприятия важно разработать такую ??систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре предприятия, а с другой - была бы достаточно гибкой к возможным изменениям в будущем. 2. Стадия интенсивного роста предприятия. После того, как на предыдущей стадии сформулированы новую идею, найдено товар, получены средства, налажено производство, товар поступил на рынок, предприятие переходит к следующей стадии - стадии интенсивного роста. Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе: 1. Переструктурирования. 2. Привлечение нового персонала .. 3. Изменение принципов управления. 4. Содержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. 3. Стадия стабилизации предприятия. Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе: 1. Снижение затрат на персонал .. 2. Оценка эффективности деятельности персонала, 3. Разработка системы планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала .. 4. Стадия спада (ситуация кризиса). 67. Стадии развития конфликтов.

Предконфликтная стадия включает идентификацию, т.е. определение субъектов, которые препятствуют достижению цели, считаются виновными и т.д., может быть действительной или неправильной, а также формирование стратегии и тактики развития конфликта.

Инцидент, т.е. совершения действий, направленных на изменение поведения соперников, их блокирования (задержание, прерывания). Продолжение действий, т.е. отступление (получение - отказ от продолжения действий, или подавление - прекращение действий под давлением внешних обстоятельств) или агрессивное поведение, направленное на других субъектов, и их соответствующая агрессивная реакция. Эти действия делятся на те, которые имеют открытый характер, т.е. непосредственно наблюдаемых осознаются, оцениваются как враждебные, агрессивные, вредные и т.д., и скрытые (латентные, тайные), которые включают маскировки своих действий, провоцирование необходимых действий противников, их дезинформацию подобное.

Достижения в развитии конфликта критической точки, то есть максимальной остроты, силы и напряженности.

Решение конфликта в результате - изменения условий конфликтной ситуации, установок соперников, одно или двусторонних уступок, устранения соперника, вмешательства третьей силы.

Среди средств воздействия на противника часто используют угрозу, что в отдельных случаях с позиции права может характеризоваться как преступление и повлечь за собой определенные последствия. Угроза не является прямым вступлением в борьбу в обычном понимании, она имеет вид якобы обращение к здравому смыслу и чувствам противника, свидетельством жестокости и бескомпромиссности. По сути, угроза является оружием субъектов деструктивного типа, обычным методом авантюристов, террористов.

По динамике конфликты во многом отличаются друг от друга - могут прекращаться довольно быстро, но одновременно немало конфликтов приобретают длительный характер. Об этом уже говорилось с позиций классификации конфликта по признаку времени, однако в этом случае следует обратить внимание на взаимосвязь динамики и времени развития конфликта в ходе определения его основных параметров. Понимание такой взаимосвязи дает возможность более точно определить ту или иную стадию в развитии конфликта, предусмотреть возможную последовательность событий, своевременно применить превентивные меры.

Быстрое завершение конкретного столкновения не всегда следует воспринимать как свидетельство ликвидации конфликтной ситуации, часто случается, что конфликт вскоре вспыхивает с новой силой, а такие вспышки свидетельствуют о продолжительности конфликта. Длительный характер имеют межнациональные конфликты, конфликты на политической, религиозной почве, межличностные, семейные и др. В случае длительного продолжения конфликт может развиваться в позитивном направлении и завершиться полным или временным решением существующей противоречия. Однако нередко в нем преобладают тенденции

40. Кадровый контроллинг: сущность и задачи

Контроллинг - это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственное власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения Путем управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества. Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

Контроллинг - ориентированная на достижение целей Интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Контроллинг - технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя: определение целей деятельности; отражение ЭТИХ целей в системе эффективных и сбалансированных показателей (KPI) регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей; анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых; принятие на. Этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи, Которые нужно решить:

Оптимизация управления организационной структурой компании.

Организация эффективной системы учета операций и результатов.

Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.

Обеспечение мотивации персонала в повышение эффективности работы компании.

Автоматизация систем учета и управления компанией.

41. Окупаемость человеческого капитала

Сегодня по-новому понимается роль человеческого капитала. Он выступает главным фактором повышения конкурентоспособности компании. В связи с этим, инвестиции в человеческий капитал являются неотъемлемым элементом успешного развития предприятия. На сегодняшний день существуют различные подходы к оценке эффективности вложений в человеческий капитал. Образование и подготовка на производстве повышают уровень знаний человека, а, следовательно, увеличивают объем и качество человеческого капитала. При повышение уровня образования эффективность труда работника повышается либо посредством увеличения производительности труда, либо посредством получения знаний, Которые делают работника способным осуществлять такую трудовую деятельность, результаты которой представляют большую ценность. Фитц-ЭНЦ Я., проводя исследования, в качестве простейших подсчетов окупаемости инвестиций в человеческий капитал Делилю доход на число сотрудников. Это был первый показатель, появившийся в докладе об эффективности человеческих ресурсов в 1985 году. Им же предложен коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал. Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал = [Прибыль - (Расходы - [Зарплаты + Льготы])] Зарплаты + Льготы, т.е. HCROI = Re venue - (Expenses - [Pay + Benefits]) / (Pay + Benefits) [6] Одним из показателей экономической эффективности человеческого капитала является уровень интеллектуальность производства (или квалификационной емкости производства). Он исчисляется как отношение фонда образования (интеллектуального капитала) к валовому национальному продукту и показывает, сколько денежных единиц, аккумулированных в образовательном фонде, приходится на каждую стоимостную единицу произведенной продукции: УИ = ФО / ВНП где ВНП - валовой национальный продукт; ФО - денежная оценка общего фонда образования.