Этот простой тест позволит выявить слабые места в знаниях и умениях менеджера и специалиста по персоналу. Если сумма баллов меньше 18, то навыки проведения собеседования необходимо улучшить, иначе есть риск укомплектовать штат неквалифицированными сотрудниками. Результат от 19 до 32 говорит о неплохом владении методикой проведения интервью с кандидатами на вакантную должность. Если итоговая сумма баллов больше 33, то отдел по управлению персоналом хорошо умеет проводить собеседование, но это не исключает необходимость постоянного совершенствования своих профессиональных навыков. Результат руководителя ООО «Прайм» составил 28 баллов.

4. При подготовке к собеседованию необходимо создать папку кандидата. Первым документом в этой папке будет резюме конкретного кандидата. Затем туда можно вложить лист оценки кандидата, в который следует проставлять баллы в ходе собеседования, записывать комментарии. Менеджер по персоналу подводит итог беседы с человеком, проставляя ему общую оценку. Данная форма позволяет упростить процесс сравнивания кандидатов друг с другом, тем самым, упрощая работу отдела кадров и непосредственных начальников в ходе выбора наилучшего для фирмы сотрудника. В таблице стоит отмечать общие характеристики кандидата: коммуникабельность, уверенность в себе, лидерство, аналитические способности.

5. Перед проведением интервью необходимо определить наиболее подходящий тип собеседования. На данный момент существует 5 типов собеседования:

ь Собеседование - Допрос. Интервьюер проявляет постоянную активность, задает вопросы, на которые чаще всего собеседник может ответить только "да" или "нет", позволяет себе перебивать собеседника. Складывается четкое впечатление, что основное намерение интервьюера - уличить кандидата в некомпетентности или обмане. Такой стиль проведения интервью дает возможность проверить кандидата на стрессоустойчивость и выявить характерный тип реакции на сложную межличностную ситуацию общения. При таком сценарии проведения интервью у кандидата нет возможности подробно описать свой опыт, соответственно у интервьюера не может его объективно оценить. Надо отметить, что собеседования -допроса хорошо использовать для уточнения существенных деталей в ходе описания кандидатом своего прошлого опыта.

ь Игра в прятки или "Ёжик в тумане". Этот стиль характеризуется стремлением интервьюера запутать кандидата, сбить его с толку, постараться ничего конкретного не сказать о своей компании. В ответ на вопрос кандидата о зарплате звучит фраза "Это будет обсуждаться после того, как мы поймем, что Вы нам подходите". Такой стиль собеседования прекрасно действует на бывших военных, людей предпенсионного возраста и новичков на рынке труда, которые уважают серьезный подход к коммерческой тайне, но сильно раздражает и настораживает опытных специалистов.

ь Соло. Для этого стиля собеседования характерно то, что после нескольких вопросов, интервьюер начинает долго, подробно и пространно рассказывать о фирме, ее истории, ее планах, о должности, какие люди и как работают в компании. Этот стиль интервью производит неизгладимое первое впечатление на большинство кандидатов, особенно неискушенных в поисках работы. Элементы краткого солирования полезны в последней трети собеседования. Стоит рассказать о значимых вещах поподробнее и достаточно вдохновенно, чтобы "заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

ь Испытание. После того, как интервьюер задаст несколько обязательных вопросов, кандидату предлагается решить некую профессиональную или "поведенческую" задачу (или ряд подобных задач). Такой стиль собеседования позволяет достоверно проверить практические специальные навыки.

ь Интервью как партнерские переговоры. Весь разговор происходит «на равных». Так же как и при стиле "допрос", при партнерских переговорах задается много вопросов, однако существуют коренные отличия: вопросы задают оба собеседника, и преобладают вопросы "открытого" типа. Стиль партнерских переговоров позволяет получить максимально полно необходимую информацию о кандидате и заложить хорошую основу для дальнейшего взаимодействия с новым сотрудником.

