Анализ стиля управления на ЗАО "Тандер"

Таким образом, необходимо еще раз сказать что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных …. Чего нельзя сказать о менеджменте.

1.9 Стили руководства

В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим, либеральным (попустительским). Важнейшим общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным {4, c.248}.

Авторитарный стиль. Авторитарный стиль характеризуется централизацией власти в руках руководителя, который единолично принимает решения, жестко определяет всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, сто им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации.

В крайнем проявлении данной стилевой характеристики автократ-это откровенный деспот. Он «все знает сам» и не терпит возражений. С подчиненными неприветлив, старается все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Он освобождается от сильных и оригинальных людей. Его окружает хор «преданных». В этой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.

Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов в организациях. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, снижает эффективность работы организации.

Демократический стиль. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует власть. Он консультируется с подчиненными, которые даже принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель-демократ правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных.

Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, демократ старается использовать рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат, не беспокоя по мелочам. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Они воспринимают цели организации как свои собственные. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности людей, уважая достоинство, опыт, возраст и пол.

Попустительский (либеральный) стиль. Попустительский стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между занятыми в производстве группами людей, обеспечивая своих подчиненных ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Такой руководитель дело обычно пускает на самотек. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа управленческой команды выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют организацией и «спасают» дело.

Либеральный стиль также характеризуется безынициативностью, невмешательством в процессе тех или иных работ. Либерал стремится уклониться от ответственности. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свои решения. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив.

В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставить подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в интересные командировки без видимой необходимости.

Внешняя форма проявлений стиля руководства может быть обманчивой.

Внешне руководитель может показывать расположение к людям, проявлять живой интерес к их предложениям, скрывая за вежливыми манерами и постоянной улыбкой попустительство или авторитарный стиль. В странах Запада внешние формы авторитарного стиля менее выражены потому, что менеджеры лучше владеют техникой общения. В России, напротив, нередко даже демократичные руководители допускают бесцеремонность и другие несвойственные этому стилю манеры поведения {4,c. 248}.



2. ХАРАКТЕРИСТИКА СЕТИ МАГАЗИНОВ «МАГНИТ» И ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1 Общие сведения о розничной сети магазинов «Магнит» и ее деятельность

Сеть магазинов «Магнит» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. По состоянию на 30 июня 2011 года сеть «Магнит» насчитывала 2009 магазинов в формате магазин у дома, расположенных в более чем 630 населенных пунктах Российской Федерации. Около двух третей магазинов Компании работает в городах с населением менее 500 тыс. человек. Большинство магазинов Группы расположено в Южном, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Магазины сети «Магнит» также находятся в Северо-Западном и Уральском Федеральных округах. ЗАО «Тандер» - операционная компания, управляющая розничной сетью «Магнит». Организационная структура управления ЗАО «Тандер» представлена в приложении А.

ЗАО «Тандер», управляющая компания сети магазинов «Магнит» основана в 1994 году как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 года приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России. В 1998 году работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течении года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы.

История компании представлены на рисунке 2.1.

2000 год - знаменательный год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит». В период с 2001 - 2005 года сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов - 1500 и стала второй по объему выручки в стране. «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит». В апреле 2006 года компания провела IPQ, большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом.

На конец 2006 года чистая выручка ОАО «Магнит» увеличилась на 59% и составила 2,5 млрд долларов. Количество магазинов сети «Магнит», по данным на 1 января 2007 года, составило 1893. На 1 января 2007 года в компании действуют 49 филиалов, в которых работает более 44 тысяч сотрудников.

Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО «Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 7 распределительных центров, на которые приходится порядка 70% всего товарооборота. Также компания располагает и собственным автопарком из 730 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью исключать потери при транспортировке.

Помимо этого на 1 января 2007 года в ассортименте ОАО «Магнит» насчитывалось более 550 наименований товаров собственной торговой марки, что составляет 15,43% в ассортименте и 10,9% в общем объеме продаж.

Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость.

ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях. Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

С 2006 года компания развивает во всех городах России новый формат розничной торговли - федеральную сеть гипермаркетов «Магнит». Гипермаркет представляет собой объект нового для каждого города формата: современная функциональная архитектура, просторная планировка, большая и удобная парковка, продажа полного набора товарного ассортимента для всей семьи в одном месте, организация зоны общественного питания - все это сегодня остро востребовано на рынке услуг каждого города, где мы строим гипермаркеты. На 2011 год запланировано открытие 6-8 гипермаркетов. сейчас в строительстве находится 14 объектов, 13 объектов готовы для проведения проектных и строительных работ. Торговая площадь гипермаркетов варьируется от 3000 - 8500 кв.м. ассортимент будет насчитывать до 30000 наименований товаров, из которых 70% составят продукты питания. Гипермаркеты планируется разместить в четыре города, что сделает возможным их посещение не только автовладельцами.

Сосьете Женераль Восток (BSGV) В Краснодаре заключил договор о предоставлении кредитной линии в размере 1 000 000 000 рублей с ЗАО «Тандер» - операционной компанией сети магазинов «Магнит». Цель кредита - развитие сети «магазин у дома» и гипермаркетов «Магнит».

