Корпоративная культура как фактор эффективности управления современным государством

2.3 Анализ сложившейся корпоративной культуры предприятия

Корпоративная культура ООО «Генезис-Воронеж» складывалась в течение нескольких лет и неоднократно претерпевала изменения. Она включает в себя миссию, видение и корпоративную философию и сводится к корпоративно-социальной ответственности организации перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим некоторые из основных ее составляющих.

Миссия ООО «Генезис-Воронеж» может быть выражена следующими словами: «Возрождая вековые традиции врачевания и применяя лучшие достижения науки, открыть людям целебные силы природы».

В этом предложении нашли свое выражение ключевые устремления предприятия:

- внимательное отношение к пожеланиям клиента,

- забота о собственных сотрудниках, условиях их труда и его безопасности,

- ответственность за проделанную работу и ее результаты (в том числе и охрану окружающей среды) перед населением.

Выполнение всех этих требований подразумевает быстроту, качество, высокий технический уровень строительства, что косвенно также отражено в приведенном выше изложении миссии.

Стратегическая цель организации, или видение, отражающая описание ООО «Генезис-Воронеж» в перспективе, - это достижение лидирующих позиций в стране на фармацевтическом рынке в условиях действующих предприятий.

Стратегическая цель компании реализуется при помощи трех ключевых направлений, которые в данной компании достаточно хорошо сбалансированы: Шутенко, Н.Д. Феномен миссии в стратегическом целеполагании российских организаций / Н.Д. Шутенко // Социологические исследования. -2008. - № 5. - С. 87.

1. Первое направление («имиджевое») нацелено на долгосрочную перспективу и сводится к формированию благоприятного имиджа компании, который создается годами и увеличивает ее стоимость постепенно.

2. Второе направление («лояльность клиентской базы») важно для процесса роста стоимости компании в среднесрочной перспективе. Лояльность клиентуры создается в течение одного-двух лет после запуска программы лояльности, и в течение такого же срока может быть утрачена в случае неэффективности последующих мер по сохранению клиентской лояльности.

3. Третье направление («прибыльность») четко действует на краткосрочном горизонте, так как финансовые показатели по своей природе обращены «в прошлое», и поэтому могут рассматриваться как свидетельство роста стоимости компании лишь в ближайшее за отчетным периодом время.

Осуществление профессиональной деятельности ООО «Генезис-Воронеж» ведется только в соответствии с действующими законами и установленными нормами.

Корпоративная культура компании основана на ценности трудовых традиций и замечательных кадров, а также конкуренции с лидерами отрасли за счет профессионализма работающих в организации людей, нестандартных решений и нацеленности на результат. Эта культура является преимуществом предприятия, которое гарантирует некоторую стабильность коллективу, что позволяет сотрудникам быть «уверенными в завтрашнем дне» и еще более эффективно работать.

В самом общем виде основные принципы корпоративной философии могут быть представлены следующим образом: Майстер, Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - С. 157.

· Надежность и качество всех выполняемых работ: ООО «Генезис-Воронеж» с целью поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции и оказываемых услуг и снижения затрат на их производство постоянно проводит работу по улучшению их качества, международной сертификации, а так же модернизации технологических процессов и оборудования, разработку экологических безопасных технологий. На предприятии внедряется система качества на соответствие международным стандартам ISO 9000.

· Открытость: мы внимательно прислушиваемся к мнению наших клиентов, наших партнеров, поставщиков и наших сотрудников, ведь мы уважаем цели других людей и всегда открыты для диалога.

· Ответственность: мы чувствуем ответственность за проделанную работу перед общественностью, а также друг перед другом.

· Преемственность: привлекая к сотрудничеству молодых специалистов, мы чтим славные трудовые традиции нашего предприятия и формируем преемственность поколений.

· Творческий подход к работе: вовлекая в творчество каждого работника, мы всегда готовы принять свежие идеи и неожиданные решения, считая внедрение инноваций - одним из приоритетных направлений деятельности организации.

