Система и методы оценки труда управленческого персонала на предприятии

1. Программа оптимизации организационной структуры и системы мотивации

2. Программа воздействия на потребителей с целью формирования положительного имиджа компании.

3. Программа снижения издержек предприятия

4. Рекламная компания

5. Совершенствование информационной технологии в отделе маркетинга.

I. Рассмотрим программу оптимизации организационной структуры.

Она будет включать в себя план оптимизации оргструктуры и системы мотивации как средства повышения конкурентоспособности предприятия. Оргструктура должна отвечать следующим требованиям:

1. Число уровней управления не больше 3.

2. Масштаб управления (норма управления) не больше 7.

3. Исключено дублирование функций

4. Адаптивная

5. Гибкая

Система мотивации должна отвечать следующим требованиям:

1. Эффективная.

2. Стимулировать на достижение целей.

3. Простая, понятная.

4. Объективная.

5. Удовлетворять обе стороны.

6. Конкурентная на рынке.

Содержание программы

Этапы реализации программы

I. Диагностика и оптимизация системы регламентации и документооборота.

II. Диагностика и оптимизация системы мотивации.

III. Диагностика оргструктуры.

IV. Оптимизация оргструктуры.

V. Разработка системы мотивации для новой оргструктуры.

Оценка затрат на реализацию программы

Оплата рабочего времени исполнителей.

Оценка эффективности (необходимо дать количественную оценку в виде экономических показателей, а в случае невозможности такой оценки - качественную оценку)

План оптимизации оргструктуры и системы мотивации.

1. Диагностика существующей оргструктуры - Определить тип существующей оргструктуры, ее параметры.

2. Диагностика системы организации выполнения работ - Определить эффективность процедур: постановки задачи; управления процессом; контроля исполнения; координации.

2.1. Определение нормативов трудозатрат на функции управления и исполнения - Получить значения трудозатрат по исполняемым функциям

3. Анализ эффективности управляющих воздействий направленных на реорганизацию оргструктуры, систему мотивации - Определить готовность коллектива к изменениям

4. Диагностика информационной системы - Выявить структуру и узкие места информационной системы

5. Диагностика и оптимизация системы регламентации - Определить и улучшить эффективность системы регламентации

5.1. Разработка и внедрение единого стандарта регламентирующих документов - Повышение эффективности управления, внедрение регулярного менеджмента

5.2. Оптимизация системы внутреннего документооборота -Повышение исполнительской дисциплины путем повышения качества документооборота

6. Диагностика системы мотивации персонала -Определить структуру и эффективность системы мотивации

6.1. Мониторинг рынка труда - Определить актуальный уровень и структуру з/п на рынке для существующих должностей

6.2. Анализ уровня з/п сотрудников -Выявить зоны несоответствия з/п рыночным

6.3. Анализ структуры з/п -Выявить несоответствие структуры з/п по должностям поставленным задачам

6.4. Анализ эффективности системы критериев оценки результатов труда -Выявить неэффективные критерии

6.5. Диагностика системы нематериальной мотивации -Определить уровень удовлетворенности нематериальной системой мотивации труда

7. Анкетирование клиентов о проблемных и сильных зонах предлагаемого сервиса -Определить потребности клиентов в уровне обслуживания и степень их удовлетворенности существующим сервисом

8. Мониторинг методов обслуживания у конкурентов -Определить актуальный конкурентный уровень сервиса и его динамику

9. Проектирование оргструктуры Компании -Разработать проект оргструктуры Компании соответствующей стратегическим целям.

9.1. Разработка функционально-целевой модели управления -Определить необходимый набор целевых подсистем и функций для реализации стратегического плана

9.2. Разработка функциональной матрицы - Разработать оптимальную функциональную матрицу для реализации стратегического плана

9.3. Разработка нормативов трудозатрат на проектные функции -Получить значения трудозатрат по проектным функциям

9.4. Построение схемы функциональных взаимосвязей -Построить систему необходимых связей между функциями, сгруппировать функции с учетом связей и специфики

9.5. Проектирование должностей - Сгруппировать функции в должности с учетом нормативов и специфики

9.6. Расчет проектной численности персонала - Определить проектную численность персонала Компании по этапам реализации стратегического плана

9.7. Проектирование подразделений - Сформировать подразделения Компании

9.8. Проектирование оргструктуры Компании - Построить проект оргструктуры Компании

10. Оптимизация системы мотивации - Повысить эффективность затрат на систему мотивации

10.1. Оптимизация критериев оценки результатов труда в коммерческих и некоммерческих подразделениях - Добиться объективности и простоты оценки результатов труда. Число критериев не больше 3. Должны поддаваться автоматизации расчета. Защищены от имитации результатов.

10.2. Оптимизация структуры з/п - Переменная часть должна эффективно стимулировать работу на индивидуальный и коллективный результат

10.3. Оптимизация системы нематериального стимулирования персонала - Разработать эффективную

11. Разработка системы мотивации по проектным должностям - Разработать эффективную и конкурентоспособную систему мотивации

11.1. Разработка требований к кандидатам по проектным должностям - Определить требования к кандидатам адекватно поставленным целям

11.2. Мониторинг рынка труда по проектным должностям - Определить актуальный уровень и структуру з/п на рынке для проектных должностей

11.3. Разработка критериев оценки результатов труда по проектным должностям - Добиться объективности и простоты оценки результатов труда. Число критериев не больше 3. Должны поддаваться автоматизации расчета. Защищены от имитации результатов.

11.4. Разработка структуры з/п по проектным должностям - Переменная часть должна эффективно стимулировать работу на индивидуальный и коллективный результат.

Составим смету затрат на внедрение данного мероприятия.

Таблица 3.5 - Затраты на совершенствование структуры управления, Тыс.руб.

Показатели	Статьи затрат
1.Разработка новой организационной структуры управления	3900
2.Дополнительная заработная плата персонала в год	9000
Итого:	12900

Примечание--источник: собственная разработка

II. Программа воздействия на потребителей с целью формирования положительного имиджа компании.

К слабым сторонам ОАО «Продтовары» относятся:

Система скидок

Надежность ОАО «Продтовары»

Доброжелательность

Сильными сторонами являются:

Компания занимает самый объём рынка (сегмент рынка)

Месторасположение предприятия

Грамотная реклама

Высокая квалификация управленческого персонала в области маркетинга и менеджмента.

Использование современных информационных и сбытовых технологий.

Высокий имидж ОАО «Продтовары».

Брэнд

Ассортимент

Эргономика рабочего места

При проведении грамотной маркетинговой политики можно добиться усиления действия сильных сторон Компании при сглаживании ее слабых сторон.

Цели исследования:

изучение адекватности ОАО «Продтовары» рынку через сравнение ожиданий потребителей и соответствия ОАО «Продтовары» этим ожиданиям;

определение инновационных предложений для разработки новых направлений развития ОАО «Продтовары»;

определение действующих и потенциальных коммуникативных каналов;

определение профиля клиентов;

определение важности для клиентов различных параметров работы ОАО «Продтовары»;

выявление субъектов, принимающих решение о покупке;

конкретные претензии и замечания клиентов.

III. Программа снижения издержек предприятия

Исходя из прогноза сильных и слабых сторон предприятия можно предложить следующие базовые стратегии рыночного поведения.

Основными конкурентными преимуществами компании должны стать «внутренние», то есть базирующиеся на превосходстве в отношении издержек производства и управления предприятием, которые позволяют добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов. Внутренние конкурентные преимущества - это следствие более высокой производительности, которая обеспечивает большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены, навязываемому рынком.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау. Для снижения издержек необходимо также улучшить систему товародвижения в компании. Это мероприятие позволит значительно сократить издержки.

Данная базовая стратегия опирается на производительность и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, тщательную проработку новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки.

Преимущество в отношении издержек создает предприятию эффективную защиту против четырех конкурентных сил:

- ОАО «Продтовары» будет способен противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и в состоянии будет получать прибыль по цене, минимально допустимой для конкурентов;

- потребители не смогут добиться снижения цены ниже уровня наиболее сильного конкурента, их власть ослабнет;

- низкие издержки обеспечат защиту против поставщиков, так как дадут большую гибкость в случае повышения закупочных цен;

- низкие издержки создают барьер входа на рынок для новых конкурентов.

Данная стратегия, примененная в условиях нестабильного и денежно-дефицитного рынка позволит предприятию достигнуть приемлемого уровня экономической безопасности. Доминирование по издержкам, по существу, является «стратегией для начинающих» рыночное развитие, и позволяет в условиях дефицита информации о конкурентах формировать положительные тенденции развития, используя как критерий собственные данные предыдущих периодов.

Стратегия доминирования по издержкам предполагает:

минимизацию постоянных расходов предприятия;

оптимизацию численности работников;

сокращение коммерческих расходов;

повышение производительности труда на предприятии.

Интегрированным показателем успешной реализации данной стратегии может служить рентабельность предприятия.

C стратегией доминирования по издержкам сочетается стратегия специализации на новых рынках, то есть концентрации на нуждах одного сегмента или группы покупателей без стремления захватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. стратегия концентрации может быть применена при выходе на рынки строительства, благоустройства. На всех этих рынках имеет возможность закрепиться на специализированном сегменте и обеспечить на нем лидерство.

Стратегия концентрации предусматривает:

эффективный и оперативный поиск целевых сегментов маркетинговой службой;

оперативную и качественную разработку новых товаров и продвижение их сбыта;

лидерство по качеству и цене продукции на целевом сегменте.

Главным инструментом реализации данной стратегии является ассортиментная политика и анализ сегментации.

Таблица 3.6-Затраты на внедрение программы сокращения издержек

Статьи затрат	Сумма, тыс.руб.
1.Минимизация постоянных расходов	120
2.Оптимизация численности работников	150
3.Сокращение коммерческих расходов, в том числе за счет сокращения затрат на товародвижение	130
4.Повышение производительности труда	140
5.Расширение ассортимента	140
Итого:	680

Примечание--источник: собственная разработка

В связи с тем, что предприятие еще не полностью исчерпало возможности, связанные с его товарами на рынках, на которых оно традиционно действует, следует признать актуальной стратегию развития рынков и товаров.

Данная стратегия предполагает:

поиск новых сегментов на традиционных рынках (другие группы покупателей, секторов промышленности);

поиск новых каналов сбыта (через дилеров);

территориальную экспансию в другие регионы страны и ближнего зарубежья;

рационализацию гаммы товаров (стандартизация гаммы товаров, прекращение продажи второстепенных и малорентабельных товаров).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Проанализировав систему управления персоналом на предприятии ОАО «Продтовары» можно сделать следующий вывод.

На данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы предприятия, поэтому необходима разработка ряда предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

Для улучшения кадровой политики предлагается провести следующие мероприятия.

Усилить системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу. Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

2. Бизюков, П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Бизюков П.В. Социс, 2007. - №5 (277)

3. Васильева, О. От учета кадров к управлению персоналом // Васильева О. Управление персоналом 2007. - №8(162)

4. Ващенко, В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России // Ващенко В.П. Наука и промышленность России, 2006. - №7

5. Воронцов, И. кадры решают все (10 советов для удачного подбора персонала) // Воронцов И. Банковское дело, 2006. - №11

6. Вотякова, И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Вотякова И. Управление персоналом, 2008. - №4 (182)

7. Говердовская, Е. Кадры решают всё! // Говердовская Е. Управление персоналом, 2006. - №11 (141)

8. Игнатьева, Э.В. Типы кадровой политики // Игнатьева Э.В. www.aup.ru/books/m15

9. Ижбулатова, О. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Ижбулатова О. Управление персоналом, 2007. - №1 (155)

10. Красницкий, В. Формирование кадрового потенциала России // Красницкий В. Народонаселение, 2006. - №2

11. Веснин, Р.В. Практический менеджмент персонала/ Веснин Р.В. М.: Юристъ, 2003.-344с

12. Виханский, О.С. Менеджмент/ Виханский О.С. - М.: Гардарика, 2002-156с.

13. Волгин, А. Цели и задачи кадровой политики / Волгин А. Проблемы теории и практики управления № 4, 1999-22с.

14. Воронина, Э.М. Менеджмент предприятия и организации/ Воронина Э.М. М.: 2002

15. Грачев, М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации/ Грачев М.В. - М.: Дело Лтд, 2002- 80с.

16. Друкер, П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения/ Друкер П. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003, с.288

17. Егоршин, А.П. Управление персоналом/ Егоршин А.П. - Нижний Новгород, 2002, -330с

18. Журавлев, П.В., Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера/ Журавлев П.В., Карташов С.А. М.: Экзамен, 2002,-455с.

19. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в организации/ Кибанов А.Я. М.: Инфра-М, 2000,-44с.

20. Логинова, А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Логинова А.Ю.Управление персоналом № 7, 2001-160с.

21. Минаев ,Э.С. Менеджмент персонала/ Минаев Э.С. функции и методы. - М., 2001, -214с.

22. Муэрс, Р. Эффективное управление/ Муэрс Р. М.: Фипресс, 2002.-178с.

23. Николсон, Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Николсон Н. Проблемы теории и практики управления № 1, 2001-60с.

24. Персонал перешел из категории основной затраты в конкурентное преимущество // Управление персоналом №11, 2002 год,-34с.

25. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации. Учебник по специальности "Менеджмент"/ Пугачев В.П. М.: Аспект Пресс, 1999, с.278

26. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом?/ Старобинский Э.Е. - М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001,-32с.

27. Савина, Н.В. О подготовке кадрового резерва // Савина Н.В. Деньги и кредит, 2004. - №12

28. Удалова, И. Традиционная модель подготовки и переподготовки управленческого персонала: положительные и отрицательные аспекты // Удалова И. Управление персоналом, 2007. - №6 (160)

29. Уткин, Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену/ Уткин Э.А. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2003. - 256 с.

30. Фролов, В.П. Кадровая политика - основа стабильной работы предприятия // Фролов В.П. Промышленная политика, 2004. - №9-10

31. Цуканов, В.Х. Региональные аспекты современной кадровой политики // Цуканов В.Х. Промышленная политика в РБ, 2005. - №2

32. Чеглакова, Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях / Чеглакова Л.М. Социс, 2007. - №5 (277)

33. Терентьева, Т. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала // Терентьева Т. Век качества № 6, 2001,-46с.

34. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента/ Травин В.В., Дятлов В.А. М.: Дело, 2003,- 312с.

35. Уткин, Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе/ Уткин Э.А. - М.: АКАЛИС, 2003,-421с.

Размещено на Allbest.ru