Российские коммерческие банки сегодня проявляют большой интерес к сегменту продуктового ритейла, демонстрирующему показатели активного роста. Так, за первое полугодие 2011 года оборота розничной торговли вырос на 14,2% и составил 4741 млрд рублей. Причем доля розничного продуктового ритейла составляет не менее 30%, а в крупных городах-миллионерах - до 50% сегмента розничной торговли. Российские сети, проводя экспансию в регионы, постоянно наращивают темпы открытия новых магазинов, при этом часто путем слияний и поглощений, что приводит к высокой потребности во внешнем финансировании. Это в полной мере соответствует политике BSGV.

Банк Сосьете Женераль Восток придерживается стратегии своей материнской компании - французской банковской группы Сосьете Женераль, - для которой инвестиционное финансирование является одним из ключевых направлений работы. «На мой взгляд, выбор BSGV в качестве инвестора такой крупной компанией, как ЗАО «Тандер», говорит о том, что банк смог предложить не обезличенное коммерческое предложение, а максимально адаптированный к особенностям и нуждам компании продукт.. Это в полной мере соответствует политике BSGV по индивидуальной работе с каждым клиентом», - комментирует Генеральный директор филиала BSGV в Краснодаре Илья Саттаров.

Сама компания так определяет свою миссию: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

Цель компании: Стать финансово-мощной устойчивой общероссийской торговлей компанией, используя для этого новейшие технологии в области продаж, логистики, информационных технологий и эффективное управление персоналом.

Задачи компании:

1. Стать мощной финансовой компанией, способной динамично развиваться без привлечения финансов и инвестиций из вне;

2. Применять новейшие технологии в деятельность компании;

3. Создать команду профессионалов-единомышленников с эффективной структурой управления;

4. Сформировать корпоративную культуру компании.

У компании есть огромное желание расти и соответствовать потребностям и желаниям каждого покупателя. Она стремится к тому, чтобы развивать и совершенствовать новые идеи, новые возможности.

Сеть магазинов «Магнит» это:

- Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России - 49 филиалов, более 2089 магазинов в более чем 648 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц;

- Более 49 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;

- Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;

- Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;

- Предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;

- Более 550 наименований товаров под частной маркой.

2.2 Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия ОАО «Магнит» приведена на рисунке 2.2. На ней указаны основные структурные подразделения предприятия. Так как предприятие, выбранное для исследования является Открытым Акционерным Обществом, то высшим органом управления является общее собрание акционеров, т.е. совет директоров, который выбирает генерального директора предприятия. К его компетенции относится:

1. Изменение устава предприятия;

2. Избрание членов совета директоров и ревизионной комиссии и досрочное прекращение их полномочий;

3. Образование исполнительных органов и досрочное погашение их полномочий ;

4. Утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибыли и убытков;

5. Решение о реорганизации и ликвидации предприятия.

2.3 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия

Для того чтобы объективно проанализировать технико-экономические показатели ОАО «Магнит», воспользуемся данными таблицы.

В процессе анализа все показатели хозяйственной деятельности рассматриваются в движении, в сопоставлении с определенной базой. На основе изучения отклонений фактического состояния показателей от базового, выяснения причин их появления раскрывается сущность происходящих экономических процессов. При этом определяется не только причины тех или иных отклонений, но и их направленность и интенсивность воздействия. Таким образом, происходящие процессы приобретают качественную и количественную оценку.

Именно такую оценку мы и попытаемся дать, рассмотрев основные технико-экономические показатели работы предприятия таблица 3 в приложении.

Из таблицы 3 видно, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась выручка от продаж в 2 раза (169306,3 тыс. руб.). увеличилась себестоимость проданной продукции в 1,5 раза (96884,1 тыс. руб.). Это означает, что валовая прибыль предприятия возросла на 16% (4368 тыс. руб.). Таким образом, в 2010 году по сравнению с 2009 годом прослеживается тенденция выручка > затрат, что приводит к увеличению прибыли, но основная тенденция проявится позже.

Что касается среднесписочной численности, то четко просматривается тенденция к привлечению все больших трудовых ресурсов. Что составило 178,5% по сравнению с базисным 2009 годом. Труд работников предприятия оплачивается из фонда оплаты труда, который также увеличился в 2 раза.

Отобразим динамику средств, потраченных на оплату труда и выручки от реализации. В то время, как объем средств, идущих на оплату труда постепенно растет, выручка изменяется скачкообразно и неравномерно (таблица 4).

Рентабельность продаж к 2011 году составила 18,4%. Это создает благоприятные предпосылки для развития предприятия в дальнейшем.

Рассмотрим объемы выручки за 2009 - 2011 гг. на рисунке 5. Из диаграммы видно, что наибольший процент выручки составил в 2010 году (51%).

Таким образом, в 2011 году по сравнению с 209 годом выручка от реализации товаров увеличилась на 78336,1 тыс. руб. (196,3%). Темпы роста валовой прибыли составили 315,8%.

2.4 Анкетирование персонала

Анкетирование респондентов проводилось в магазинах «Магнит», в двух микрорайонах города Ульяновска. Респондентами стали директора различного возраста и персонал магазина. Опрос был воспринят с интересом и люди с готовностью отвечали на ряд поставленных вопросов.