Руководство компании стремится поддерживать положительные элементы корпоративной культуры, поскольку помимо преимуществ в бизнесе они способствуют обеспечению здоровья работников. Стало доброй традицией проведение ежегодных летних Спартакиад и корпоративных празднований значительных в жизни предприятия событий, в которых участвуют все сотрудники, что помогает поддерживать сплоченность и единство в столь большом коллективе. Немаловажную роль в этом процессе играет и корпоративная газета.

Все сотрудники ООО «Генезис-Воронеж» должны обладать следующими навыками:

- уметь организовать свою работу (планировать дела и контролировать результаты, определять приоритеты в делах);

- самомотивация и самообучение (залог хорошего настроения и отличных успехов);

- знание технологии работы с клиентами;

- глубокие знания в области фармацевтики;

- знание основ ведения бизнеса.

Таким образом, самое важное в работе - это понять и разобраться в потребностях клиента: найти компромисс между его потребностями и возможностями, связать их с реалиями существующего рынка. Важно оправдать ожидания клиента в достижении желаемого результата.

Глава 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

3.1 Управление процессом формирования и развития корпоративной культуры

Процесс формирования и развития корпоративной культуры может оказаться безуспешным, неэффективным, если отсутствует должное управленческое обеспечение, предусматривающее разработку и реализацию программы формирования и развития корпоративной культуры.

На содержание управленческого обеспечения процесса формирования и развития корпоративной культуры влияют следующие основные факторы: цели, которые ставит перед собой организация, формируя корпоративную культуру; общий уровень образования и квалификация работников; существующая корпоративная культура; финансовое положение, сфера деятельности, размер организации; другие.

Управленческое обеспечение процесса формирования и развития корпоративной культуры должно опираться на три взаимосвязанных аспекта системного подхода: функциональный, элементный (ресурсный) и организационный. Управленческое обеспечение функционального построения корпоративной культуры подразумевает четкое определение задач каждого руководителя и исполнителя; элементного построения - обеспечение процесса необходимыми ресурсами; организационного построения - составление приказов и распоряжений по созданию специального подразделения (рабочей группы) по управлению формированием и развитием корпоративной культуры. Такой приказ должен содержать указание места данного подразделения в структуре управления, его цели, состав, функции-задачи, документарные и информационные связи и др.

Формирование корпоративной культуры является новым процессом для российских фирм. Поэтому подходить к управленческому обеспечению данного процесса следует с позиций общих рекомендаций для внедрения нововведений в организациях.

Программа формирования и развития корпоративной культуры, как и любое нововведение, должна разрабатываться руководством предприятия. Изменения, связанные с реализацией программы, могут вызвать сопротивление персонала. Процесс формирования и развития корпоративной культуры обладает спецификой по сравнению с нововведениями в области производства, сбыта и др. Во-первых, если предприятие не вновь создающееся, то определенная корпоративная культура уже существует: есть устоявшиеся традиции, обычаи, ценности, цели, отношение к внешней и внутренней среде и т.д. Поэтому изменение культуры, кроме всего прочего, потребует квалифицированной работы психолога, менеджера-культуролога. Во-вторых, корпоративную культуру нельзя сформировать «сверху», в приказном порядке, так как она формируется в сознании работников, в процессе их совместной деятельности на предприятии.

Изменения, связанные с формированием культуры фирмы, могут вызвать сопротивление персонала. Для снижения сопротивления работников необходимо разработать такую программу нововведений, которая была бы понятна каждому работнику.

Все нововведения должны предварительно оговариваться, обсуждаться на совещаниях, а наиболее кардинальные изменения - на общих собраниях. При формировании и развитии корпоративной культуры важно учитывать мнения работников. При запуске программы должен работать так называемый принцип «первого руководителя»: руководитель организации собственным примером должен подтверждать необходимость и правильность осуществляемых изменений и нововведений. Особенно это важно для российских организаций, где всегда первое лицо в организации пользовалось большим авторитетом среди работников. Также должен реализовываться принцип «водопада»: разрабатываемые высшим руководством положения корпоративной культуры должны «спускаться» вниз, по уровням иерархии предприятия, до простых рабочих, «смывая» старые связи и отношения между работниками и подразделениями. Все уровни должны быть вовлечены в процесс формирования и развития корпоративной культуры. Если на каком-то из уровней нововведения не принимаются, вызывают сопротивление, их необходимо корректировать, вновь на самом высшем уровне.