6. Собеседование должно быть структурировано. Необходимо разработать список вопросов, касающихся трудовой деятельности, личных планов, отношений с бывшими коллегами, начальством и клиентами. Для достижения наилучшего результата вопросы должны быть разнообразны по своей структуре: отбор наем персонал набор

ь Вопросы, требующие краткого ответа (общие вопросы). Сколько лет вы работали в компании?

ь Вопросы, требующие развернутого ответа (открытые вопросы). Почему вы выбрали именно наше предприятие?

ь Вопросы о предыдущем опыте работы. Эти вопросы основываются на предположении, что действия, совершенные в прошлом, могут предопределять действия в будущем. То есть считается, что человек будет трудиться на новом месте работы так же, как он трудился и на предыдущих работах. Вы можете привести пример, когда вам приходилось работать под давлением жестких временных рамок?

ь Вопросы о слабых сторонах кандидата. Расскажите о своих недостатках.

ь Зеркальные утверждения (повтор фраз). Этот способ заключается в повторе ключевого утверждения. Подобные вопросы нужно использовать для того, чтобы выделить суть ответа кандидата и выяснить как можно больше подробностей. Задача менеджера по персоналу - просто повторить суть какого-либо высказывания. Итак, если вам случается опоздать на работу на два часа, то вы потом на эти два часа задерживаетесь на работе, чтобы сделать то, что должны были сделать?

ь Альтернативные вопросы. Подобный метод полезен для того, чтобы проверить, как и насколько хорошо кандидат умеет принимать решения и осуществлять выбор альтернативы. Что, вы предпочтете: быть в большинстве или отстаивать собственное мнение?

ь Наводящие вопросы. Можно использовать их для подтверждения какой-либо информации, для того, чтобы заставить кандидата более подробно изложить свою точку зрения на какую-либо определенную тему. В нашей компании существует правило, что клиент всегда прав. Что вы думаете по этому поводу?

ь Вопросы-"погонялки". Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.

7. При проведении собеседования необходимо применять тесты на профессиональную пригодность и диагностику различных качеств и характеристик личности. Тесты на профессиональную пригодность представляют собой вопросы и задания из профессиональной деятельности - заполнение бумаг, работа с договорами и законами, анализ ситуации. Так, например, бухгалтера проверяют на знание бухгалтерской отчетности, бухгалтерского законодательства. У пробных заданий есть много преимуществ. С точки зрения компании, когда пробные задания отражают специфику работу, это обеспечивает проверку опытности и компетенции кандидатов еще до трудоустройства. С точки зрения кандидата, пробные задания служат реалистичным представлением работы и дают человеку возможность “самоотбора” - он сам может решить, участвовать в дальнейшем процессе отбора или отказаться от него. В заданиях практически отсутствует необъективность: тест фокусируется на том, что кандидат может делать, а что нет. Разновидность тестов на профессиональную пригодность - индивидуальные деловые упражнения. В этом типе упражнений участнику передаются дела его предшественника, с которыми он должен справиться в течение определенного периода времени. Участник должен решить ряд проблем, которые могут возникнуть в подобных случаях, на разных уровнях организации, различной сложности и объема. Эти упражнения предоставляют идеальную возможность оценить рациональность и аналитические способности участника, его решительность и инициативность.