После анализа анкеты были выявлены следующие результаты:

1. Нужно отметить, что за последние 10 лет на Ульяновском рынке продуктов питания произошло перераспределение долей рынка торговли продуктами. Оттеснив продовольственные рынки, традиционные магазины и небольшие торговые павильоны, на первое место вышли современные сетевые продовольственные магазины. 82,2% ульяновцев предпочитают покупать продукты питания в «Пятерочках» и «Магнитах». Более трети населения ходят за продуктами на продовольственный рынок (37,7%). Каждый шестой (16,0%) - в продовольственный гипермаркет «МЕТРО»

2)После анализа 2 вопроса получили такие данные 35% персонала ответили, что их не удовлетворяют система наказаний и правил, система контроля деятельности, методы управления, т.е. их не устраивает административная работа, 35% ответили, что их не удовлетворяет заработная плата, отсутствие продвижения по службе, отсутствие обучения (после 35 лет), т.е. их не устраивает сама программа работы персонала, 30% ответили, что их не удовлетворяют отсутствие корпоративных мероприятий, неудобный режим работы, отсутствие соц благ (материальная помощь). После проведенного анализа цифры были показаны менеджерам и были сделаны отметки которые надо внести в работу персонала уже с учетом анализа анкетирования.

3)После анализа 3 вопроса получили такие данные 20% ответили, что у руководства уважительное отношение, учитывающее мою личность, мои желания и способности, 30% ответили, что руководство вполне адекватное, но не всегда учитывающее возможности сотрудников в производственных ситуациях, 50% ответили, что руководство часто злоупотребляет своим служебным положением. Эти данные также были переданы менеджерам и были сделаны пометки для проверки руководителей по всем магазинам.

4)После анализа 4 вопроса получили такие данные 50% ответили, что руководитель часто осуществляет помощь, поддерживает в работе, 10% ответили, что руководитель предоставляет слишком много свободы, даже когда не надо, 35% ответили, что вполне адекватное, 5% ответили, что руководство слишком требовательное и жестокое. Данные были переданы менеджерам и проведены соответствующие меры для улучшения работы.

5)После анализа 5 вопроса получили данные 60% отметили в своих руководителях требовательность и трудолюбие, 20% отметили профессиональные знания и увлеченность делом, 10% - силу характера и общественная активность, 5% - способность разбираться в людях, 5% - справедливость.

6)После анализа 6 вопроса получили такие данные 36% ответили, что в работе им нравится хороший, дружный коллектив, 34% ответили -- сама работа, 25% ответили -- стабильность организации, 5% ответили -- достойная заработная плата. Данные переданы менеджерам была проведена проверка. В ходе проверки были выявлены ряд ошибок со стороны руководства.

7)После анализа 7 вопроса были получены такие данные 45% ответили -- отсутствие четких инструкций и нормативов как делать правильно, 45% ответили -- несовершенство контроля качества и результатов работы сотрудников.

8)После анализа 8 вопроса были получены такие данные 50% ответили -- более выгодные условия у конкурентов, 35% ответили- отсутствие пересмотра стратегии конкуренции и попытки привлечения клиентов, поисках новых рынков сбыта, 15% ответили -- неблагоприятная ситуация на рынке, низкий спрос.

9)После анализа 9 вопроса получили данные почти все респонденты ответили, что предпочитают премии по результатам работы и ценные подарки.

10)После анализа 10 вопроса получили данные 50% ответили -- близость к дому, возможность профессионального роста, возможность повышения материального благосостояния, 30% ответили -- стабильность компании, самостоятельность, дружелюбный коллектив, 20% ответили -- самореализация.

11)После анализа 11 вопроса получили данные 50% ответили -- стабильность и уверенность в будущем, 45% - престиж и авторитет компании, 5% - необходимость зарабатывать на жизнь.

12)После анализа 12 вопроса получили данные почти все респонденты ответили от выполнения заданных объектов и от уровня квалификации.

13)После анализа 13 вопроса получили данные 75% ответили -- повышение уровня заработной платы, 10% - возможность обучения, 15% ответили -- увеличение дохода за счет бонусов и премий.

14)После анализа 14 вопроса получили данные 85% ответили -- превышает возможности, 15% соответствуют возможностям.

15)После анализа 15 вопроса получили данные 98% ответили эффективно используют способности.

2.5 Анкетирование директоров

После анализа анкеты были выявлены следующие результаты:

1. Нужно отметить, что за последние 10 лет на Ульяновском рынке продуктов питания произошло перераспределение долей рынка торговли продуктами. Оттеснив продовольственные рынки, традиционные магазины и небольшие торговые павильоны, на первое место вышли современные сетевые продовольственные магазины. 82,2% ульяновцев предпочитают покупать продукты питания в «Пятерочках» и «Магнитах». Более трети населения ходят за продуктами на продовольственный рынок (37,7%). Каждый шестой (16,0%) - в продовольственный гипермаркет («Окей», «Перекресток», «МЕТРО»

2)После анализа 2 вопроса были получены такие данные 45% ответили -- отсутствие четких инструкций и нормативов как делать правильно, 45% ответили -- несовершенство контроля качества и результатов работы сотрудников.

3)После анализа 3 вопроса были получены такие данные 50% ответили -- более выгодные условия у конкурентов, 35% ответили- отсутствие пересмотра стратегии конкуренции и попытки привлечения клиентов, поисках новых рынков сбыта, 15% ответили -- неблагоприятная ситуация на рынке, низкий спрос.

4)После анализа 4 вопроса получили данные почти все респонденты ответили, что предпочитают премии по результатам работы и ценные подарки.

