Исследование понятия и слагаемых стратегического управления в современных условиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Стратегическое планирование как инструмент управления

2. Выбор стратегии

2.1 Оценка и анализ внешней среды

2.2 Управленческое обследование предприятия

2.3 Анализ стратегических альтернатив

2.4 Анализ возможностей роста

3. Стратегический план

3.1 Реализация стратегического плана

3.2 Управление реализацией стратегического плана

3.3 Оценка стратегического плана

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Первые в мировой практике системы планирования (1900-- 1950 гг.) были основаны на составлении ежегодных финансовых смет и бюджетов по статьям расходов на различные цели. Их главная задача состояла в управлении издержками.

В этот период развития хозяйственных отношений осуществление финансового планирования считалось достаточным условием для эффективного функционирования экономических субъектов. В развитии стратегического менеджмента этот этап называют «управлением на основе контроля над исполнением». При этом возможная реакция организаций на изменения определялась после совершения событий, т.е. осуществлялось фактически «управление по отклонениям».

В 1950--1970 гг., в связи с ускорением темпов экономического развития и рыночного соперничества, компании больше не могли полагаться на формирование бюджета как на систему подготовки к решению будущих конкурентных проблем. Чтобы повысить конкурентоспособность в новых условиях, они постепенно перешли к долгосрочному планированию, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм. На данном этапе процесс управления базировался на основе «экстраполяции прошлых тенденций».

По мере нарастания кризисных явлений (энергетический кризис 1970 г.) и ужесточения конкуренции прогнозы на основе экстраполяции перестали соответствовать реалиям динамично меняющейся внешней среды. Финансовое и долгосрочное планирование интегрировалось в стратегическое планирование, назначение которого заключалось в определении будущей рыночной ситуации, с тем, чтобы компания могла адекватно отреагировать на ее изменения. Новый метод получил название «управление на основе предвидения изменений».

В 1970--1990 гг. западные фирмы переходят от стратегического планирования к стратегическому менеджменту, который также называют рыночным, подчеркивая при этом внешнюю ориентацию управления организацией.

Такой подход к управлению позволяет хозяйствующим субъектам перейти от реактивной формы управления (принятия управленческих решений как реакции на возникшие проблемы) к проактивной форме (управлению на основе анализа и прогнозов). Это позволяет не только успешно реагировать на изменения внешней среды, но иногда даже создавать их, влиять на них в нужном для фирмы направлении.

Принцип современного стратегического управления заключается в построении стратегии не от прошлого к настоящему, а от будущего через прошлое к настоящему и определяется как управление «на основе гибких экстренных решений». Вышеизложенное определяет актуальность данного исследования.

Целью курсовой работы является исследование понятия и слагаемых стратегического управления в современных условиях.

В работе были поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотреть стратегическое планирование как инструмент управления;

- проанализировать выбор стратегии;

- изучить процесс реализации и оценки стратегического плана.

1. Стратегическое планирование как инструмент управления

Стратегическое планирование представляет собой предпринимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования -- это инструмент принятия управленческих решений.

Современной задачей стратегического планирования является обеспечение гибкости и нововведений в деятельности предприятия, необходимых для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование -- это одно из средств воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи:

- распределение ресурсов предприятия, которые ограниченны, таких, как дефицитные кадры -- управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы;

- адаптация к внешней среде путем действий стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности -- альтернатив, обеспечивающих приспособление к окружающим условиям;

- внутренняя координация стратегической деятельности с целью эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;

- формирование стратегической организационной культуры путем развития мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Стратегическое планирование реализуется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми основных этапов:

Формулировка миссии предприятия > Постановка целей > Оценка и анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия > Анализ стратегических альтернатив > Выбор стратегии > Реализация стратегии > Оценка стратегии.

Руководитель высшего звена инициирует процесс стратегического планирования, участвует в осуществлении, объединении и оценке этого процесса.

Стратегия -- это основное направление деятельности, она должна быть отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии -- главной цели организации -- и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.

Практика эффективного планирования обладает следующими особенностями:

- за осуществление функции стратегического планирования отвечает небольшой планово-экономический отдел предприятия и связанные с ним отделы в стратегических хозяйственных подразделениях;

- основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно или при необходимости чаще, например, ежеквартально;

- годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. - СПб., 2004..