Управленческое обеспечение процесса формирования и развития корпоративной культуры осуществляется в соответствии с основными функциями управления.

Планирование процесса формирования и развития корпоративной культуры представляет собой выбор стратегии ее развития, разработку программы и планирование работ в рамках выбранной стратегии.

Организация, координация и контроль за выполнением работ представляет собой формирование структуры управления формированием и развитием организационной культуры; составление приказов, распоряжений, планов и другой документации; финансовое обеспечение реализации программы формирования и развития организационной культуры и т.п.

Для успешного формирования культуры фирмы и снижения сопротивления персонала необходимо создать систему мотивации реализации программы формирования и развития корпоративной культуры для работников каждого уровня.

Так, например, для руководителей вновь создающихся организаций следует иметь в виду, что корпоративная культура возникает в любом случае, даже без желания руководства, с момента создания организации. Такая неконтролируемая корпоративная культура может оказаться фактором, препятствующим успешному функционированию и развитию фирмы. Любой процесс в организации должен быть управляемым. Поэтому с первых минут существования организации руководству необходимо целенаправленно формировать корпоративную культуру и управлять ею.

На первом этапе формирования и развития корпоративной культуры присутствует внешняя экономическая мотивация. При этом, чем ниже уровень иерархии, тем больше удельный вес материального стимулирования, в частности в виде денежных премий, предоставления бесплатных путевок, материальной помощи и т п.

Одним из самых распространенных способов стимулирования персонала является повышение заработной платы. Однако при решении проблемы формирования корпоративной культуры это является нецелесообразным, так как, хотя этот шаг вызовет положительные эмоции со стороны работников, затраты на его осуществление могут быть неоправданными. Повышение заработной платы также значительно увеличит объем вложений в формирование и развитие корпоративной культуры. На первых этапах достаточно денежных вознаграждений и премий. В последствии, если финансовое состояние организации позволит, увеличение заработной платы окажет немалое положительное воздействие на формирование и развитие культуры предприятия.

Эффективная корпоративная культура должна создавать новую систему вознаграждения персонала на современных предприятиях. До сих пор работники вознаграждаются за свою деятельность, без учета конкретного результата этой деятельности. Так, каждый работник имеет оклад в соответствии с занимаемой должностью (то есть в зависимости от сложности выполняемых работ), и различные надбавки к основной заработной плате в виде квартальных и годовых премий, или, например, коэффициентов, корректирующих ежемесячную заработную плату.

Подобная практика вознаграждений обусловлена тем, что конечный результат своей работы персонал не видит. Это особенно ощутимо на крупных предприятиях, где каждый отдел живет своей жизнью, выполняя только свой ограниченный набор функций. Отсутствие ориентации на конечный результат приводит к тому, что полностью все процессы разбиты на части, и в целом не воспринимаются персоналом. Вознаграждение работников должно исходить из полученного в ходе их деятельности результата, и из их вклада в этот результат.

Например, результатом деятельности любой производственной организации является конечный продукт, который подлежит продаже потребителю, то есть обладает рыночной стоимостью. Каждый работник внес свой вклад в эту стоимость: затратил материал, время, свой труд. Поэтому вознаграждение должно осуществляться в соответствии с полученным результатом и его стоимостью. Естественно, что при этом должна быть определенная гарантированная часть заработной платы, независящая от полученного результата.

Так же, повышение по службе следует осуществлять не за предыдущие заслуги работника, как вознаграждение за его прошлую работу, а за его способности, трудовой потенциал, то есть за то, что он сможет привнести в будущем: повысить эффективность деятельности подчиненных, подразделения, улучшить результативность функционирования организации в целом. Трудовой потенциал работника на будущее зависит от его компетенции на настоящий момент. То есть, принятие решения о повышении должно опираться на оценку компетенции работника. Отсюда важным показателем при принятии решения о повышении и увеличении заработной платы является стоимость человеческого капитала, которая традиционно определяется уровнем дохода, который может иметь человек при данном образовании, квалификации, возрасте, здоровье и др.