5)После анализа 5 вопроса получили данные 50% ответили -- близость к дому, возможность профессионального роста, возможность повышения материального благосостояния, 30% ответили -- стабильность компании, самостоятельность, дружелюбный коллектив, 20% ответили -- самореализация.

6)После анализа 6 вопроса получили такие данные 36% ответили, что в работе им нравится хороший, дружный коллектив, 34% ответили -- сама работа, 25% ответили -- стабильность организации, 5% ответили -- достойная заработная плата. Данные переданы менеджерам была проведена проверка. В ходе проверки были выявлены ряд ошибок со стороны руководства.

7)После анализа 7 вопроса получили данные почти все респонденты ответили от выполнения заданных объектов и от уровня квалификации

8)После анализа 8 вопроса получили данные 75% ответили -- повышение уровня заработной платы, 10% - возможность обучения, 15% ответили -- увеличение дохода за счет бонусов и премий.

9)После анализа 9 вопроса получили данные 85% ответили -- превышает возможности, 15% соответствуют возможностям.

10)После анализа 10 вопроса получили данные 98% ответили эффективно используют способности.

11)После анализа 11 вопроса были получены данные 75% ответили, что большинство персонала уверенны, 25% ответили - большинство затрудняются ответить.

12) После анализа 12 вопроса получили данные 90% ответили формирование и рост, 10% ответили, что не знают.

13) После анализа 13 вопроса получили данные 50 % ответили - стабильная, 20% ответили - ослабевает, 30% ответили - усиливается.

14) После анализа 14 вопроса получили данные 50% ответили - они не совсем готовы к тем условиям жизни, в которых сейчас приходится жить, 25% ответили - неуверенность связана с изменением их положения в обществе, 25% ответили - основная причина в том, что многие рассчитывают что кто-то решит их проблемы, тогда как сейчас человек должен сам создавать свою жизнь.

15) После анализа 15 вопроса получили данные 35% ответили - в целом отношение положительное, большинство довольны существующими условиями, 15% ответили - затрудняюсь ответить, 50% ответили - отношение скорее положительное, чем отрицательное.

Все данные были переданы менеджерам и были проведены соответствующие меры для улучшения работы персонала.

авторитет власть лидерство менеджер



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Раньше, в стабильных условиях, господствовала так называемая «рациональная организация» (главными теоретиками которой были Ф. Тэйлор и М.Вебер). Она предусматривала порядок, установленный четко разработанными правилами. Рационалистическое направление имело и имеет широкое распространение. Оно прошло путь от улучшения трудовых операций путем хронометража, до внедрения ЭВМ, промышленных роботов и целевых программ.

Рациональное управление основывается на ряде принципов, главные из которых:

- четкая структура управления: кто за что отвечает, кому подчиняется, с кем и по каким вопросам взаимодействует;

- известные и соблюдаемые правила работы;

- система контроля за этими правилами с применением соответствующих стимулов и санкций к подчиненным;

- оценка деятельности на основании этих принципов.

Существуют определенные правила, которые соблюдаются при организации процесса «мозгового штурма»:

- не критиковать и не одергивать говорящего;

- никогда не называть высказанную идею нереальной или абсурдной;

- необходимо стараться набирать как можно большее количество идей, не обращая внимания на их качество. «Мозговой штурм» создает предпосылки для творческого мышления, поэтому, чем больше предложений, тем лучше;

- следует всячески приветствовать творческие порывы. Каждый участник может развить идеи, высказанные другими;

- все предложения должны обязательно фиксироваться.

Рассмотрев главные подходы к управлению производственной организации, перейдем к анализу управленческих ценностей и моделей поведения руководителя.

Стиль управления в значительной мере зависит от уровня культуры и ценностных ориентации руководителя. Стиль работы руководителя, особенность, его компетентность в современных динамично меняющихся социально-экономических условиях определяет успешную работу возглавляемой им организации.

Если обобщить многогранную деятельность руководителя, то можно выделить три ее главных направления:

- управление технико-технологической подсистемой предприятия;

- управление его экономической подсистемой;

- управление социальной подсистемой - производственным коллективом.

И хотя в реальной практике управление этими подсистемами представляет собой единый процесс, все же следует констатировать, что управление коллективом представляет наиболее сложную задачу для руководителя, по крайней мере, по двум причинам. Во-первых, социальная организация обладает исключительной сложностью, особенно в сфере неформальных отношений, во-вторых, потому что в подавляющем своем большинстве руководители являются техническими специалистами, инженерами, которых в техническом вузе искусству управления людьми учат явно недостаточно.

Они знают цели организации, но не всегда ясно представляют, что работники имеют свои собственные цели, далеко не всегда совпадающие с целями организации. А искусство руководителя и заключается в умении согласовывать личные цели работников, их потребности и интересы с целями и интересами организации. Руководитель постоянно находится в системе отношений с руководимым им коллективом, вышестоящим руководством и смежными руководителями.

Практика показывает, что во взаимоотношениях руководителя и коллектива порой возникают критические ситуации, которые невозможно ни объяснить, ни опровергнуть ссылками на «объективные обстоятельства». Они есть проявление низкой управленческой культуры руководителя, которая заключается в недооценке «человеческого фактора» производства.