8. Для диагностики различных характеристик личности существуют множество тестов и психологических заданий. Опросник Кеттела является одним из наиболее распространенных анкетных методов оценки индивидуально-психологических особенностей личности как за рубежом, так и в России. Наибольшая популярность у формы С, состоящей из 105 вопросов. Он разработан под руководством Р.Б. Кеттела и предназначен для написания широкой сферы индивидуально-личностных отношений. Отличительной чертой данного опросника является его ориентация на выявление относительно независимых 16 факторов (первичных черт) личности, выделенных первоначально Кеттелом. Наибольшее распространение опросник получил в медицинской психологии при диагностике профессионально важных качеств. Перед началом опроса кандидату дают специальный бланк, на котором он должен делать определенные пометки, по мере прочтения вопросов. Контрольное время испытания 25-30 минут. Результаты применения данной методики позволяют определить психологические особенности темперамента и характера. Причем каждый фактор содержит не только качественную и количественную оценку внутренней природы человека, но и включает в себя ее характеристику со стороны межличностных отношений. Отдельные факторы объединены в блоки по трем направлениям: интеллектуальный блок (уровень интеллекта), эмоционально-волевой блок (степень тревожности), коммуникативный блок (открытость, замкнутость). Специалист по персоналу на отдельном бланке фиксирует результаты теста и прикрепляет его к анкете кандидата. Необходимо использовать несколько тестов для опровержения или подтверждения результатов. В паре с тестом Кеттела можно провести тестирование по пятифакторному личностному опроснику МакКрае - Коста («Большая пятерка»). Он разработан американскими психологами Р. МакКрае и П. Коста в 1983 году. В последующем опросник совершенствовался и в окончательном виде в 1992 г. представлен тестом NEO PI. В настоящее время тест-опросник «Большая пятерка» приобрел большую популярность и практическое значение как за рубежом, так и в России. В русском переводе опросник был адаптирован к условиям русской культуры В.Е. Орлом в соавторстве с А.А. Рукавишниковым и И.Г. Сениным. Пятифакторный тест-опросник представляет собой набор из 75 парных, противоположных по своему значению, стимульных высказываний, характеризующих поведение человека. Стимульный материал имеет пятиступенчатую оценочную шкалу Лайкерта (-2; -1; 0; 1; 2), с помощью которой можно измерять степень выраженности каждого из пяти факторов (экстраверсия - интроверсия; привязанность - обособленность; самоконтроль - импульсивность; эмоциональная неустойчивость - эмоциональная устойчивость; экспрессивность - практичность). На основе уже анализа первичных факторов можно составить определенное представление о характерологических особенностях испытуемого.

9. Для выявления склонности к позиционированию кандидата в рабочих отношениях, предпочтений работать в команде, самостоятельно или в качестве руководителя применяется методика «Одиночка» -- «Менеджер» -- «Командный игрок». Эту методику необходимо применять на собеседованиях на любую должность, так как очень важно как можно раньше оценить особенности поведения кандидата в команде. Суть данного метода в том, что человеку задаются вопросы о его предыдущей работе, при этом особое внимание обращается на то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к другим участникам событий. Примеры вопросов: Опишите свое самое большое достижение/2-3 основных достижения. Опишите рабочую ситуацию, о которой Вам наиболее приятно вспоминать.

Примеры ответов и их интерпретации:

А) На предыдущем месте работы я придумал новую систему работы с дистрибьюторами, которая дала мне рост объема продаж на 45%. Кстати, потом эту систему применяли и другие сотрудники нашего отдела. А я получил большой бонус и стал «Сотрудником года». Это типичный ответ ОДИНОЧКИ. Основной акцент делается на личное достижение и на собственные успехи, успехи команды воспринимаются как что-то существующее в стороне. Он может иметь прекрасные отношения в коллективе, но предпочитает отвечать за обособленный участок работы, трудиться там, где можно оценить индивидуальный результат. Для людей подобного склада не очень хороши коллективные бонусы, размытые зоны ответственности и очень сильная степень зависимости от успеха других людей.

В) На предыдущем месте работы я придумал новую систему работы с дистрибьюторами для всего отдела. Мне удалось убедить всех, что это оптимально для нашего бизнеса, и внедрить систему во всем отделе. У нашего отдела объем продаж возрос на 35%, а у меня -- на 45%, поскольку я начал применять ее первым, и поэтому стал «Сотрудником года», но у всех по итогам года были отличные бонусы. Это ответ, характерный для МЕНЕДЖЕРА. Он позиционирует себя как лидер, который генерирует идеи для всей команды, участвует во внедрении. Его интересуют как свои личные достижения, так и достижения команды в целом. Подобный ответ показывает, что человек готов к управлению другими людьми, он уже видит сам себя в этом качестве. Однако стоит заметить, что такой ответ характерен для начинающего менеджера и того, кто готов перейти с позиции успешного рядового сотрудника на позицию руководителя (нижнего или среднего).