На современных предприятиях формируемая корпоративная культура должна ориентировать персонал на постоянное обучение, ротацию, внесение рационализаторских предложений, повышение квалификации, что обуславливается высокой скоростью научно-технического прогресса, изменений рыночных условий и т.п. Это требует от системы управления персоналом организации соответствующих курсов, мероприятий и т.д. Кроме того, так как формирование и развитие корпоративной культуры является нововведением, то необходима соответствующая работа с персоналом для его адаптации к изменениям. Следовательно, успешная реализация процесса формирования и развития корпоративной культуры требует сотрудничества специальной рабочей группы и системы управления персоналом.

Для успешного формирования, а также сохранения и развития корпоративной культуры необходимо, чтобы культура работников организации по своим основным компонентам соответствовала культуре организации.

Обеспечение соответствия корпоративной культуры и культуры работников организации может быть достигнуто путем специального анкетирования вновь нанимаемых сотрудников, а также при помощи работы психолога и отдела управления персоналом с уже работающими.

Полное и систематизированное осуществление организационного и управленческого обеспечения процесса формирования и развития корпоративной культуры позволит добиться максимальной его эффективности.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Генезис-Воронеж»

Одним из важнейших условий достижения целей компании является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

С помощью следующих методов: нормативного, сравнительного, конструктивно-критического методов, метода случайной оценки, а также анкетирования и социометрического методов - был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ООО «Генезис-Воронеж».

Общая оценка корпоративной культуры предприятия - «хорошая». Она не может быть определена как «отличная» («сильная») в силу следующих причин:

1) Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2) Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

3) Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;

Оценка корпоративной культуры как «отличная» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

- работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

- вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

- поощрения выплачиваются справедливо;

- межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

- разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

- существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);

- четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования предприятия.

Но корпоративная культура ООО «Генезис-Воронеж» не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

* Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников.

* Выработана оптимальная организационная структура предприятия, которая нацелена на наилучший результат своей деятельности.

* Существует разработанного комплекса коллективных мероприятий (празднование значительных в жизни предприятия событий, зимняя и летняя спартакиады, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе.

* Наличие единого корпоративного стиля.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности предприятия, а у коллектива присутствует единое видение целей компании, также выработана оптимальная организационная структура предприятия - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. - все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «Генезис-Воронеж», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры предприятия.

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации);

2. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

3. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

4. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ООО «Генезис-Воронеж».

5. Чёткий ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков).

6. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников фирмы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.), возможно определение “человека года” фирмы. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

7. Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

8. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в фирме определённое число лет, например, 5 и более.

9. Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе фирмы (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей фирмы с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).

10. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников фирмы (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

11. Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к фирме, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. И все это сделано за столь короткий период. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но мы старались уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре ООО «Генезис-Воронеж», которые смогли найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Генезис-Воронеж».

Эффективная корпоративная культура - это культура, способствующая росту прибыли организации, ее капитализации, рыночной стоимости. Корпоративная культура - это потенциал компании, который проявляется в конкретных экономических и финансовых показателях в будущем.

Следовательно, инвестиции в корпоративную культуру - это инвестиции в потенциал компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий, которые перешли к рыночным отношениям не так давно.

Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации. В ее структуру входят такие элементы, как артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.

Для описания корпоративной культуры было построено множество моделей, среди которых модель Г. Харрисона и Ч. Хенди, модель Т. Парсона и модель Г. Хофстеда. Также различают несколько типов корпоративной культуры: феодальная, «культура участия», акционерная, предприниматель-ская культура.

В процессе формирования и реализации корпоративной культуры следует учитывать, в первую очередь, такие факторы как культура руководителя и национальная культура, миссия организации, отрасль, внешняя среда, структура и размер организации и др. Помимо них, необходимо изучить принципы и задачи формирования этой культуры вообще. Именно способность разрешать поставленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных - качественных и количественных - методов.

Качественная оценка состояния корпоративной культуры может быть дана на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли. Характерным показателем в этом случае является сила корпоративной культуры - характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Также в работе были проанализированы пути повышения эффективности деятельности корпорации на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный, сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса (анкетирование, интервью) и др.

На основе анализа деятельности и сложившейся корпоративной культуры ООО «Генезис-Воронеж» были выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Алиев, С.А. Факторы рыночной активности корпоративных структур и их влияние на систему управления / С.А. Алиев. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №3. - С. 65-71.

2. Богатырева, Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте / Н. Богатырева. // Управление персоналом, - 2008. - №20. - С. 76-82.

3. Брагина, З.В. Управление персоналом: учеб. пособие / З.В. Брагина, З.Т. Каверина, В.П. Дудяшова. - М.: КНОРУС, 2008. - 125 c.

4. Веснин, В. Р. Управление персоналом: учеб. пособие / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2008. - 239 c.

5. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд. перераб. и доп. - М.: Экономист, 2008. - 670 c.

6. Воеводина, Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании / Н. Воеводина // Управление персоналом. - 2008. - №7. - С. 35-41.

7. Голубкова, Е.Н. Внутренний маркетинг и управление персоналом - инструменты повышения эффективности управления / Е.Н. Голубкова, О.З. Михайлов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №3. - С. 27-34.

8. Згонник, Л.В. Оценка человеческого капитала / Л.В. Згонник. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С. 100-103.

9. Иванова, Т.Ю. Теория организации: учебник / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2007. - 383 c.

10. Камерон, К.С. Диагностика и изменение организационной культуры / К.С. Камерон, Р.И. Куинн.- СПб: Питер, 2001. - 246с.

11. Клейнер, В. Корпоративное управление и эффективность деятельности компаний / В. Клейнер. // Вопросы экономики. - 2008. - №10. - С. 32-48.

12. Конина, Н.Ю. Менеджмент в международных компаниях: как побеждать в конкурентной борьбе: монография / Н. Ю. Конина. - М.: Проспект, 2008. - 560 c.

13. Корпоративная культура и управление изменениями / Пол Леви, Билл Мунк, Роберт Киган, Лайза Лэскоу Лейхи, Дебра Мейерсон, Дональд Сулл, Кэтрин Хадсон, Кэрол Лейвин Берник, Рэм Чаран.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 .- 192 с.

14. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: экспресс-курс / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 480 c.

15. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: учебник / Ю.Д. Красовский. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 527 c.

16. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - 2-е изд. доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2008. - 463 c.

17. Левкин, Н. Доверие и организационная культура современной системы предпринимательства / Н. Левкин. // Проблемы теории и практики управления, - 2008. - №6. - С. 21-26.

18. Лобанова, А.М. Сущность менеджмента. Уровни, функции, роли компетенции менеджеров / А.М. Лобанова. // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2008. - №9. - С. 18-25.

19. Могутнова, Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н.Могутнова // Социологические исследования. - 2005. - № 4. - С. 130-136.

20. PR в России / Гудым Д. и др. // Управление персоналом. - 2008. - №5. - С. 28-40.

21. PR в России / Маслов М. и др. // Управление персоналом. - 2008. - №5. - С. 57-75.

22. Майстер, Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 248 с.

23. Пашутин, С. Конфликтология. Беседы о ненормативной лексике / С. Пашутин. // Управление персоналом. - 2008. - №15. - С. 84-91.

24. Рогачева, О.В. Корпоративная культура и внутрифирменная социальная политика / О.В. Рогачева // Журнал исследований социальной политики. - 2005. - Т. 3. - № 3. - С. 347-366.

25. Романова, О.С. Современные модели управления компанией: процессный подход / О.С. Романова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №6. - С. 102-106.

26. Скайлар, Е. Особенности стимулирования топ-менеджеров / Е. Скайлар // Управление персоналом. - 2008. - №3.- С. 20-21.