На наших предприятиях принципы управления во многих случаях такие же, какие были в начале века, когда широкое распространение приобрела система Тейлора. Как известно, концепция тейлоризма исходит из установки, что исполнитель ленив и пассивен и поэтому требует по отношению к себе жестких стандартизованных управленческих воздействий. Современное же понимание культуры единоначалия включает в себя весьма обширный арсенал приемов работы с людьми, которые приняли характер норм. Среди них можно выделить следующие:

- четкое понимание руководителем общественно-значимых ценностей;

- четкое видение перспектив развития;

- инновационный, творческий подход к решению возникающих проблем;

- знание принципов управления;

- постоянное саморазвитие;

- умение наладить групповую работу;

- корректная манера поведения, способность управлять собой, уважительное отношение к подчиненным;

- знание основ социальной психологии.

В структуре управленческой позиции руководителя (УПР) выделяются два главных компонента: власть и авторитет. Власть есть такая форма социальных отношений, которая определяет действия других людей посредством административно-правовых механизмов. Система власти включает в себя отношения господства и подчинения, отношения субординации (многоуровневого подчинения) и иерархии. Авторитет, в отличие от власти, есть персональная характеристика того или иного руководителя. Авторитет основывается на уважении и, в следствии этого, добровольном подчинении личности, а не должности. На должность назначают, авторитет завоевывают. Если властные полномочия подкреплены авторитетом, это существенно укрепляет УПР.

Мы же рассмотрим социальный аспект, факторы, которые негативно влияют на оценку работниками руководителя, ослабляют его управленческую позицию. Эти факторы могут быть сведены, в основном, к следующим:

- некритическая приверженность прецедентам, прошлому опыту. Опыт - это всегда прошлое знание, а действительность - сочетание новых ситуаций, которые требуют новых решений;

- необъективная оценка кадров, определяющая их последующее поведение. Она сводится к следующим позициям:

- ошибка излишней снисходительности - тенденция оценивать всех работников выше их истинного уровня;

- ошибка излишней требовательности - тенденция оценивать работников ниже их истинного уровня. Считается, что при этом повышается личная ответственность работников, хотя бывает как раз наоборот;

- ошибка личной предрасположенности ситуация, когда личное пристрастие руководителя влияет на оценку больше, чем деловые качества работника;

- ошибка по свежести впечатлений - тенденция использовать лишь последние события деятельности работника как базу для решения о его рейтинге вместо того, чтобы анализировать результативность за более длительные отрезки времени;

- ошибка под воздействием «эффекта ореола», когда руководитель оценивает работника на основе общего впечатления (хорошего или плохого), которое произвел на него работник.

Управленческий стиль есть совокупность типичных взглядов, ценностей, разделяемых руководителем по отношению к руководимому им коллективу. Наиболее типичными являются следующие стили управленческого мышления: технократический, финансовый, юридический и социологический. Разумеется, в реальной практике управления все они сочетаются, но речь идет о том, какая позиция преобладает.

Определяющими свойствами технократического стиля мышления являются ориентация на модель единственного наилучшего пути, однажды зафиксированной цели, неприемлемость участия в выработке решений тех, кто не является профессиональными специалистами в данной сфере деятельности. С ними допускается, и то в крайнем случае, обсуждение целей, но не средств. Интерес исполнителей, их видение проблемы не считается фактором, достойным внимания.

Технократическое мышление, перенесенное в социальную сферу, порождает корпоративность административного управления, сопротивление нововведениям. При этом становится невозможным мобилизовать социальный потенциал организации. Как правило, руководители с технократическим мышлением являются сторонниками существующей системы со всеми ее достоинствами и недостатками, противниками перемен.

Финансовое мышление основано на приоритете экономических категорий, оценке результатов деятельности производственной организации в стоимостном выражении, однако оно не очень связывается с процессами социальных изменений и нововведениями, вытекающими из этих изменений.

Юридическое мышление концентрирует свое внимание на формальной стороне взаимоотношений, ответственности, выполнении обязательств, правовых процедур. Такое понимание, безусловно, чрезвычайно важно для утверждения принципов правовой экономики, успешного развития цивилизованных рыночных отношений. Тем не менее, в юридическом мышлении заменили придание исключительной роли юридическим нормам в регулировании трудовой деятельности без достаточного учета конкретных условий социально-экономической жизни организации.

Особо следует остановиться на социологическом стиле мышления. Он заключает в себя понимание человека как определяющего фактора производства, как социального деятеля во всем богатстве технических, экономических, юридических и особенно социальных отношений. Такой стиль дает возможность руководителю управлять организацией, учитывая возможность вырабатывать стратегию ее развития в изменяющихся условиях. Само же это развитие становится ведущим фактором принятия эффективных управленческих решений в нестандартных ситуациях, используя социальный потенциал руководимой организации.

В процессе организации труда руководителя не нужно доходить до абсурда - труд руководителя очень специфичен и не повторим. При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи.

3.1 Основные теории лидерства

Феномен лидерства занимает особое место в политической психологии в силу своей яркости и занимательности. Ели для политической науки главной проблемой является власть, то для политической психологии - конкретное выражение этой власти в «человеческом факторе» политики. Это конкретное выражение имеет две ипостаси. С одной стороны, власть в политико-психологическом измерении - это способность властвующего субъекта («верхов») заставить себе подчиняться, то есть некоторая потенция лидера, политического института или режима. С другой стороны, власть - это готовность «низов» подчиняться «верхам». Так возникают две стороны одной медали: способность «верхов» и готовность «низов». Каков «удельный вес» каждого из этих компонентов, зависит от многих обстоятельств в каждом конкретном случае.