С) На предыдущем месте работы была не самая удачная система работа с дистрибьюторами. Многие, и я в том числе, считали, что надо что-то менять. Мы все думали над этим, но окончательная идея пришла в голову мне. Мы внедрили новую систему работы с дистрибьюторами, и объем продаж у нашего отдела вырос в среднем на 35%. Данный ответ характерен для КОМАНДНОГО ИГРОКА. Все основные действия и решения воспринимаются человеком как результат действий команды. Такой сотрудник мотивирован совместной работой, постоянным взаимодействием с коллективом, ему очень сложно быть одному, это может быть существенной демотивацией.

В соответствии с выявленным типом поведения можно предложить следующие рекомендации (таблица 1):

Таблица 1

10. Для успешного проведения собеседования отдел персонала должен изучить методику STAR (Situation Target Action Result) - это методика выявления поведенческой реакции. Суть методики состоит в том, что кандидату на вакантное место в компании задают ситуационные вопросы. В качестве обсуждаемых проблем часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом. Например, не спрашивают о наличии лидерских качеств, а просят привести пример из его прошлого опыта, когда он был инициатором какого-то проекта, или рассказать о своем поведении в конфликтной ситуации. Кандидат должен рассказать о самой ситуации (situation), описать то, где он видел выход из этой ситуации (target), что он сделал (action) и что получилось (result). Это позволяет прогнозировать, как человек поступит в аналогичной ситуации в дальнейшем. В России большую популярность получила методика «CASE-интервью», или Ситуационное интервью. Она дает больше возможностей для сбора необходимой информации, чем методика STAR, так как охватывает те характеристики кандидата, которые важны для конкретного работодателя. Интервьюер предлагает такую ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что интересует в данный момент, получить информацию, которая позволит определить пригодность кандидата на должность. Условно методику CASE можно разделить на три большие группы: проверяющая конкретные навыки; проверяющая ценности и взгляды; проверяющая модели поведения и индивидуально-личностные качества. В приложении №5 предложено несколько тематических групп CASES, варианты их интерпретации и соотнесения ответов с вариантами корпоративных культур и стилей менеджмента. Методика дает возможность всесторонне оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особенности и ценности и модели поведения. CASE-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.

12. В последние годы все больше предприятий обращаются в кадровые агентства. Предприятию ООО «Прайм» необходимо пользоваться их услугами, когда вакантная должность ключевая. Не стоит самостоятельно искать, например, главного бухгалтера или начальников подразделений. Кадровые агентства значительно упрощают процесс отбора кандидатов, они “принимают первый удар на себя”, тем самым помогая отделу управления персоналом, да и все организации в целом, достичь оптимального результата - сформировать высокопрофессиональный кадровый состав. Среди кадровых агентств Лесосибирска особой популярностью пользуется агентство «Профессионал». Оно создано в 2003 году. Компания предлагает: консультации по подбору и развитию персонала, информацию об особенностях регионального рынка труда, обзор заработных плат, помощь в поиске деловых партнеров в регионе. Основными методами поиска профессионалов являются прямой поиск (непосредственная связь с успешно работающим специалистом), собственная база данных, корпоративный сайт, объявления о вакансиях в СМИ.

Этапы работы кадрового агентства «Профессионал»:

Ш После того, как поиск потенциальных кандидатов на должность завершен, следующим шагом является отбор наиболее подходящих для данной вакансии специалистов.

Ш С каждым из кандидатов консультант проводит персональное интервью с целью определить квалификацию, мотивацию в поиске работы, а также соответствие его потенциала и личностных характеристик требованиям компании-заказчика.

Ш При необходимости агентство проводит тестирование кандидатов.

Ш На последнем этапе процесса отбора производится проверка рекомендаций.

Ш Презентация кандидатов. Консультант представляет краткий список кандидатов клиенту для интервью. С этого момента задача консультанта состоит в том, чтобы помочь кандидату и клиенту встретиться и прийти к финальному решению.