Тенденцией последних лет является сокращение периодов изменения стратегий, переход к непрерывному стратегическому планированию. Стратегические планы должны быть целостными в течение возможно более длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию в любой необходимый момент времени. Стратегическое планирование опирается на результаты стратегического анализа.

Ключевыми компонентами стратегического планирования являются: выбор миссии; формулирование целей; формирование политики и стратегий; формирование процедур, правил и бюджетов.

Миссия организации -- это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать: задачу организации по товарам и услугам, основным рынкам и основным технологиям; характеристику внешней среды, которая определяет принципы работы организации; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых привлекает такой климат. Например, миссия банка заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых банком, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, путем обеспечения соответствующей прибыли акционерам банка и справедливого отношения к сотрудникам.

Выбор миссии коммерческой организации не следует путать с необходимостью работать прибыльно. Прибыль -- это внутренняя проблема предприятия. Организация -- открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне ее самой. Руководство должно отыскать общую цель организации в окружающей среде и найти ответы на два вопроса: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить?

Миссия некоммерческих организаций часто более сложна, поскольку они имеют много различных «клиентов». Например, больница должна удовлетворять нужды своих пациентов, врачей, медицинских сестер, технических работников, местного сообщества, спонсоров, муниципального образования, если оно является учредителем и принимает участие в финансировании. Некоммерческая организация должна для себя сформулировать ориентированную на «клиента» миссию.

Исследования показывают, что в организациях проявляются предпочтения к определенным типам стратегий, в которых отражается ценностная ориентация высшего руководства.

Конкретность и измеримость являются непременными свойствами целей организации. Например, в части удовлетворения потребностей своих сотрудников они могут быть сформулированы так: повысить удовлетворенность сотрудников на 10% в год; увеличить продвижение по службе на 15% в год; снизить текучесть кадров на 10% в год.

Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные и краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, как правило, имеет горизонт планирования свыше одного года, но в зависимости от конкретных условий она может составлять и несколько месяцев и несколько десятков лет. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года, но следует иметь в виду, что ее осуществление связано с выполнением операций, их продолжительностью. Так, на судостроительном предприятии, строящем тяжелые военные корабли, краткосрочная цель, связанная с операцией постройки и сдачи военно-морскому флоту авианосца, может быть достигнута через несколько лет. Среднесрочные цели занимают промежуточное положение, их горизонт планирования часто составляет не более пяти лет.

Долгосрочные цели организация формулирует в первую очередь. Затем вырабатываются более краткосрочные цели, достижение которых необходимо для обеспечения долгосрочных целей Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М., 2006..

Достижимость -- еще одно непременное свойство целей организации. Исследования показывают, что цели являются важными мотивами поведения людей в организациях. Люди хотят достичь тех целей, которые установлены для организации, причем, если цели недостижимы, мотивация работников быстро ослабевает.

Непротиворечивость -- важное свойство целей. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Противоречивость целей ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение целей.

Цели организации должны быть утверждены высшим руководством, их достижение должно всесторонне стимулироваться.

Цели коммерческой организации могут касаться следующих областей: прибыльность; рынки; производительность; продукция; финансовые ресурсы; производственные мощности; исследования и внедрение новшеств; организационная структура; человеческие ресурсы; социальная ответственность.

управление стратегический план

2. Выбор стратегии

2.1 Оценка и анализ внешней среды

Оценка внешней среды ведется по следующим направлениям:

1. Изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, автопредприятия должны постоянно оценивать динамику цен на топливо.

2. Факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии. Например, оценка конкурентов позволяет быть готовым к некоторым угрозам.

3. Факторы, которые представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия по трем направлениям:

1) изменения, которые воздействуют, могут воздействовать на стратегию;

2) факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии;

3) факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

В процессе анализа необходимо дать ответы на три конкретных вопроса: 1) положение предприятия в настоящее время; 2) желательное положение предприятия в будущем; 3) меры, необходимые для достижения желательного положения предприятия.

Факторы внешней среды можно анализировать в следующих областях:

1. Экономика. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия.

2. Политика. Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям.

3. Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий.

3. Технологии. Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т. д.

4. Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений.

5. Конкуренция. Анализ конкурентов должен включать: анализ будущих целей конкурентов; оценку текущей стратегии конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Социальное поведение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей. Часто социальные факторы создают очень крупные проблемы для предприятия.

2.2 Управленческое обследование предприятия

Управленческое обследование -- это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций -- маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Необходимо выделить семь областей для анализа:

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.

2. Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг. Предприятия должны активно ее расширять. Номенклатура должна быть оптимальной по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности.

3. Рыночная демографическая статистика. Необходимо оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках и в интересах потребителей.

4. Исследования и разработки. Еще одной проблемой являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное обслуживание помогает продать больше товаров, способствует формированию лояльности клиентов. Предприятия могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара является важнейшей управленческой функцией.

7. Прибыль. Постоянный контроль за валовым доходом и прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

Для многих российских предприятий обследование финансов и бухгалтерского учета абсолютно необходимо, поскольку функции управления финансами на некоторых из них полностью утрачены, и руководители даже не подозревают об истинных причинах их финансовых затруднений.

Детальный анализ финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Важным фактором развития предприятия является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В ходе обследования необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?

2. Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщиков? Почему?

3. Являются ли производственные мощности современными, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов?

Существует ли система управления и контроля запасов и заказов?

5. Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, приходится ли прибегать к использованию временных работников? Как можно исправить данную ситуацию?

6. Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?

7. Существует ли на предприятии эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?

Истоки большинства проблем предприятий сосредоточены в их персонале, в людях. Основные проблемы, связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы:

1. Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли?

2. Каков уровень компетентности и подготовки высшего руководства?

3. Имеется ли эффективная система вознаграждения?

4. Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?

5. Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства?

6. Имелись ли потери ведущих специалистов? Если так, то почему?

7. Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала?

8. Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

9. Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?

10). Насколько эффективно организован труд?

Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения.

Имидж, образ предприятия, как внутри, так и вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией предприятия. При анализе этого фактора необходимо установить следующее: степень соответствия репутации предприятия его целям; степень последовательности предприятия в своей деятельности; соотношение культуры и образа предприятия с культурой и образом других предприятий отрасли; степень привлекательности предприятия для хороших людей Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М., 2007..

2.3 Анализ стратегических альтернатив

Известно множество, более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетание стратегий по отдельным группам товаров и услуг и реализуют стратегию роста. Остальные предприятия постепенно, а зачастую и очень быстро прекращают свое существование.

Могут использоваться различные меры роста, однако чаще других используют следующие: прирост валового дохода. (валовой выручки) в планируемый период; прирост стоимости активов в тот же период, прирост балансовой прибыли; прирост собственного капитала.

Сопоставление этой группы показателей с показателями уровня инфляции позволяет всесторонне оценить и классифицировать возможную общую стратегию предприятия. Главной оценкой является сопоставление прироста валового дохода с уровнем инфляции и ставкой процента по государственным ценным бумагам, депозитам.

Если прирост валового дохода выше процентных ставок, то альтернатива хозяйственной деятельности соответствует стратегии роста. Если прирост валового дохода меньше процентных ставок, но выше уровня инфляции, то речь идет о стратегии ограниченного роста. В том случае, когда альтернатива не дает прироста дохода или дает прирост не выше уровня инфляции, она определяет стратегию сокращения.

Другие показатели -- прирост стоимости активов, балансовой прибыли и уставного капитала -- дают руководству возможность оцепить различные реализуемые стратегии.

Часто считают, что для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста -- это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Считается, что стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мировой экономики. Общество всегда рассматривало рост как благотворное явление. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий, как непосредственный прирост их благосостояния, и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к возникновению конгломератов, т. е., объединению предприятий не связанных отраслей Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. - М., 2005..

Альтернативой, которую вынуждены иногда выбирать руководители, является стратегия сокращения. Текущий объем производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано несколько вариантов:

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.

2. Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.

3. Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

Стратегия сочетания представляет собой объединение трех упомянутых стратегий -- ограниченного роста, роста и сокращения. Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние на предприятие и должен быть однозначным.

2.4 Анализ возможностей роста

Формирование хозяйственных альтернатив основывается на предложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.

Основой формирования предложений является анализ, классификация и разделение всех ассортиментных групп товаров и услуг предприятия по классам в соответствии с этапом жизненного цикла. Степень их новизны и перспективности оценивается по степени снижения доли переменных издержек в цене реализации. От класса устаревающих товаров к классу новых товаров должна нарастать доля маржинального дохода -- покрытия, т. е. разницы между ценой и переменными издержками. Товары и услуги предприятия можно классифицировать по модифицированной схеме Бостонской консультационной группы (БКГ). Схема такой классификации приведена в таблице 1.

Таблица 1 Схема классификации товаров и услуг предприятия

Показатели классификации	Оценка результатов классификации
Степень покрытия	Доля рынка	Темп роста продаж	Потребность в инвестировании	Этап жизненного цикла	Степень новизны товара	Оценка по классификации БКГ
Очень высокая	Малая	Высокий	Высокая	Вывод на рынок	Самый новый	«Дикие кошки»
Высокая	Большая	Очень высокий	Очень высокая	Рост	Новый	«Звезды»
Средняя	Большая	Низкий	Низкая	Зрелость	Старый	«Дойные коровы»
Низкая	Малая	Очень низкий	Отсутствует	Упадок	Устаревший	«Старые собаки»

По каждой из четырех выявленных в отдельные классы ассортиментных групп необходимо отобрать предложения, соответствующие этапам жизненного цикла товаров и услуг. Для новых товаров и услуг -- «звезд» -- основная стратегия, которой должны соответствовать предложения, в соответствии с теорией жизненного цикла товара является стратегия роста, но возможно применение и стратегии ограниченного роста. Для старых товаров -- «коров» -- основной стратегией должна быть стратегия ограниченного роста, но возможно и применение стратегии роста. Для новейших товаров -- «диких кошек» -- должны быть выработаны предложения по двум стратегиям -- стратегии роста и, если вывод на рынок этих товаров оказывается очень труден, стратегии ограниченного роста. Для группы устаревших товаров -- «собак», необходимо отобрать предложения, соответствующие стратегии ограниченного роста и стратегии сокращения Кэмпбел Д. и др. Стратегический менеджмент. - М., 2003..

Возможные результаты реализации всего комплекса альтернатив необходимо описать путем внутрифирменного планирования в стоимостном выражении, характеризующего текущую платежеспособность, результаты деятельности, имущественное и финансовое положение предприятия на конец планируемого периода. По каждой альтернативе составляются следующие бюджеты: бюджет прибылей и убытков, который представляет проект будущего отчета о прибылях и убытках за планируемый период; плановый баланс -- проект отчетного баланса на конец планируемого периода; смета денежных средств -- финансовый план платежей и поступлений по месяцам или декадам планируемого периода с выведением кассовых остатков, которые регулируются за счет кредитов при недостатке денежных средств и депозитов при избыточных остатках.

Последовательность планирования и формирования бюджетов такова:

Предложения > Уточнение прогнозов сбыта, цен, валовой выручки по ассортиментным группам и предприятию в целом > Расчет издержек > Расчет бюджета прибылей и убытков > Расчет финансового плана (сметы денежных средств) > Расчет планового баланса.

По каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны:

- вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности;

- вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности.

Первый вариант можно выбрать при наличии возможностей эффективного роста с высокими темпами, второй вариант -- при необходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.

3. Стратегический план

3.1 Реализация стратегического плана

Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают достижение промежуточных целей и определяют процесс реализации стратегического плана. Задачей этих планов и директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются предпочтительными для достижения общей цели. Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

Руководство должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии и называют тактикой, подобно тому, как конкретный удар в военном сражении представляет собой тактику, определяемую стратегией. В качестве характеристик тактических планов можно указать следующее:

- тактику разрабатывают в развитие стратегии;

- тактика в значительной мере вырабатывается на уровне руководства среднего звена;

- тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;

- тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Руководство должно разрабатывать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования планов. Эти ориентиры часто формулируют как политику организации.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшим руководством на длительный период времени. Политика -- это принципы и нормы, которые определяют, в каком направлении могут осуществляться действия. Она направляет действия на достижение цели или выполнение задачи и объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели; предназначена для сохранения постоянства целей, необходима для предотвращения близоруких решений, основанных на сиюминутных требованиях Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. - М., 2004..

Так, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для женщин способствует решению задач лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения руководителями женщин из числа кандидатов на должность. Она способствует выбору альтернативы не на основе личных предпочтений, а в соответствии с целями организации. Несмотря на то что политика направляет принятие решений, она в тоже время сохраняет свободу действий. Например, политика равных возможностей предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что женщины не будут подвергаться дискриминации.

Организации, как и люди, могут использовать прошлый опыт. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководство может считать правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом указания носят название «процедура».

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой алгоритмическое решение, которое исключает необходимость «изобретать велосипед». Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Работник, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может предписать правила, полностью исключающие всякую свободу выбора. Например, руководители часто считают необходимым исключить возможность выбора, когда высока вероятность того, что люди склонны вести себя так, что это приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, например, с 9 до 13 часов. Это требование закрепляется в правилах внутреннего распорядка.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в конкретной специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они содержат ответ па конкретный и ограниченный вопрос.

Нередко работники воспринимают правила и процедуры как нечто, ограничивающее их действия, или что-то бессмысленное. Они могут протестовать против правил или даже не повиноваться руководству. В этом случае правила будут мешать достижению целей, независимо от того, обоснованы они или нет. Часто оказывается, что источником проблем являются не правила и не процедуры, а конфликты возникают из-за способа, каким руководство представляет эти правила работникам.

Современный персонал имеет лучшее образование, чем его предшественники. Подчиненные могут требовать объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами. Поэтому, если правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный понимает, что правила помогают организации осуществлять деятельность более эффективно, конфликтов не возникает, и правила выполняются добровольно.

3.2 Управление реализацией стратегического плана

Инструменты согласования планирования и контроля, стратегии и тактики -- это бюджеты и управление по целям.

Одна из основных задач планирования -- эффективное распределение ресурсов. В стратегических планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы, какие ресурсы имеются и как их следует использовать для достижения целей. Такое планирование не отвечает и на вопрос, какие цели достижимы при имеющихся ресурсах.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов в количественной форме для достижения целей, также представленных в количественной форме. Бюджеты являются наиболее широко используемым элементом формального планирования. Большинство организаций составляет бюджеты в виде отдельных документов.

Составление бюджета начинается с выражения в числовой форме ресурсов и целей. Для характеристики объекта, по которому составляется бюджет, используются разные измерители, в том числе единицы времени, такие как часы, или натуральные показатели, например, масса в тоннах. Но наиболее распространена денежная мера -- рубль или его эквивалент в международных валютах, таких, как доллары США. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. - СПб., 2004..

Например, необходимо заработать 10 тыс. руб. для поездки на фестиваль с помощью проведения концерта художественной самодеятельности. Для этого потребуются зал, рекламные объявления и напечатанные билеты. Не представляя стоимости этих ресурсов, можно только догадываться о подходящей цене билетов, а также их количестве. Поэтому сначала надо определить расходы, Так, стоимость аренды составит 2000 руб., стоимость рекламы и билетов -- 1000 руб. Если установить цену билета в 20 руб., то, чтобы заработать 10 000 руб. необходимо продать 650 билетов:

(10 000 + 2000 + 1000)/20 = 650.

Представление всех факторов в общепринятых денежных единицах облегчает ответ на многие вопросы о распределении ресурсов и целей.

Весь процесс составления бюджета в большинстве случаев можно разделить на четыре следующих этапа:

- объявление высшим руководством общих целей предприятия, например, определенного уровня объема продаж;

- подготовка отделами и подразделениями оперативных смет или бюджетов отделов, которые рассчитываются на определенный период времени, например, на шесть месяцев, год;

- анализ и проверка предложений по бюджету высшим руководством, после чего подразделения уточняют свои предложения на основе указаний руководства, которое распределяет ресурсы в организации;

- подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов, причем эти расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или подразделения, чтобы оценить возможности достижения контрольных показателей.

Весьма известным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения планирования и контроля в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. (Обычно для обозначения управления по целям используется английская аббревиатура -- МВО.)

Концепцию МВО предложил П. Друкер в качестве метода повышения эффективности организации Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М., 2007.. Он охарактеризовал ее как систему, в которой каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. МВО можно представить как процесс, состоящий из четырех этапов:

-выработка четких формулировок целей;

- разработка реалистичных планов их достижения;

- систематический контроль и измерение результатов работы;

- корректирующие меры для достижения плановых результатов.

После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.

Многие руководители убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях руководителей. Считается, что это может быть достигнуто с помощью проведения совещаний в подразделениях, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый руководитель более низкого уровня может подготовить набор контрольных показателей своего более мелкого подразделения, которое он возглавляет. Затем руководитель отдела может рассмотреть цели этих подразделений вместе с каждым подчиненным и обеспечить их увязку. Однако широкое участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. Нередко руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшают показатели своей работы, когда их участие в формулировке целей расширяется. Кроме того, число руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращается от высших к низшим уровням управления. Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровнях организации часто накладывают ограничения на характер и степень участия в формулировке целей. Поэтому для успешного формулирования целей менеджерам необходима информационная поддержка руководства, уточнение полномочий и ответственности, поддержка специалистов и поддержка в обеспечении ресурсами, горизонтальной и вертикальной координации.

Вторым этапом процесса МВО является планирование действий. Разработка планов дает следующие преимущества: позволяет оценить возможности достижения целей; способствует выявлению потенциальных проблем и неожиданных последствий; облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей; обеспечивает основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов; позволяет определить, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются; позволяет выявить непредвиденные обстоятельства, которые следует учесть для достижения целей.

Этап планирования разбивают на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к выполнению задачи снижения издержек на 10% в течение года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов и программы повышения квалификации работающих.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Для этого необходимо изучение операций с общих позиций и создание календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для всех операций.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно определяются путем составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными часто необходимо проводить корректировку плана действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. - М., 2005..

Этап проверки и оценки наступает по истечении установленного периода времени. Его задача -- оценка степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

Последний этап процесса МВО -- проведение корректирующих мероприятий после завершения процесса контроля. Если цели не были достигнуты, и руководство точно установило причину, необходимо решить, какие меры следует принять для корректировки отклонения.

Если цели были достигнуты, то процесс МВО может начаться заново с установления целей на предстоящий период.

Управление по целям имеет множество сторонников, так как известно много примеров положительных результатов применения этого метода.

Многочисленные исследования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, для кого цели не установлены. Постановка конкретных целей повышает производительность труда потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они понимают, что вероятность достижения результатов высока, что, прилагая определенные усилия, они могут достичь цели и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация в отношении достижения цели резко возрастает.

Проведено множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работы повышает их производительность. Такая информация наиболее эффективна, если она конкретна, прямо относится к делу и своевременна.

Известно много случаев, когда программы МВО терпели неудачу. Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию индивидов и повышает их производительность, но в некоторых ситуациях такое участие неуместно и неэффективно.

Более существенной является проблема, которая состоит в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты МВО. Причинами могут быть отсутствие поддержки высшего руководства, недостаточная квалификация руководителей, невозможность видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

3.3 Оценка стратегического плана

Разработка и реализация стратегического плана кажется простым процессом только на первый взгляд. Попытки многих организаций быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана.

Разработчики стратегических планов в успешно действующих организациях постоянно ищут что-то новое и вырабатывают новые подходы и методы. Стратегическое планирование -- это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые применяются в процессе оценки. В таблице 2 представлены критерии, используемые в американских компаниях.

Таблица 2 Количественные и качественные критерии оценки стратегии

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ
Доля рынка	Удовлетворенность работников
Рост объема продаж	Чистая прибыль
Дни, потерянные из-за забастовок	Курс акций
Уровень затрат и эффективности производства	Норма дивидендов
Уровень затрат и эффективности сбыта	Доход в расчете на акцию
Текучесть кадров	Прибыль на капитал
Невыходы на работу	Выплаты по ценным бумагам
КАЧЕСТВЕННЫЕ
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
Расширение объема услуг клиентам
Углубление знания рынка
Снижение количества опасностей
Использование возможностей

При определении количественных показателей и оценке стратегии возникают различные проблемы. Значительное влияние на оценку стратегии оказывает фактор времени, а в акционерных компаниях -- давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов. Одной из причин успеха японского менеджмента является приверженность долгосрочным программам.

Серьезной проблемой является точность оценок. Руководители обладают возможностью подправить данные и отчеты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизованные критерии.

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей. Стратегия определяет структуру. Концептуально структуры всегда должны отражать стратегию. Поэтому процесс реализации стратегии можно представить в виде последовательности действий, включающей 13 этапов, образующих замкнутую цепь:

> Определение стратегии и количественно измеримых целей организации > Оценка и при необходимости изменение организационной структуры > Распределение ресурсов по подразделениям > Определение ключевых управленческих задач > Постановка задач для подразделений или изменение структуры > Делегирование полномочий и установление методов координации > Определение политики в качества ориентира действий > Уточнение целей отдельных руководителей > Определение критериев и методов измерения результатов > Создание информационной системы для получения адекватных и своевременных данных > Формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение > Воспитание и обучение руководителей в соответствии с ценностями и стилем работы организации > Оценка результатов, определение недостатков, обеспечение обратной связи >

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует организация. Часто встречающаяся ошибка высшего руководства состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру организации. Это приводит к неудачам. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М., 2006..Многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой не только по форме, но и по существу, поэтому многие руководители стараются не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Однако это приводит к тому, что хорошо задуманные стратегии не реализуются.

Заключение

Главная идея системы стратегического управления связана с желанием менеджеров сформировать систему управления, аппарат, обеспечивающий стабильность развития организации на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды.

Понимание сущности стратегического управления укладывается в следующих основных положениях: мышление и деятельность руководителя компании реализуется (существует) как единое целое -- система; обеспечивается эффективная обратная связь с рынком; используется эффективная информационная логистика; реализуется система «задач-целей» в трех основных сферах: задач -- ответственности -- времени.

При реализации принципов стратегического управления выявляются основные тенденции: от централизации к децентрализации реализации отдельных функций; от иерархической структуры к системной структуре; ориентации на долгосрочные цели.

В прошлом поведение организаций сводилось к реакции на перемены, в настоящее же время признается необходимость сознательного планирования изменений на основе строгой процедуры их предвидения, регулирования и приспособления к целям организации.

Стратегическое планирование -- составной элемент стратегического управления. Содержательно стратегическое планирование -- процесс разработки стратегий и методов их реализации, постоянно изменяющихся, адаптирующихся к новым условиям путем корректировки системы мер по выполнению планов.

Стратегическое планирование не синоним перспективного планирования, а представляет собой систему различных видов плановой деятельности, начиная от разработки долгосрочных прогнозов и кончая ее оперативными планами.

Планирование -- это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего в сознании субъекта, и потому -- осязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие успеха во всем.

Планирование требует серьезных усилий и умственного напряжения. Однако следует заметить, что "вкладывая" сюда свой интеллект, свое дефицитное время, в конечном счете, можно получить вознаграждение, многократно перекрывающее понесенные затраты. И, наоборот, вполне возможные при отсутствии планирования ошибочные управленческие действия, затрагивающие большие объемы материальных, финансовых и людских ресурсов, чреваты огромными потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.

Основной принцип управления стратегией развития во внешней среде -- максимальное использование сильных сторон предприятия, обеспечивающих ему преимущества перед конкурентами.

Основной принцип управления стратегией развития внутренней среды -- максимальное использование внутренних резервов предприятия и последовательное устранение слабых сторон, являющихся наиболее «узкими местами» на пути достижения целей.

Плановая деятельность требует высокого профессионализма и ответственности. Такая деятельность -- одна из самых важных, неустранимых элементов менеджмента. Стратегическое управление включает основные принципы деятельности, определение ассортиментной политики, стратегии конкурентной борьбы, технической политики, кадровой и финансовой политики, стратегии и тактики развития.