Феномен лидерства - наиболее изучаемая проблема политической психологии. Именно здесь накоплен основной массив исследований, концепций и попыток теоретического обобщения. При изучении этого раздела политической психологии наиболее продуктивно постоянное обращение к истории проблемы, углубленный исторический экскурс в проведенные ранее исследования. В исследованиях феномена лидерства пока еще нет «окончательного диагноза», который позволил бы кратко суммировать и обобщить достижения, отбросив заведомо неверные концепции.

Феномен лидерства - наиболее благодарная тема для политических психологов. Занятие ею обеспечивает интерес широкой публики и спрос самих политиков. То есть, одновременно, приносит редкое сочетание славы и денег. Все сказанное объясняет повышенной внимание, которое проявляется к данной проблеме. Учитывая это, рассмотрим накопленные научные данные максимально широко. Отметим, что каждый последующий подход не зачеркивал предыдущие, а надстраивался над ними. Так сложилось объемное, многомерное понимание феномена лидерства.

Пропустим, по причине чистой описательности и отсутствия серьезного анализа, предысторию изучения феномена лидерства. Попытки его политико-психологического рассмотрения - достояние всей письменной истории человечества. Однако до конца 19 - начала 20 веков основные подходы к проблеме носили сугубо описательный характер. Анализ стал достоянием 20 века. Различные теории вплотную попытались объяснить природу лидерства и выявить факторы, влияющие на этот феномен. В обобщенном виде можно выделить несколько групп подобных теорий.

Теории «героев» и теории «черт». Теории данной группы - из самых древнейших. Кратко упомянем лишь некоторые их истоки. Как известно, значительная часть политико-психологических черт и особенностей детерминирована социокультурными обстоятельствами. Так, древние египтяне приписывали своему императору «божественные черты»: «властное высказывание» в устах, «понимание в сердце», но «язык его - усыпальница справедливости». Гомеровская Илиада раскрыла четыре необходимых, по мнению древних греков, качеств вождей: справедливость (Агамемнон), мудрость (Нестор), хитрость (Одиссей) и доблесть (Ахилл). Перечни таких или похожих качеств встречаются в самых разных культурах: правда, модели поведения лидеров и «наборы» лидерских «черт» со временем не раз менялись. Тем не менее, образы героев были, есть и всегда будут. Во всяком случае, пока сохраняются сторонники понимания истории как творения «героев», великих людей. Значит, будут множиться и списки «героических» черт.

В 20 веке известные представители «героической» теории (Т.Карлайл, Е. Джен-нингс, Дж. Дауд) пытались изучать качества, «передающиеся по наследству» и «способствующие завлечению масс». Затем, вслед за «героической» уже «теория черт» попыталась дать ответ на вопрос, какими свойствами должен обладать лидер как особый субъект деятельности. Ее сторонники (Л.Бернард, В. Бинхам, О. Тэд, С. Килбоурн и др.) считали, что лидером человека делают определенные психологические качества и свойства («черты»). Лидер рассматривался ими через призму ряда факторов, во -первых, к таким факторам относились его «способности» - умственные, вербальные. Во -вторых, «достижения» - образование и физическое развитие. В-третьих, «ответственность» - зависимость, инициатива, упорство, желание. В-четвертых, «участие» - активность, кооперация. В-пятых, «статус» - социально-экономическое положение, популярность. В-шестых, важными признавались «ситуационные черты» личности.

Выделим основные качества, которые сторонники этой теории считали необходимыми для лидера:

- сильное стремление к ответственности и завершению дела;

- энергия и упорство в достижении цели, рискованность и оригинальность в решении проблем;

- инициативность;

- самоуверенность;

- способность влиять на поведение окружающих, структурировать социальные взаимоотношения;

- желание принять на себя все последствия действий и решений;

- способность противостоять фрустрации и распаду группы.

Можно по-разному относиться к подобным взглядам. Однако обратим внимание на любопытные результаты, которые принесло комплексное исследование лидерского поведения, проведенное в прикладных целях по заказу госдепартамента США в 1979 году. Оно показало, что наиболее важные черты современного политического лидера - это неформализованные организаторские навыки, избегание бюрократических подходов, терпимость к фрустрации, прямота суждений, способность выслушать чужое мнение, энергичность, ресурс роста и юмор. Согласимся, что годы идут, а качества. Приписываемые лидеру, остаются неизменными. При этом забавно, что интеллектуальные способности до сих пор не считаются обязательными для лидера.

В разработку «теории черт» внес свой вклад М.Вебер. Он считал: «три качества являются для политика решающими: страсть, чувство ответственности и глазомер….

Страсть в смысле ориентации на существо дела, страстной самоотдачи делу… Глазомер, способный с внутренней собранностью и спокойствием поддаться воздействию реальностей… требуется дистанция по отношению к вещам и людям…. Проблема состоит в том, чтобы втиснуть в одну и ту же душу и жаркую страсть, и холодный глазомер» {7. CTP. 690-691}.

