Стратегическое развитие фирмы

Повышение и совершенствование этих показателей составляют сегодня ключевую задачу руководителей предприятий, так как именно их совокупность определяет текущую позицию предприятия на рынке и возможности и перспективы его успешного и стабильного развития. Низкое значение хотя бы одного из них делает положение предприятия, в лучшем случае, неустойчивым, а перспективы развития неопределенными. Своевременное решение выявленных проблем позволит улучшить систему управления предприятием.

2. Практическая часть

2.1 Характеристика предприятия (ООО «………»)

Миссия компании «………» - удовлетворение потребностей клиентов в разнообразной оперативной информации и общении путем предоставления услуги доступа в Интернет.

Услуги:

· коммутируемый доступ в Интернет (подключение к серверу через телефонные линии с помощью технологии Dial-up (несмотря на некоторые недостатки, технология Dial-up-доступа остается по-прежнему наиболее распространенной и востребованной большинством Интернет-провайдеров));

· доступ в Интернет по выделенным каналам для корпоративных пользователей (витая пара, оптико-волоконное соединение);

· построение локальных выделенных сетей Интернет (ЛВС) для частных пользователей и подключение их к Интернету - «Домашний Интернет», включая возможность пользования локальными ресурсами (фильмы, музыка, библиотека, программное обеспечение);

· IP-телефония (клиенты системы звонят с обычного телефона на голосовой шлюз провайдера, следуя указаниям голосового меню, проходят авторизацию на RADIUS-сервере (набирая PIN-код на телефоне с тоновым набором) и получают возможность совершать звонки по сети Voice-over-IP, достигается высокое качество международной и междугородной связи при достаточно низкой стоимости);

· услуги электронной почты;

· размещение виртуального сервера на физическом сервере провайдера, доступном из глобальной сети Интернет (hosting - предоставление услуг хостинга удовлетворяет потребность физического хранения информации, доступной для получения через Интернет);

· размещение и подключение к сети Интернет физического сервера клиента (co-location);

· аренда программных продуктов;

· «Большие возможности для малого офиса» - одновременный доступ к телефонной сети общего пользования и сети Интернет по одному IP-каналу;

· VPN (Виртуальные частные сети);

· услуги сервисного обслуживания пользователей;

· предоставление клиентам различных вариантов оплаты услуг (банк, web-money, система STB, Яndex, e-port, дилеры).

Обеспечение клиенту доступа в Интернет по выделенной линии предполагает построение ЛВС зданий и подключение их к Интернету с использованием технологий xDSL, каналообразующего оборудования (эти устройства имеют тщательнейшим образом продуманную систему управления, обеспечивают анализ качества линии и возможность выявлять потенциальные проблемы в канале связи, значительно облегчают администрирование территориально распределенной сети). Многообразие технологий xDSL позволяет пользователю (с учетом определенных ограничений, связанных с длиной и качеством абонентской линии) выбрать подходящую именно ему скорость передачи данных - от 50 Кбит/с до более чем 100 Мбит/с. Современные технологии xDSL дают возможность организовать высокоскоростной доступ в сеть Интернет для каждого индивидуального пользователя или каждого небольшого предприятия по цифровой абонентской линии.

Все пользователи, имеющие доступ в сеть Интернет или собирающиеся его получить, хотят, чтобы системы доступа обеспечивали высокую и постоянно растущую скорость передачи данных по разумной цене. Причем многие пользователи также не только не против, но и стремятся к тому, чтобы их доступ в сеть Интернет был как можно теснее связан с средствами, позволяющими им получать доступ к другим службам. Технологии xDSL позволяют создать постоянно установленное соединение, обеспечивают высокую скорость передачи данных и оставляют возможность одновременного с работой в сети Интернет использования обычной телефонной связи.

ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line - асимметричная цифровая абонентская линия). Данная технология является асимметричной, то есть скорость передачи данных от сети к пользователю значительно выше, чем скорость передачи данных от пользователя в сеть. Такая асимметрия, в сочетании с состоянием «постоянно установленного соединения» (когда исключается необходимость каждый раз набирать телефонный номер и ждать установки соединения), делает технологию ADSL идеальной для организации доступа в сеть Интернет. Технология ADSL обеспечивает скорость «нисходящего» потока данных в пределах от 1,5 Мбит/с до 8 Мбит/с и скорость «восходящего» потока данных от 640 Кбит/с до 1,5 Мбит/с (помните о зависимости данных технологий от длины линии). Использование такой системы имеет смысл, так как общий объем данных, переданный в обоих направлениях, делится в отношении: 90% - данные, полученные пользователем из Интернета и 10% - данные, переданные пользователем в Интернет.