27. Смирнова, В. Корпоративная культура - ключевой фактор в управлении знаниями / В. Смирнова, Ю. Воскресенская. // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №12. - С. 102-107.

28. Тепман, Л. Н. Корпоративное управление: учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по направлениям экономики и управления / Л. Н. Тепман. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 239 c.

29. Управление культурой в условиях мегаполиса // Управление персоналом. - 2007. - N 24. - С. 32-34.

30. Томсон, К.М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение / Кевин М. Томсон Баланс.- М.: Бизнес Букс, 2005.- 272 с.

31. Работа с персоналом требует скрупулезности, терпимости, продуманности решений: (интервью с Х. Хасбулатовым.) // Управление персоналом. - 2008. - №20. - С. 8-15.

32. Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом.- 2007. -№ 4. - С. 13-16.

33. Шамарова, Г.М. Проблемы управления человеческим потенциалом / Г.М. Шамарова. // Управление персоналом. - 2008. - №8. - С. 50-54.

34. Шутенко, Н.Д. Феномен миссии в стратегическом целеполагании российских организаций / Н.Д. Шутенко // Социологические исследования. -2008. - № 5. - С. 84-90.

35. Ясин, Е.Г. Культура и инновации: к постановке проблемы / Е.Г.Ясин, Н.М.Лебедева // Форсайт. - 2009. - № 2. - С. 16-26.

Приложение 1

Использование пословиц и поговорок для характеристики слабых мест в сложившейся корпоративной культуре

№	Векторы отношений	Пословицы и поговорки, описывающие особенности данного вектора	Поведенческие нормы, стоящие за данной пословицей	Рабочее поведение
1	Отношение рядовых работников к руководству	«Ты - начальник, я - рабочий, возьми сам и поворочай» «Один с сошкой - семеро с ложкой» «Не спеши выполнять приказ начальства» «Перед лицом начальства вид имей лихой и придурковатый, чтобы своим умом начальство не смущать»	Противостояние руководства и рядовых работников: мы - они Недоверие руководству	Напряженность отношений Снижение управляемости
2	Отношение руководства к работникам	«Не в свои сани не садись» «Собака лает - ветер носит» «Что посеешь, то и пожнешь» «Дружба дружбой, а табачок врозь» «У сильного всегда бессильный виноват» «Гусь свинье не товарищ» «Сытый голодного не разумеет» «Всяк сверчок знай свой шесток»	Невнимание руководителей к проблемам подчиненных Несправедливость распределения работы и доходов	Стресс Низкая заинтересованность работников в конечных результатах Плохой контроль за работой подчиненных Нежелание рядовых работников проявлять инициативу и ответственность
3	Отношение исполнителей к делу	«Один в поле не воин» «Солдат спит, служба идет» «Работа не волк, в лес не убежит» «Дураков работа любит»	Незаинтересованность в конечном результате Нежелание выкладываться на работе Нежелание брать на себя ответственность	Отсутствие желания работать с высокой отдачей Производственные конфликты Нерасторопность в работе
4	Отношение к новому, к изменениям	«Благими намерениями вымощена дорога в ад» «Лучше синица в руках, чем журавль в небе» «Заставь дурака Богу молиться - он себе лоб расшибет» «Пока гром не грянет, мужик не перекреститься» «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги» «Цыплят по осени считают»	Неверие в обещания руководства Осторожное отношение к новому Скептическое отношение к решениям руководства Перестраховка, запаздывание изменений Излишне оптимистичное отношение к новому, низкое качество планирования	Сопротивление изменениям Низкий уровень заинтересованности в проведении изменений Принятие ошибочных решений, утверждение нереальных планов Низкая конкурентоспособность компании Конфликты, ухудшение психологического климата в компании

Приложение 2

Исследование социально-психологического климата (экспресс-диагностика)

Поставьте «крестик», «галочку» или любой другой знак в одной из четырех колонок справа от описания ситуации.

Форма для заполнения

№№ п/п	Ситуация	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
1.	В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных
2.	Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами
3.	Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций
4.	Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим
5.	Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги
6.	Господствует «эгоизм группы»
7.	Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как - «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?»
8.	Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное
9.	Большинство руководителей не строит управление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение»
10.	Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху»
11.	Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей
12.	Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно
13.	Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд
14.	Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов
15.	Энтузиазм в работе - редкость
16.	В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички
17.	Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав
18.	Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений
19.	Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны
20.	Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным
21.	Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными
Сумма

Результаты теста:

Просуммируйте крестики по каждой графе. Чем выше сумма, полученная вами в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень зрелости вашего коллектива. Максимальная сумма в первом столбце - 21. Это супер-результат. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для вашей фирмы или группы.

Приложение 3

Анкета

1. Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).

а) Да

б) Нет

2. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

3. Для Вас организационная культура - это:

а) Совместный отдых с руководством

б) Социальная помощь в фирме

в) Наличие знаков Вашей фирмы

г) Комплекс традиций и обрядов

д) Другое _____________________

4. Есть ли в вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

а) Да

б) Нет

5. Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

6. Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) Да

б) Нет

7. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?

а) Да

б) Нет

8. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?

а) Да

б) Нет

9. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?

а) Да

б) Нет

10. Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?

а) Да

б) Нет

11. Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?

а) Да

б) Нет

12. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) Да

б) Нет

13. Существует ли у вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

а) Да

б) Нет

14. Есть ли у вашей организации определённая символика?

а) Да

б) Нет

15. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

16. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

а) Да

б) Нет

в) Не имеет отношения к работе

17. Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники разных уровней?

а) Хотелось бы

б) Нет

в) Мне все равно

г) Не имеет значения в работе

18. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?

а) Хотелось бы

б) Нет

в) Мне все равно

г) Не имеет значения в работе

19. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

а) Имею

б) Смутно

в) Не представляю

20. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

21. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) Представляю ясно

б) В принципе

в) Смутно

г) Не представляю

22. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) Представляю ясно

б) В принципе

в) Смутно

г) Не представляю

23. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) часто

б) редко

24. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический

б) консультативный

25. Каков тип вашего реального руководителя?

а) Автократический

б) Консультативный

26. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?

а) да

б) нет

27. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго

б) недолго

28. Как часто вы нервничаете на работе?

а) часто

б) нечасто

29. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно

б) не очень важно

30. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) большое

б) небольшое

31. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно

б) не очень важно

32. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) очень важно

б) не очень важно

33. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) очень важно

б) не очень важно

34. Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) большое

б) небольшое

Приложение 4

Сводный результат обработки анкет

1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) Часто

б) Редко

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Часто	28	20 %
Редко	112	80 %

2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) Автократический

б) Консультативный

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Автократический	42	30 %
Консультативный	98	70 %

3. Каков тип вашего реального руководителя?

а) Автократический

б) Консультативный

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Автократический	70	50 %
Консультативный	70	50 %

4. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, когда работник считает что это в интересах организации?

а) Да

б) Нет

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Да	56	40 %
Нет	84	60 %

5. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) Долго

б) Недолго

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Долго	133	95 %
Недолго	7	5 %

6. Как часто вы нервничаете на работе?

а) Часто

б) Нечасто

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Часто	63	45 %
Нечасто	77	55 %

7. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	140	100 %
Не очень важно	0	0 %

8. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) Большое

б) Небольшое

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Большое	119	85 %
Небольшое	21	15 %

9. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	126	90 %
Не очень важно	14	10 %

10. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	91	65 %
Не очень важно	49	35 %

11. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) Очень важно

б) Не очень важно

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Очень важно	119	85 %
Не очень важно	21	15 %

12. Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) Большое

б) Не важно

Вариант ответа	Количество ответов	Процентное соотношение
Большое	112	80 %
Не важное	28	20 %

Приложение 5



Приложение 6

Диаграмма общих результатов опроса

Приложение 7

Социограмма положительных выборов

Условные обозначения, применяемые в обработке социограммы:

Взаимный положительный выбор бригады

Выбор, совершенный 14-м членом бригады

Размещено на Allbest.ru