При всей своей занимательности, теории «героев» и «черт» мало продуктивны в научном отношении. Они позволяют красиво описывать яркий феномен, но не приближают проникновение в его суть. Несмотря на общее признание этого, теории такого рода продолжают множить число своих сторонников, создавать все новые списки необходимых лидерских качеств. В определенной мере, это инерция прежних, описательных подходов. Научное изучение феномена лидерства пошло дальше.

Теория среды. Основное положение группы теорий, объединяемых под этим названием, гласит: лидерство является функцией окружения, т.е. определенных времени, места и обстоятельств, в том числе культурных. Этот подход игнорировал индивидуальные различия людей, объясняя их поведение исключительно требованиями среды. Так, согласно Е. Богардусу, тип лидерства в группе прежде всего зависит от природы группы и проблем, которые ей предстоит решать.

В. Хоккинг предполагал, что лидерство - функция группы, которая передается лидеру, только когда группа желает следовать выдвинутой им программе. В этой связи Х. Персон выдвинул две гипотезы:

1) каждая ситуация определяет как качества лидера, так и самого лидера;

2) качества индивида, которые определяются ситуацией как лидерские качества, являются результатом предыдущих лидерских ситуаций. Не вызывая отторжения, такие выводы, однако, также мало чего прояснили.

В свое время Дж. Шнейдер с удивлением обнаружил, что количество генералов в Англии в разные времена было прямо пропорционально количеству военных конфликтов, в которых участвовала страна. Это стало наиболее яркой иллюстрацией справедливости теорий среды. Для оценки их сути воспользуемся высказыванием А. Мерфи: ситуация вызывает лидера, который и должен стать инструментом разрешения проблемы. То есть ситуация ситуацией, но и сам лидер что-то значит.

Личностно-ситуационные теории. Эта группа теорий как бы симбиозом двух предыдущих. В ее рамках одновременно рассматриваются как психологические черты лидера, так и условия, в которых происходит процесс лидерства. В частности, по мнению С. Казе, лидерство генерируется тремя основными факторами: личностными качествами лидера, группой его последователей и сложившейся ситуацией или «событием» (например, проблемой, которую решает группа).

Х. Стогдилл и С. Шартл предложили описывать лидерство через понятия «статус», «взаимодействие», «сознание», и «поведение» индивидов по отношению к другим членам организованной группы. Следовательно, лидерство рассматривается скорее как система отношений людей, а не как характеристика изолированного индивида.

Х. Герт и С. Миллз считали, что для понимания феномена лидерства надо уделять специальное внимание таким факторам, как черты и мотивы лидера, его общественный имидж, мотивы его последователей, черты лидерской роли, а также учитывать «институциональный контекст» и «ситуацию».

Таким образом, в разных вариантах теории данной группы пытались расширить достоинства предыдущих подходов. Однако достичь желаемого удалось не во всем.

Теории взаимодействия-ожидания. Согласно взглядам Дж. Хоманса и Дж. Хемфилда, теория лидерства должна рассматривать три основные переменные: действие, взаимодействие и настроение. Это предполагает, что усилие взаимодействия и участие в совместной деятельности связано с усилением чувства взаимной симпатии, а также с внесением большей определенности в групповые нормы. Лидер в этой теории определяется как, прежде всего, инициатор взаимодействия.

Например, теория «усиления ожиданий» Р. Стогдилла основана на простом утверждении. У членов группы, считал он, в процессе взаимодействия усиливаются ожидания того, что каждый из них будет продолжать действовать соответствующим образом. Роль индивида определяется взаимными ожиданиями, экспектациями, и, если его действия совпадают с ожиданиями группы, ему будет разрешено к ней присоединиться, т.е. его допустят (примут) в группу. Лидерский потенциал человека зависит от его способности инициировать нужные взаимодействия и ожидания.

Согласно теории «целевого поведения» (pant-goal theory) М. Эванса, степень проявления внимания лидером определяет осознание последователями будущего поощрения, а степень инициирования структуры лидером определяет осознание «мотивационная теория» (Р. Хау, Б. Басе) понимала лидерство как попытку изменения поведения членов группы через изменение их мотивации. Ф. Фидлер считал, что «лидерское поведение» зависит от требований конкретной ситуации. Например, «ориентированный на работу» лидер будет эффективным в крайних ситуациях (слишком легкая или слишком тяжелая работа). Лидер же, ориентированный «на взаимоотношения», обычно эффективен при решении «умеренных», как бы «промежуточных» проблем.

«Гуманистические» теории лидерства. Группа теорий лидерства, получивших название «гуманистические», во главу угла ставила развитие эффективной организации. По мнению представителей этого подхода, человек по самой своей природе - «существо мотивированное», а организация по своей природе всегда структурирована и контролируема. Главной функцией лидерства является модификация организации с целью обеспечения свободы индивидов для реализации их мотивационного потенциала и удовлетворения своих нужд - однако, при одновременном достижении целей организации.

Д. Мак-Грегор разработал две теории организующего лидера. Первая, так называемая теория Х, основана на предположении, что индивиды обычно пассивны, противостоят нуждам организации и, следовательно, их необходимо направлять и «мотивировать». Вторая, теория Y,основана на предположении, что люди уже обладают мотивацией и стремятся к ответственности, поэтому необходимо так их организовывать и направлять, чтобы они одновременно реализовывали и свои цели, и цели организации. Две эти теории отражали, по сути, два этапа развития организации.