С учетом сегодняшних цен на оборудование и услуги большое количество достоинств имеет технология спутникового доступа в Интернет. Для обеспечения данного широкополосного доступа в Интернет сегодня действуют несколько спутниковых систем. Существуют две схемы спутникового доступа в Интернет: симметричная и асимметричная. Асимметричная схема подключения ориентирована на небольшие компании и на частных пользователей. В этом случае прием информации осуществляется со спутника на стандартную спутниковую антенну (канал пропускной способности несколько сотен Кбит/c), а передача информации - через обычного провайдера. Существующие цены на трафик по спутниковому каналу позволяют получить высококлассный сервис и при этом сэкономить значительные суммы денег - стоимость МБ трафика при скорости спутникового канала в 1Мбит/с (что в 20 раз превышает скорость любого модема) составляет примерно 4 цента (в ночное время на некоторых тарифных планах цена мегабайта трафика падает до 1 цента). При симметричной схеме подключения клиент осуществляет передачу запроса на спутник и прием данных со спутника. Такая схема дорога и используется в основном корпоративными пользователями. Оптико-волоконные кабели можно считать наилучшим носителем для высокоскоростной передачи данных. (10 Гбит/с), но в связи с высокой стоимостью организации доступа к Интернет по данному каналу, оптико-волоконная сеть прокладываться до тех пор, пока остается выгодной благодаря использованию всего частотного спектра (например, до многоквартирного или офисного здания с большим количеством потенциальных пользователей), а дальнейшая разводка выполняться с использованием медных носителей (коаксиальных кабелей или кабелей, состоящих из витых пар проводов) с использованием соответствующих технологий. Основными потребителями услуг компании являются конечные покупатели (частные пользователи и корпоративные клиенты (организации)).

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «…….»

Анализ внешней среды предприятия

Замедление темпов роста базового статистического показателя развития Интернета - динамики количества пользователей - отмечалось лишь в 2004 году. Однако уже с 2006 года интерес к новым технологиям со стороны представителей как частного сектора, так и корпоративного вновь начал быстро расти. В среднем же на протяжении последних десяти лет максимальная аудитория российской сети ежегодно прирастала на 79%. Темпы роста числа Интернет-пользователей сопоставимы только с динамикой числа абонентов сотовой связи, а на фоне пятипроцентного прироста абонентов традиционной телефонии они выглядят особенно впечатляющими. На сегодняшний день в России насчитывается более 500 Интернет-провайдеров. Двадцатка крупнейших российских Интернет-провайдеров делит между собой 70-80% общих доходов, получаемых в этом сегменте российского рынка. Как ожидается, этот сегмент рынка Интернет-услуг будет быстро расти и в ближайшие несколько лет (на 20-40% в год). К 2015 году оборот компаний, оказывающих услуги передачи данных, составит 4,2 млрд. долларов, притом что по сравнению с нынешним уровнем цены на Интернет-доступ к этому времени упадут на 20-30%.

Повышение уровня жизни населения, в частности в крупных городах - основной целевой аудитории Интернет-провайдеров, развитие потребности в оперативной информации, услугах доступа в Интернет открывает новые возможности для компании «……….». В связи с перспективой насыщения существующего рынка основными пунктами конкурентной борьбы на сегодня выступают цена услуг (тарифы, стоимость подключения), качество (скорость передачи / получения данных, качество сигнала, сервисного обслуживания пользователей) и ассортимент услуг. Снижение цен - естественный процесс на подобных рынках, по сходной модели развивалась несколькими годами ранее мобильная связь: сначала насыщается наиболее платежеспособный спрос в регионах, затем постепенно снижаются базовые тарифы, а структура цены усложняется за счет внедрения новых услуг (для Интернета это, в частности, центры обработки данных). Очевидно, что падение цен, как и в секторе мобильной связи, запустит процесс слияний и поглощений среди провайдеров, что неизбежно ведет к повышению концентрации предложения на рынке и росту его монополизированности. Вторичные и третичные провайдеры услуг будут испытывать все большее давление со стороны первичных провайдеров, готовых непосредственно работать с большим количеством конечных пользователей и малых офисов. В конце концов, небольшие самостоятельные Интернет-провайдеры могут оказаться либо нерентабельными, либо будут поглощены более крупными операторами связи. Часть из них, вероятно, постарается закрепиться на новом и очень быстро растущем рынке услуг междугородной и международной IP-телефонии.

Итак, на сегодняшний день на рынке Интернет-доступа протекают процессы, которые наблюдаются в тех странах, где формирование этого рынка закончилось 5 и более лет назад. Речь идет о слияниях и поглощениях среди провайдеров - процесс, который неизбежно ведет к повышению концентрации предложения на рынке и росту его монополизированности.

Возникновение и постоянное освоение конкурентами новых технологий предоставления Интернет-доступа, их инициативная рекламная политика, наличие инвестиционного потенциала, а также возрастающий спрос на новые, более совершенные услуги и технологии со стороны потребителей услуг создают объективную необходимость компанию «………» активно включаться в борьбу за потенциальных клиентов и ресурсы. Резюме анализа внешних стратегических факторов предприятия представлено в таблице:

Таблица 1. Анализа внешних стратегических факторов (EFAS)

Внешние стратегические факторы	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
Возможности
1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей	0,20	4	0,80
2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами)	0,10	4	0,40
3. Развитие у населения потребности доступа в Интернет	0,05	2	0,10
4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов	0,05	1	0,05
5. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала)	0,15	4	0,60
6. Появление квалифицированного персонала	0,05	3	0,15
Угрозы
1. Конкуренция на внутреннем рынке	0,10	4	0,4
2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции	0,03	1	0,03
3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов)	0,10	3	0,30
4. Компьютерная преступность	0,07	1	0,07
5. Новые технологии конкурентов	0,05	2	0,10
6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях	0,05	2	0,10
Суммарная оценка	1,0	31	3,1

Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.

Проведение внутреннего (управленческого) анализа ООО «……….»

Главными в иерархии Интернет-провайдеров являются крупные, или, как их еще иногда называют, национальные, провайдеры, владеющие магистральными каналами (кабелями и радиочастотами), охватывающими значительную часть региона или даже отдельного мегаполиса. Эти провайдеры зачастую вообще не связываются с отдельными корпоративными пользователями, предпочитая «крупным оптом» продавать доступ к информационным магистралям провайдерам второго уровня, которые, в свою очередь, распределяют информационные блага между потребителями. Именно поэтому их еще иногда называют «провайдерами провайдеров». А если уж национальный провайдер работает с отдельными компаниями, то в придачу к высокому качеству доступа пользователь получает ощутимый счет за услуги. Провайдеры второго уровня, как правило, покупают право пользоваться каналами у одного или нескольких национальных провайдеров. Качество услуг провайдеров второго уровня в большинстве случаев не вызывает нареканий, а цена услуг не столь высока за счет более гибких тарифных планов и стремления угодить каждому корпоративному клиенту. К данному уровню относится компания «………». Провайдеры третьего уровня покупают каналы у провайдеров второго уровня, но уже «мелким оптом». Цена услуг этих провайдеров невысока, но и качество вряд ли в состоянии удовлетворить среднестатистического корпоративного пользователя в силу небольшой пропускной способности каналов таких провайдеров и их физической неспособности уделять достаточно внимания каждому из клиентов в отдельности. Таким образом, основными конкурентами ООО «………» являются предприятия первого и второго уровней иерархии услуг Интернет-доступа.

Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру:

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

Одним из конкурентных преимуществ компании «………» является наличие высококвалифицированного персонала - работу компании обеспечивают следующие специалисты:

генеральный директор - занимается важнейшими организационными и финансовыми вопросами;

главный менеджер - обеспечивает работу всего офиса компании, координирует действия персонала);

бухгалтер;

системный администратор (2 человека, круглосуточно) - обеспечивает работу всех серверов и компьютеров компании, а также локальной сети;

помощник системного администратора;

веб-мастер - отвечает за разработку и дальнейшее обеспечение работоспособности сайта компании, а также за различные сервисы, такие как почта, размещение страничек пользователей на сервере и пр.;

круглосуточная служба поддержки - суппорты (3 человека) - отвечают на телефонные звонки и почтовые запросы абонентов, у которых возникли проблемы при работе с системой предприятия;

специалисты по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (2 человека) - обеспечивают работоспособность оборудования компании;

вспомогательный персонал (секретарь, курьер, охранник (2 человека).

Материально-техническая база: для организации бизнеса Интернет-провайдер «……….» арендует помещение площадью 150 м². Здесь располагается и офис компании. Для работы используется:

6 серверов, объединенных в один суперкомпьютер (сердце всей системы) - сервера электронной почты и новостей, WWW и FTP, DNS и NSP, сервер - диспетчер шлюзов и др.;

10 персональных компьютеров - для обслуживания сервера и текущей работы;

прочее оборудование (соединительные шнуры, кабели и пр.);

мебель для офиса и мелкое оборудование (включая канцелярское);

охранная система для офиса.

Перечень и оценка сильных и слабых сторон «…….» представлены в таблице:

Таблица 2. Анализа внутренних стратегических факторов

Внутренние стратегические факторы	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
Сильные стороны
1. Высокое качество предоставляемых услуг	0,20	5	1,0
2. Наличие квалифицированного персонала	0,10	4	0,4
3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент)	0,05	3	0,15
4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам)	0,05	4	0,2
5. Использование инновационных технологий	0,15	4	0,6
6. Стабильное положение на рынке	0,10	3	0,3
Слабые стороны
1. Пассивная рекламная деятельность	0,15	2	0,3
2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей)/ независимой консультационной поддержки	0,15	2	0,3
3. Низкий уровень организационной культуры	0,05	3	0,15
Суммарная оценка	1,0	30	3,4

Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании «…….» на рынке услуг Интернет-провайдеров.

Вывод: Для обеспечения успешного функционирования и развития ООО «…….» в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).

2.3 Анализ конкурентов ООО «….»

В настоящее время рынок услуг доступа в Интернет в Калининграде представлен более чем 50 компаниями. Но несмотря на такое обилие фирм Интернет-провайдеров спрос на услуги Интернет не уменьшается, что создает объективные предпосылки для развития отрасли. Многие из этих фирм предоставляют целый набор различных вариантов доступа в Интернет, а также спектр дополнительных услуг, как и компания «………», значит они и являются ее потенциальными конкурентами. Таких компаний большая часть, т.к. очень немногие Интернет-провайдеры специализируются на чем-то одном (например, на выделенных каналах), большинство же занимается комплексно всеми услугами. Но сразу стоит заметить, что разные компании по-разному подходят к приоритетной линии своей работы - для одних приоритетом является коммутируемый доступ, для других - предоставление выделенных линий, одни ориентируются только на юридических лиц, как клиентов, другие же не только на них. На нашем рынке в настоящее время действует около 10 очень крупных провайдерских компаний, имеющих свои собственные Интернет-магистрали и предлагающих широкий ассортимент услуг, но могут уступать по качеству определенных услуг средним или даже небольшим организациям, специализирующимся на отдельном виде услуг доступа как основе своей деятельности. Ценовая политика, условия подключения решают многое, но не все. Конкурентная борьба в Калининграде остра, и важнейшими условиями успеха в ней являются качество услуг доступа и сервисного обслуживания. Серьезные провайдеры отличаются безусловным качеством своих услуг, но высокое качество требует дополнительных затрат, а значит ведет к повышению себестоимости услуги. Пользователь хочет получить приемлемое качество, но не хочет или пока не готов платить за него больше, поэтому складывается ситуация неудовлетворенности около 60% потребителей деятельностью своего провайдера, а 20% клиентов, довольных качеством получаемых услуг, не устраивают ценовые параметры. Положительный момент бизнеса Интернет-провайдера - отсутствие какой бы то ни было сезонности, что делает его особенно привлекательным. В любое время года число клиентов всегда стабильно, хотя могут происходить незначительные колебания, которые никак не зависят от времени года.

Сервис компании «…….» отличается высоким качеством при относительно низкой цене, в этой связи фактическими конкурентами предприятия являются фирмы второго уровня иерархии рынка Интернет-доступа, обладающие такими же преимуществами. Новые провайдеры среднего уровня по некоторым характеристикам оказываются сегодня в более выгодном положении, чем работающие в данный момент старые, поскольку технология становится все более отработанной, аппаратура дешевеет, рынок развивается, число потенциальных пользователей растет, они в значительной степени могут воспользоваться трудами конкурентов, годами вкладывавших силы и средства в развитие инфраструктуры и маркетинг Интернет-услуг. Более того Интернет-провайдеры первого уровня иерархии не представляют серьезной конкуренции копаниям среднего звена, так как в основном ориентированы на предоставление услуг доступа крупным корпоративным клиентам.

2.4 Выявление проблем и разработка стратегии предприятия на основе матрицы SWOT и анализа конкурентов

Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT - анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды.

Таблица 3. Анализ внутренних и внешних факторов деятельности предприятия (Матрица SWOT)

		Сильные стороны	Слабые стороны	Итого
Возможнос ти	1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей	5	4	5	4	4	4	3	2	3	34
	2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами)	5	5	4	4	5	4	3	2	3	35
	3. Развитие у населения потребности доступа в Интернет	4	4	5	5	4	4	2	1	2	31
	4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов	4	4	3	4	4	4	3	3	2	31
	5. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала)	4	3	4	4	5	4	1	2	1	28
	6. Появление молодого квалифицированного персонала	5	4	4	4	5	5	3	3	1	34
Угрозы	1. Конкуренция на внутреннем рынке	5	4	5	5	5	4	1	1	2	32
	2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции	2	1	1	1	4	2	2	2	3	18
	3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов)	2	1	3	4	3	3	2	1	3	22
	4. Компьютерная преступность	3	4	1	1	4	2	3	3	2	23
	5. Новые технологии конкурентов	2	3	3	3	4	3	1	2	2	23
	6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях	3	4	4	3	5	3	1	1	2	26
	Итого	44	41	42	42	52	42	25	23	26	337

Таблица 4.

№ п/п	Формулировка проблемы	Ранг проблемы
1.	Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия	3
2.	Дальнейшее совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей	1
3.	Непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет	2
4.	Увеличение объемов реализации услуг	4
5.	Выделение новых целевых групп потребителей и освоение новых сегментов рынка	9
6.	Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических, конъюнктурных изменений в сфере услуг Интернет-провайдеров	7
7.	Формирование и развитие организационной культуры, закрепление единой системы ценностей на предприятии, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника к достижению миссии организации	10
8.	Разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг	5
9.	Привлечение инвестиционного капитала для реализации новых перспективных проектов	6
10.	Активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств	5
11.	Обеспечение информационной безопасности, защиты киберпространства от несанкционированного доступа (взлома) сервера	11
12.	Привлечение молодых перспективных специалистов в сфере Интернет-технологий для работы в организации, в том числе для разработки проектов, программ, новых видов услуг	11
13.	Поддержание гибкой ценовой политики, ориентированной на предоставление наиболее выгодных тарифов на услуги Интернет-провайдера для клиентов компании	10
14.	Активизация деятельности по предоставлению услуг доступа к Интернет в районах развития коммуникационной инфраструктуры	8
15.	Поддержание высокого качества и скорости сервисного обслуживания клиентов	11
16.	Разработка и внедрение накопительной системы льгот/ скидок постоянным пользователям услуг данного Интернет-провайдера, что будет способствовать формированию постоянной (в долгосрочной перспективе) клиентской базы	12
17.	Обеспечение связей с общественностью (СМИ, общества потребителей) с целью создания и поддержания положительного имиджа организации	9

Проблемы, возникающие из соотношения полей матрицы (сильные стороны - возможности, слабые стороны - возможности, сильные стороны - угрозы, слабые стороны - угрозы) представлены в таблице (номера проблем соответствуют нумерации в таблице):

Таблица 5.

		Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей	4	2	8	10	3	17	10	1	7
	2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами)	3	6	8	8	3	2	17	3	6
	3. Развитие у населения потребности доступа в Интернет	2	3	8	13	2	2	10	4	1
	4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов	4	2	14	4	3	14	16	1	7
	5. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала)	9	8	2	9	8	3	10	8	7
	6. Появление молодого квалифицированного персонала	3	12	8	6	3	12	7	1	6
Угрозы	1. Конкуренция на внутреннем рынке	10	15	8	13	2	2	10	1	7
	2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции	3	8	14	8	9	5	17	5	7
	3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов)	5	6	17	16	3	16	17	16	15
	4. Компьютерная преступность	11	6	3	11	11	3	10	3	6
	5. Новые технологии конкурентов	2	3	8	16	4	3	2	17	12
	6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях	8	12	8	1	9	1	17	1	2

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «……….» на современном этапе: 1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг Интернет-провайдеров; 2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет; 3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия; 4) увеличение объемов реализации услуг; 5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, стратегия компании «…….» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

2.5 Общая стратегия компании «………» до 2013 года и оценка ее эффективности

Стратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка. Увеличение спроса потребителей на услуги доступа в Интернет по выделенной линии (технологии xDSL и оптоволокно), по радио- и спутниковому каналу, а также услуги хостинга и IP - телефонии в сочетании с высоким качеством данных услуг в компании «…….» при гибкой ценовой политике открывает перспективы развития этих услуг и получение значительных выгод от их реализации к 2013 году. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. В целях повышения эффективности деятельности компании следует уделить достаточное внимание организации систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия, формированию корпоративной культуры, непрерывному освоению инновационных технологий (что обеспечит дополнительные конкурентные преимущества и повышение качества услуг); важным шагом развития компании и укрепления позиции на рынке Интернет-доступа должна стать активизация рекламной деятельности и PR - менеджмента.

Для оценки эффективности разработанной для компании стратегии приведем расчеты доходной и расходной частей финансов компании. Расчет годовых затрат на оплату труда представлен в таблице.

Таблица 6.

№ п.п.	Специальность	Число работников	Заработная плата в месяц, $.	Всего,$.
1	Генеральный директор	1	1000	12000
2	Главный менеджер	1	700	8400
3	Бухгалтер	1	400	4800
4	Системный администратор	2	400	4800
5	Помощник системного администратора	1	250	3000
6	Веб-мастер	1	500	6000
7	Суппорт (служба поддержки)	3	250	3000
8	Секретарь	1	200	2400
9	Специалист по ремонту и техническому обслуживанию оборудования	2	200	2400
10	Курьер	1	100	1200
11	Охранник	2	200	2400
Итого: 66000
9	Отчисления соцстрах 40% от фонда оплаты труда за год	26400
Итого: 92400

Таблица 7. Расходная часть финансов предприятия

№п.п.	Статьи расходов	Сумма, $
1	Оборудование и программные средства	89400
2	Электроэнергия	1000
3	Арендная плата	4000
5	Расходы на рекламу	30000
6	Расходы на оплату труда	92400
7	Непредвиденные расходы	700
	Итого:	207100

Доходная часть финансов предприятия будет выглядеть следующим образом: годовая прибыль от реализации услуг в 2010 г. составила: 536600 $.

Чистая прибыль: 536600 - 161828 (налог на прибыль) - 207100 (затраты) = 167672 $.

В результате предлагаемого баланса на конец года можно сделать выводы об окупаемости капитальных вложений и ликвидности фирмы, то есть способности нести ответственность по взятым обязательствам. Таким образом реализация данной стратегии позволит компании увеличить объемы продаж и получать значительную прибыль, окупая все текущие затраты в полном объеме (после покрытия основных затрат высвобождаемая прибыль будет направляться на расширение спектра и масштаба предоставляемых услуг с целью увеличения получаемой прибыли).

В рамках данной работы целесообразно предложить осуществление оценки эффективности разработанной стратегии методом долгосрочного прогнозирования.

Таблица 8. Исходные данные для построения графика долгосрочного прогноза прибыли

Год от внедрения услуги	Чистая прибыль от реализации услуг, тыс. $	Отклонение года от центрального	Произведение (2) * (3)	Отклонение года в квадрате
2006 (1)	15,248	- 2	- 30,496	4
2007 (2)	53,269	- 1	- 53,269	1
2008 (3)	86,940	0	0	0
2009 (4)	115,360	+ 1	115,360	1
2010 (5)	167,672	+ 2	335,344	4
Итого:	438,489		366,966	10

Уровень наклона линии тренда (тенденции развития) находим как отношение произведения (чистая прибыль на отклонение года от центрального) к отклонению года в квадрате (4)/ (5), он равен 366, 966:10 = 36,7 > 0, следовательно функция возрастает. Величину чистой прибыли для центрального (2006) умножаем на уровень наклона линии тренда и находим центральную точку графика: 86,940 * 36,7 = 3190,7.

Величина чистой прибыли:

· для четвертого года (2009) 3190,7 + 36,7 = 3227,4;

· для пятого года (2010) 3227,4 + 36,7 = 3264,1;

· для второго года (2007) 3190,7 - 36,7 = 3154;

· для первого года (2006) 3154 - 36,7 = 3117,3.

Отметим эти точки на графике и соединим их. Получилась наклонная линия, которая показывает общую тенденцию динамики величины чистой прибыли (тренд). Продлевая ее за пределы пятилетнего периода, получим долгосрочный прогноз чистой прибыли на ближайшие 3 года:

· для шестого года (2011) 3264,1 + 36,7 = 3300,8;

· для седьмого года (2012) 3300,8 + 36,7 = 3337,5;

· для восьмого года (2013) 3337,5 + 36,7 = 3374,2.

Рисунок 3. Прогноз увеличения чистой прибыли от реализации услуг компании «……» на 2011 г.

Заключение

Модель стратегического менеджмента как управления через достижение определенного образа будущего бизнес-успеха компании динамично разрабатывается не один десяток лет. Различные концептуальные подходы к стратегическому управлению представлены во многих научных и практических работах. Она призвана обеспечить практический успех и признание теории, что повсеместно уже наблюдалось в крупных транснациональных корпорациях.

Однако стратегическое управление и на предприятиях малого торгового бизнеса России уже становится важным и неотъемлемым от основной деятельности процессом. Оно обуславливается тем, что в интересах каждого руководителя предприятия, структурных подразделений необходимо иметь в своих руках эффективный инструмент оценки текущей деятельности предприятия / подразделения в проекции достижения стратегических целей предприятия. И вместе с тем, процесс стратегического планирования переходит от некогда теоретической плоскости к практическому применению. Свидетельство тому - понимание необходимости доведения стратегии до своих сотрудников, использование ключевых показателей эффективности в операционной деятельности, понимание важности четкой формулировки целей и постановки их перед управленцами среднего звена и сотрудниками предприятия.

Таким образом, стратегическое управление - это эволюционный этап системы корпоративного планирования и такое управление организацией, которое:

· опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации;

· стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу;

· осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Однако главными трудностями в организации эффективной системы стратегического управления в малой торговой фирме является ограничение возможности получения необходимой информации, несистемность менеджмента и неразвитые системы управления.

Поскольку разработка стратегии в малом предпринимательстве - это, как правило, дело самого предпринимателя, выполняющего большинство управленческих функций самостоятельно, необходимо ему выделять целеориентирующие задачи максимального удовлетворения потребностей клиентов, получения «выигрыша себе» за счет «выигрыша клиента» на всех этапах стратегического управления.

Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации с помощью различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды - важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.

В рамках данной работы дана характеристика предприятия Интернет провайдера ООО «………», проведен анализ внешней и внутренней среды компании, выявлен круг проблем предприятия на современном этапе развития и выделены приоритетные; на основе результатов SWOT-анализа и анализ конкурентов разработана стратегия организации, дан прогноз состояния продуктового портфеля компании «……» на 2013 год; на основе разработанной по результатам конкурентного и SWOT-анализа стратегии предложена общая стратегия деятельности предприятия и дана оценка ее эффективности, предложены некоторые рекомендации по реализации выбранной стратегии.

Список литературы

1. Ансофф, И. новая корпоративная стратегия. - СПб: Экономика, 1989.

2. Балабан, И.Ю. Элементы методологии стратегического управления / И.Ю. Балабан, Ю. Костюковский. - М.СПб.: ИПМ им. М.В. Келдыша РАН, 2004. - 413 с.

