Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии

Таким образом, основной стратегической целью был полный переход на "1С:Предприятие 7.7". Основной тактической задачей - внедрение типовой конфигурации программы на платформе "1С:Предприятие 7.7" со всеми необходимыми доработками, которые при этом позволяли бы проводить регулярное обновление.

Причиной выбора программы на платформе "1С:Предприятие 7.7" были сравнительные достоинства внедрения "1С":

доступная стоимость проекта;

возможности программы достаточны для автоматизации всех необходимых процессов, так как сложной системы управленческого учета (типа ERP) не требуется.

система в целом знакома работникам (до этого использовалась программа "1С:Бухгалтерия 2.0").

Одним из этапов комплексной автоматизации стала автоматизация бюджетного процесса.

С точки зрения теории, бюджетное управление - это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности компании, построенная на основе бюджетов. Бюджетирование - это непрерывный процесс, обеспечивающий прозрачность денежных и материальных потоков. Для того, чтобы оно принесло реальную пользу, на предприятии должен быть выполнен ряд условий:

необходима методическая основа для разработки, контроля и анализа бюджета;

должна быть отлажена система управленческого учета;

должен быть выработан и закреплен соответствующими документами определенный регламент взаимодействия служб и ЦФО (центров финансовой ответственности).

Автоматизированная система бюджетирования (АСБ) представляет собой электронную финансовую модель компании в виде взаимосвязанных бюджетов (производства, инвестиций, продаж, закупок). Модель позволяет планировать потоки средств по каждому ЦФО и сравнивать их с фактическими данными. В практическом плане для ОАО "" на этом этапе было важно автоматизировать бюджет движения потоков наличности (ДПН).

Преимущество данного внедрения заключается в том, что в процессе реформирования внешними консультантами была построена функциональная модель предприятия (как до, так и после реформирования), под которую были оптимизированы бизнес-процессы. Основная задача состояла в переносе существующей модели бюджетного регламента в информационную систему. Достоинством такой автоматизации является то, что система строилась на основе существующего порядка, а не наоборот, так как на предприятии существует типовой Бюджетный регламент, в котором закреплены функции отдельных служб организации по составлению.

Наличие методологической базы бюджетирования позволило автоматизировать этот процесс, значительно упростив его и сведя к минимуму трудности в освоении пользователями новых настроек программы.

Поставленные задачи по автоматизации учетно-финансовых процессов были успешно выполнены с учетом специфики ОАО "" и принятых методов ведения бухгалтерского и финансового учета.

Заключение

Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления финансами предприятия, предупреждая о нерациональном использовании финансовых ресурсов как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием. Организационно-хозяйственная деятельность предприятий и корпораций осуществляется путем создания и развития системы денежных отношений как основы и необходимого условия для формирования и использования финансовых ресурсов и капитала предприятия, т.е. финансов предприятия. Финансовые ресурсы, составляющие материальную основу финансов, на микроуровне экономики выступают в качестве объекта учета, анализа, планирования, распределения и использования для реализации целей, отраженных в финансовом плане (бюджете) предприятия. Поскольку предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, для поддержания и развития его деятельности требуется координация внутренних возможностей предприятия с потребностями и изменениями внешней среды.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций. Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Те, кто самостоятельно запускают традиционную систему бюджетного управления в своей организации, знают, сколько трудностей стоит на пути ее внедрения. Пожалуй, самая большая из них состоит в том, что пока специалисты занимаются решением всех возникших проблем, управленческие технологии продолжают развиваться и эволюционировать. Может оказаться так, что задача еще не решена, а уже идут разговоры, что методы ее решения не идеальны.

Рост бизнеса может на время замаскировать плохой контроль над затратами. Но рано или поздно подъем заканчивается или замедляется. Порой при быстром развитии компании руководство не уделяет должного внимания ни затратам, ни реинвестированию уже имеющихся ресурсов. Это распространенная ошибка развивающихся компаний. Правило здесь простое: издержки компании необходимо контролировать как раз во времена бурного роста, а не в период стагнации или спада. В этом свете контроль исполнения бюджета может решить эту проблему.

Традиционный подход к ведению бюджетирования приводит к контролю доходной и расходной частей бюджета. Основное внимание уделяется планированию и достижению определенных значений показателей, которые закрепляются за каждым центром финансовой ответственности (ЦФО). В свою очередь, сам центр ответственности руководствуется только собственным пониманием уровня доходов и затрат и целевыми показателями, которые спускаются «сверху».

Внедряя бюджетирование именно как подход к управлению компанией, за ЦФО в первую очередь должны закрепляться показатели, на которые он может влиять своей деятельностью. А, следовательно, и отвечать за них. При планировании по такому принципу руководитель ЦФО в состоянии самостоятельно проанализировать полученные «сверху» установки и понять, какой уровень затрат ему нужно произвести для достижения общих целевых показателей.

При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, быть не может.

Таким образом, бюджетирование -- это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

В работе проведен анализ системы бюджетирования ОАО «», базирующейся на управленческом учете. Специфические особенности механизма функционирования и управления компанией, привлечение различных по своей природе финансовых ресурсов, специфика видов деятельности требует разработки специальных методических рекомендаций по бюджетному управлению с учетом характерных особенностей данной отрасли.

В итоге сложился образ молодой, но динамично развивающейся структуры, требующей совершенствования механизмов управления, в том числе и системы бюджетирования. Выбранный путь - автоматизация данной системы.

Список использованной литературы:

Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2000.

Шевчук Д.А. Корпоративные финансы. - М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008

http://lib.rus.ec/b/203919 - Шевчук Д.А. Бюджетирование: самоучитель.

Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. - М.: ИНФРА-М, 1999.

Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 1999.

Шевчук Д.А. Организация и финансирование инвестиций. - Ростов-на-дону: Феникс, 2006.

1. Размещено на www.allbest.ru