Система отбора и найма персонала должна быть четко структурирована, HR-менеджеры должны отслеживать новые тенденции в кадровом деле и обращать особое внимание на новые методики подбора новых сотрудников. Это позволит компании сформировать высокопрофессиональный кадровый состав.

Заключение

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере того, как он начинает проходить профессиональное обучение, получать заработную плату. Поэтому фирма заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями. Предотвратить увольнение должна хорошо подготовленный процесс подбора новых сотрудников.

Для того, чтобы нанять необходимого сотрудника, любая компания проходит следующие этапы: описание должности, внутренний и внешний поиск кандидатов, первичный отбор резюме, собеседование с кандидатом, тестирование его профессиональных качеств, суммируя всю информацию руководитель принимает решения о найме.

В результате анализа существующей на предприятии системы отбора и найма персонала были выявлены существенные недостатки:

v Отсутствие хорошо проработанной процедуры описания вакантной должности, отдел персонала не разрабатывает квалификационные карты и карты компетенций;

v Плохо разработана система поиска кандидатов на вакантную должность;

v Собеседованию и тестированию не уделяется должного внимания.

В курсовой работе были предложены меры по совершенствованию системы отбора и найма:

Ш Необходимо разработать карты компетенции для ключевых должностей и квалификационные карты для водителей, консультантов, юристов, кассиров.

Ш Собеседование должно включать в себя такие современные методы проведения интервью, как Case-интервью, STAR.

Ш Тестирование необходимо проводить с помощью различных тестов - на профориентацию и выявление различных характеристик личности.

Ш Четко разработанное взаимодействие с учебными заведениями позволит привлечь молодых перспективных специалистов.

Ш Использование услуг кадровых агентств значительно облегчит работу отдела по управлению персоналом и улучшит качество кандидатов.

Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

Библиографический список

1. Купер, Д. Отбор и найм персонала: технология тестирования и оценки [Текст]/ Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2005. - 332 с.

2. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании [Текст]/ С.А. Шапиро.- М.: ГроссМедиа, 2005. - 208 с.

3. Управление персоналом. [Текст]: учебник для вузов/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

4. Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час [Текст]/ С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 160 с.

5. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Электронный ресурс]. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. - 210 с.

6. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Электронный ресурс]. - М.: НОРМА - ИНФРА, 2002. - 286 с.

7. Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст]/ В.А. Дятлов, В.В. Травин. - М.: Дело, 1997. - 340 с.

8. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе [Электронный ресурс]. - М.: Юристь, 1998. - 362 с.

9. Актуальные проблемы управления персоналом [Текст]/ под ред. Ю.П. Платонова. - СПб.: Делком, 2004. - 286 с.

10. Основы управления персоналом [Текст]: Учебник для вузов/ под ред. Б. М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996. - 383 с.

11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник для ВУЗов/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 637с.

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация [Электронный ресурс]: Учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ЭКЗАМЕН, 2003. - 334с.

13. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: Учебное пособие/ Е.В.Маслов. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 312с.

14. Бирюзкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка [Электронный ресурс]/ И.В. Бирюзкова. - М.: Экономика, 1998. - 264с.

15. Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала [Текст]/ М.И. Королевский. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. - 254с.

16. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда [Текст]: Учебное пособие/ Л.Н. Зудина. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 316с.

17. http://www.proflider.ru/company.jsp

18. http://www.megafondv.ru/irkutsk/

19. http://www.kdelo.ru/nb/t/15

20. http://www.bishelp.ru/uprbiz/detail.php?ID=57031

21. http://www.hrm.ru/db/hrm_old/root_id/job/category.html

22. http://www.ec.znanie.info/rus/sources.html

23. http://hr.cpt21.ru/practicum/teor/18

24. http://www.psy-files.ru/mat/kollektiv/

25. http://careerplanning.about.com/

26. http://www.klerk.ru/boss/?107770

Трудовой кодекс Российской Федераци

Приложение

Схема найма работника

Рынок труда Организация