С. Аргирис также указывал на наличие конфликта между организацией и индивидом. По его мнению, природа организации предполагает структурирование ролей ее членов и контроль над исполнением ими своих обязательств. В природе человека заложено стремление к самореализации через проявление инициативы и ответственности. Значит, эффективное лидерство должно принимать это во внимание и опираться, прежде всего, на эти качества.

Р. Ликерт считал, что лидерство - процесс относительный, и лидер должен принимать во внимание ожидания, ценности, межличностные навыки подчиненных. Лидер должен дать подчиненным понять, что организационный процесс направлен на их пользу, так как обеспечивает им свободу для ответственного и инициативного принятия решений.

В рамках данной теории Р.Блайк и ДЖ. Моутон сумели изобразить лидерство графически: по оси абсцисс - забота об индивидах, по оси ординат - забота о результате. Чем выше значения этих координат, тем больше развиты отношения доверия и уважения в организации.

В целом же, отметив условную «гуманистичность» данных теорий, сделаем вывод: это был все таки шаг вперед по сравнению с предшественниками. Гуманистический подход опирается на углубленный анализ личностно-психологических корней феномена лидерства.

Теории обмена. Представители данной теории (Дж. Хоманс, Дж. Марч, Х. Келли и др.) исходят из того, что общественные отношения представляют собой форму особого обмена, в ходе которого члены группы вносят определенный не только реальный, но и сугубо психологический вклад, за что получают некий психологический «доход». Взаимодействие продолжается до тех пор, пока все участники находят такой обмен взаимовыгодным. Т. Джакобс сформулировал свой вариант теории обмена следующим образом: группа предоставляет лидеру статус и уважение в обмен на его необычные способности к достижению цели. Процесс обмена сложно организован, он включает многочисленные системы «кредитования» и сложные «выплаты».

Данная группа теорий, будучи суперрационалистичной, отражает, безусловно лишь одну из сторон феномена лидерства. Однако ее влияние на современную политическую психологию значительно. Обобщенно говоря, вся история изучения феномена лидерства привела к тому, что воцарились два суперподхода: рационалистический и гуманистический.

Мотивационные теории лидерства. Согласно В. Стоуну, мотив - это своеобразная выученная «навязчивая идея», основанная на внутренней потребности компетентно обращаться с окружающей средой. Независимо от первоначальной потребности (власть, престиж, самовыражение), мотивация зависит от осознаваемых человеком возможностей. Естественно, слишком сильная мотивация может исказить восприятие. Например, слишком сильно мотивированный кандидат, объективно имеющий мало шансов на успех, может слепо верить в свою победу на выборах. Однако, чаще всего, индивид выставляет свою кандидатуру, когда он осознает, что у него есть вероятность победить, достаточно навыков и серьезная поддержка. Как заметил Д. Шлезингер, «амбиции часто развиваются в специфической ситуации как ответная реакция на возможности, открывающиеся политику». «Теория амбиций» предполагает рациональную оценку ситуации. Дж. Штерн предложил следующую формулу мотивации:

Мотивации = f (мотив х ожидание х стимул).

Это означает, что амбиции кандидата представляют собой функцию от трех переменных. Во-первых, от его личных мотивов (власть, успех, уважение). Во-вторых, от его ожиданий относительно занятия должности. В-третьих, от «ценности приза». Ожидания индивида определяются его отношением к политической системе, будущими возможностями как политика, оценкой собственных способностей и вероятной поддержкой. Другими словами, три вещи - будущий престиж, власть и зарплата - определяют амбиции политика.

Мотивация, по Дж. Аткинсону, подразделяется на два типа: мотивация успеха (МУ) - и мотивация избежания неудачи (МН). На языке формул записать:

МУ= f (МУ х ОУ х СУ),

МН= f (МН х ОН х СН).

То есть уровень удовлетворения в случае успеха и степень унижения в случае поражений зависят от субъективных ожиданий индивида относительно возможных последствий как того, так и другого. В случае, если в мотивационной модели индивида МН превышает МУ, индивид выбирает либо ситуацию со стопроцентным успехом, либо очень рискованные предприятия (для легкого оправдания своего провала). Если МН равна МУ, то результативная мотивация равна нулю, она практически отсутствует. И наконец, чем больше МУ по сравнению с МН, тем выше субъективная вероятность успеха, так как относительная сила мотивации влияет на эту вероятность и смещает ее вверх. Беспокойство относительно провала тем сильнее, чем меньше возможность успеха приближается к границе 50\ 50.

Итак, для лидерства важен мотив плюс возможность его реализации, так как мотив без такой возможности равен движению без направления. Известный сторонник гуманистической психологии А. Маслоу в своей теории иерархических потребностей утверждал, что корни лидерства возникают в процессе трансформации человеческих желаний (мотивы, исходящие из чувств) в потребности, социальные стремления, коллективные ожидания и политические требования, т.е. в мотивы, зависящие от среды. В иерархии потребностей на низшем уровне находятся физиологические потребности, на среднем - обеспечение безопасности, на высшем уровне - аффективные потребности. Фрустрация низших потребностей увеличивает мотивацию для их удовлетворения. Задача лидера - предотвращение фрустрации, апатии, неврозов и других форм «общественных расстройств» через трансформацию потребностей граждан в социально-продуктивном направлении. Лидеры как бы конвертируют надежды и стремления в санкционированные ожидания. Цепочка контролируемого лидером состояния ведомых такова: