Понятие и принципы организационной культуры предприятия

Сам Манфред подчеркивает: "В компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках (т.е. где принятие решений осуществляется централизованно одним человеком или небольшой однородной группой), граница между человеком и компанией настолько тонкая, что любое "гниение" наверху очень быстро распространяется" . Что можно предпринимать руководителю, чтобы не приближаться к описанным выше типам "патологически больных" организаций с точки зрения культуры?

Вудкок М. и Френсис Д. приводят список ограничений эффективности менеджеров, воплощения многих из которых, на мой взгляд, влияют на негативное воздействие руководителя на организационную культуру возглавляемой им компании:

1. Неумение управлять собой;

2. Размытые личные ценности;

3. Неясные личные цели;

4. Остановленное саморазвитие;

5. Недостаточность навыка решать проблемы;

6. Недостаток творческого подхода;

7. Неумение влиять на людей;

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

9. Слабые навыки руководства;

10. Неумение обучать;

11. Низкая способность формировать коллектив.

Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как "правильно" формировать и поддерживать "нормальную" организационную культуру для руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта -- и есть один из персонифицирующих признаков компании.

Не существует ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру другой. Потому и не может, на мой взгляд, быть "правильной" или "нормальной" культуры, как не может быть "неправильной" или "ненормальной". В этом смысле организационная культура может выступать как одно из внешних выражений кем-то созданной организации.

Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле.

Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы вовлечено, а не принужденно. Хоть эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов.

Для здоровой организационной культуры, отражающей глубинные уровни компании как организма, наверное, существует лишь один универсальный принцип -- формальное, закрепленное, обязательное для исполнения всеми -- должно соответствовать неформальному, принимаемому и разделяемому сотрудниками компании.

На мой взгляд, это должно относиться ко всем уровням структуры организационной культуры, рассмотренным нами в первой главе -- как к ее внешним проявлениям, ценностям и ценностным ориентациям, так и к базовым предположениям, определяющим и направляющим как ценностные ориентации, так и внешние проявления организационной культуры компании. Безусловно, роль руководителя в формировании и укреплении организационной культуры -- одна из центральных и ключевых.

Другой вопрос в том, насколько ее воздействие на организационную культуру компании сбалансировано воздействием других факторов, определяющих структуру и содержание организационной культуры. Именно это соотношение, на мой взгляд, может определить, насколько здоровой окажется культура организации. Насколько такая культура сможет отвечать задачам и стратегии компании на том или ином этапе ее развития.

3.2 Роль руководителя в поддержании и изменении организационной культуры

Методы поддержания организационной культуры. Если организационная культура может быть сформирована, то должны существовать и методы ее поддержания и укрепления.

По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления, и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание.

Руководитель должен стать этой ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Заявления, призывы, декларации руководства.

Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

Реакция руководства па поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками», - услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе. Если руководство при назначениях, продвижении работников придерживается критериев, идущих вразрез с культивируемой, развиваемой организационной культурой, то не стоит удивляться, если она будет встречать все меньшую и меньшую поддержку со стороны персонала.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Об этом уже было сказано, но хочется еще раз подчеркнуть, что формирование и поддержание оргкультуры - это не только система «воспитательных» мер, но одновременно и отражение философии и практики управления.

Организационные ритуалы, традиции, правила и порядки. Всем понятно, что организационная культура закрепляется и транслируется в ритуалах, традициях и порядках, действующих в организации. Но особое внимание здесь следует обратить на опасность даже разовых отступлений от заведенного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание «выкладываться» на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Изменения в культуре организации могут происходить, и на практике действительно совершаются в зависимости от стадии, на которой находится организация. Например, когда культура в стадии роста, способы манипулирования механизмами внедрения, одновременно являются способами изменения всей культуры. Это: внимание, контроль и вознаграждение со стороны лидеров; роли лидеров в качестве образцов для подражания; то, как они распределяют ресурсы; как отбирают, продвигают и увольняют людей; какова организационная структура и процессы ее создания и т. д. Однако стоит организации накопить достаточную историю успешного развития и тем самым перейти в стадию зрелости, как такие манипуляции становятся недостаточными или производят лишь поверхностный эффект.

Оказывается, что для изменения глубоко укоренившихся представлений требуется гораздо больше усилий и времени. Эту главу я начну с рассмотрения некоторых аспектов общей теории изменений, без которой дальнейшее обсуждение процесса преобразования культуры теряет всякий смысл.

Далее я дам обзор стадий эволюции, через которые проходит большинство организаций в своем развитии, и детально проанализирую динамику изменения культуры на каждой из них. Соответственно, будут рассмотрены механизмы преобразований, а также роль лидера как менеджера изменений культурных представлений в нужных направлениях.

Динамика изменений. Фундаментальные преставления, лежащие в основе любого изменения в человеческой системе, могут быть взяты из работы Курта Левина (Kurt Lewin, 1947) и дополнены исследованиями Э. Шейна в области навязывания убеждений, профессионального образования, динамики групп и развития менеджмента (Schein, 1961a, 1961b, 1964,1972; Schein andBennis, 1965).

Любая человеческая система направлена на поддержание равновесия и стремится максимизировать свою независимость от среды. Выживание, приспособление, рост - все это требует сохранения целостности системы, несмотря на перемены в среде, постоянно нарушающие равновесие. Функция когнитивных структур, таких как: концепции, установки, ценности и представления, состоит в упорядочении множества раздражителей среды, в их осмыслении и, таким образом, в возникновении у человека ощущения стабильности и предсказуемости событий. Выполняет эту стабилизирующую и смыслообразующую функцию набор общих представлений, вырабатывающийся в группах и организациях с течением времени.

Развитие культуры, таким образом, является одним из способов, посредством которых группа или организация сохраняет свою целостность и автономию, дифференцирует себя от среды и других групп и обретает индивидуальность. «Размораживание».

Если в какой-либо части базовой структуры происходят более-менее существенные изменения, которые нельзя назвать незначительными, инкрементальными, тогда система, в первую очередь, должна переживать состояние дисбаланса, которое активизирует процесс приспособления, направленный на нечто большее, чем простое укрепление уже существующих представлений. Возникновение такого дисбаланса, вывод системы из равновесия Левин назвал «размораживанием», или образованием мотивации к изменению. В своих исследованиях я обнаружил, что размораживание неизбежно состоит из трех совершенно разных процессов, и, что­бы в системе появилась мотивация к изменению, каждый из них должен в какой-то мере произойти: (1) достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу; (2) связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство и/или чувство вины; и (3) достаточная психологическая безопасность, т. е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противоречащими данными, а не отрицать их, защищаясь.

Противоречащие данные - это любая информация, показывающая организации, что часть ее целей не достигается или что некоторые ее процессы не дают ожидаемого результата. Объем продаж снижается, число жалоб от покупателей растет, возврат бракованных товаров учащается, менеджеры и работники увольняются активнее обычного, сотрудники все чаще не выходят на работу по болезни или иным причинам и т. п. Чаще всего эта информация носит всего лишь симптоматичный характер; она, скорее всего, не сообщает организации, чем может быть вызвана проблема, но, указывая на существование проблемы, нарушает равновесие. Члены организации от этого испытывают дискомфорт.

Само по себе такое противоречие еще не вызывает мотивации к изменению, потому что члены организации могут посчитать информацию малозначимой в деле достижения основных целей или реализации идей. Другими словами, если неожиданно возрастает текучесть кадров, лидеры могут сказать; «Уходят только плохие работники, они нам в любом случае не нужны».

Или, если уменьшаются объемы продаж, реакция может быть такой: «Это всего лишь результат небольшого спада в экономике». Беспокойство или чувство вины возникают в организации только в том случае, если противоречащая информация связана с важными целями или идеями и отрицать сознательно эту связь невозможно, даже если информация имеет угрожающий оттенок.

Однако тревогу и вину тоже можно подавить, поэтому, если информация оказывается достаточно противоречащей, этого все еще недостаточно для мотивации к изменению, если при этом возникает угроза для самого ощущения индивидуальности или целостности человека или группы.

В этом случае весьма распространена ситуация, когда противоречащие данные существуют достаточно долго, но из-за недостаточной психологической безопасности организация избегает чувств беспокойства или вины, опровергая достоверность или даже отрицая существование подобной информации. Сущность психологической безопасности, таким образом, состоит в том, что мы можем согласиться с необходимостью изменения, если это не грозит нам ощущением утраты целостности или индивидуальности.

Если предстоящее изменение представляет для меня опасность, я буду отрицать полученные данные и потребность в преобразовании. И только в том случае, если я чувствую, что в процессе изменения или узнавания чего-то нового смогу сохранить свою индивидуальность или целостность, я смогу и размышлять об этом.

То же происходит и на организационном уровне. Если для увеличения объема продаж организация должна внедрить совершенно новую архитектуру взаимосвязи компонентов технологического процесса - то, что Хендерсон и Кларк (Henderson and Clark, 1990) назвали эволюционным изменением (Generational change), в отличие от инкрементальных или радикальных изменений (в последнем случае развивается полностью новая технология), то члены организации не будут обращать внимание на эту противоречащую информацию или рационализируют ее.