3. Бланк, И.А. Торговый менеджмент / И.А. Бланк. - Киев: УФИМБ, 2001.

4. Берман, Б., Эванс, Дж. Розничная торговля: стратегический подход /Б. Берман, Дж. Эванс. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 383 с.

5. Герчикова, И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело /И.Н. Герчикова. - М.:Внешторгиздат, 1999.

6. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.:Экономистъ, 2004. - 416 с.

7. Менеджмент: Учебник /под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрай-издат, 2003

8. Машунин, Ю.К. Стратегический и операционный менеджмент /Ю.К. Машунин. - Владивосток: ДВГУ, - 188 с.

9. Портер, М. Конкуренция. Пер. с англ. /М. Портер. М.: Издательский фонд «Вильямс», 2001. - 451 с.

10. Семенова, И.И. История менеджмента. Учебное пособие для вузов / И.И. Семенова. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 222 с.

11. Стратегическое планирование /под ред. Э.А. Уткина. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКСМОС, 1998.

12. Стратегическое планирование и управление /под ред. А.Н. Петрова. - М.: СПбГУЭиФ, 1998.

13. Тейлор, Д. В тени Wal-Mart: Учебник по конкурентной борьбе независимого розничного предприятия с сетевым гигантом. - М., 2002. - 396 с.

14. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие для вузов. - М.: ПРИОР, 2000. - 512 с.

15. Уткин, Э.А. Управление фирмой. /Э.А. Уткин. - М.: АКАЛИС, 1996. 516 с.

16. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2003. - 389 с.

Периодические издания

17. Агафонова, И.П. Обзор методов управления рисками инновационного проекта / И.П. Агафонова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №5. - С. 47-58.

18. Белковский, А.Н. Конкурентная стратегия и Россия (точка зрения Майкла Портера) / А.Н. Белковский // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №5. - С. 3-11.

19. Блинов, А.Я. Управление региональными рынками / А.Я. Блинов, В.Я. Захарова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №1. - С. 3-8.

20. Вишневская, О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия /О.В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №5. - С. 58-66.

21. Еваленко, М. Потенциал малого предпринимательства и законы российских регионов / М. Еваленко // Российский экономический журнал. - 2005. - №3. - С. 39-47.)

22. Жигун, Л.А. Особенности механизма регулирования конкуренции предприятий, занимающих доминирующее положение на товарных рынках /Л.А. Жигун // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №4. - С. 23-35.

23. Карасев, А.Б. О развитии российской системы корпоративного управления предприятием (на примере промышленного производства) / А.Б. Карасев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №5. - С. 3-14.

24. Клейнер, Г.Б. Управление корпоративными предприятиями и экономика знаний / Г.Б. Клейнер // Мир России. - 2005. - №4. - С. 23-34.

25. Кожемяко, Т.В. Стратегический менеджмент в малых торговых предпринимательских структурах. / Т.В. Кожемяко. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - М., 2005. - 162 с.

26. Кочнев, А.Ф., Системы стратегического управления для бизнеса: сегодня и завтра / А.Ф. Кочнев, Л.Н. Костыря. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: 2http://kodweb.pirit.info:8000/noframe/nic? d&nd=466200638&nh=0&ssect=4, дата обращения: 13.05.2006 г.

27. Лапшин, П.П. Синергический эффект при слияниях и поглощениях компаний /П.П. Лапшин, А.Е. Хачатуров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №2. - С. 21-31.

28. Лутченко, В.Г. Стратегическое управление предприятием /В.Г. Лутченко, В.Г. Соколов // Содействие. - 1999. - №12. - С. 25-32.

29. Мельничук, Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием / Д.Б. Мельничук // Менеджмент в России и за рубежом. -2004. - №8. - С. 3-11.

30. Петрищев, А.В. От натурального хозяйства - к аутсорсингу /А.В. Петрищев. // Эксперт. - 2005. - №37. - С. 128-130.

31. Попов, Ю. Среднему бизнесу в России необходима стратегия / Ю. Попов, В. Хлюстов // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №2. - С. 12-21.

32. Тимофеева, М.С. Российское предпринимательство и проблемы развития / М.С. Тимофеева // Известия высших учебных заведений. Технические науки. - 2004. - №8. - С. 38-45.

Размещено на Allbest.ru