Как отмечают вышеуказанные авторы, при таких условиях организация научится применять фильтры и обращать внимание только на те данные, которые позволяют ей совершать незначительные, инкрементальные изменения. Созданная в организации и являющаяся основой ее успеха индивидуальность должна быть сохранена, даже если ценой этому будет неспособность эффективно приспособиться к меняющейся среде. Лорш (Lorsch, 1985) называет данное явление стратегической близорукостью и показывает, как существующие в организациях системы убеждений заставляют лидеров воздерживаться от стратегий, противоречащих прошлым способам достижения успеха. Но как только новый лидер предложит свое видение - идею, проливающую свет на решение проблемы, на возвращение организации в состояние равновесия, но без потери индивидуальности, процесс изменений, благодаря накоплению большого объема противоречащей информации, может пойти очень быстро.

Чтобы это понять, нужно знать такой факт: психологически мы можем слышать нечто, но не воспринимать и даже отрицать это. Взрослея, мы становимся другими, но при этом помним, как в детстве нам говорили о необходимости или неотвратимости какого-либо изменения. Однако поскольку мы раньше не видели способа, как это может быть сделано, мы «хранили» эти противоречащие мнения в своем подсознании до тех пор, пока не настала пора реализовать их без ущерба для самого себя.

Одним из важнейших компонентов этого ощущения безопасности является то, что мы, наконец, увидели способ решения проблемы или направление обучения. Все это в полной мере относится и к организациям.

Экономические данные, свидетельствующие об уменьшении эффективности, могут долгое время игнорироваться, отрицаться или находить рациональное объяснение, но все равно сохраняются в подсознании.

Стоит членам организации найти способ или направление решения проблемы, как они начинают говорить, что «знали» о проблеме уже много месяцев или лет, но не понимали, что делать и поэтому «игнорировали» ее.

В этом контексте становится ясна важность провидческого руководства (vi­sionary leadership), при котором предвидение реализуется через функцию обеспе­чения психологической безопасности, наличие которой и позволяет организации двигаться вперед.

При отсутствии предварительного периода накопления противоречащей информации маловероятно, что лидер-провидец будет удостоен внимания. Иными словами, новое видение наиболее полезно в ситуациях, когда люди готовы уделить ему внимание, а это они делают, когда из-за накопившихся противоречащих данных, осознанно или неосознанно, ощущают дискомфорт. Здесь будет уместно заметить, что появление за последние десять лет множества книг по трансформационному поведенческому менеджменту вызвано тем, что общество в Соединенных Штатах ощущает тот самый дискомфорт и что в нем существует острая потребность в психологической безопасности, т. е, в новом видении будущего состояния (например, Bass 1981, 1985; Bennis and Nanus, 1985; Conger, 1989; Koter, 1988; Leavitt, 1986; Tichy and Devanna, 1986).

Когнитивное реструктурирование. После того как организация разморожена, в ней начинается процесс изменения, зависящий от того, будет ли обучение осуществляться методом проб и ошибок на основе широкого изучения среды или в виде подражания соответствующим ролевым моделям поведения на основе психологического отождествления с ними.

В любом случае, суть нового обучения сводится к когнитивному пересмотру неких базовых концепций из набора представлений. Например, когда компании, гарантирующие своим работникам пожизненную занятость и никогда никого не увольняющие, сталкиваются с экономической необходимостью сократить затраты на оплату труда, они когнитивно пересматривают понятие «увольнение» и придают ему смысл «перемещения» или досрочного выхода на пенсию, предлагают щедрую компенсацию, дают работнику достаточно времени на поиск альтернативной работы, обеспечивают консультативной помощью, аутплейсментом и т. д., чтобы сохранить представление о своем «честном и благородном отношении к людям». Этот процесс представляет собой нечто большее, чем простой поиск обоснования. Это истинный когнитивный пересмотр представлений частью старших менеджеров организации. Большинство процессов преобразований предполагают изменение поведения, что необходимо для формирования основ когнитивного пересмотра представлений.

Поведение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не сопутствовал когнитивный пересмотр представлений, то по исчезновении принуждающей силы все вернется на круги своя. Некоторые теории изменений (например, Festinger, 1957) гласят, что если принуждение к изменению поведения происходит достаточно долго, когнитивные структуры адаптируются и найдут этому обоснование. Впрочем, ярких подтверждений этому не существует, и недавние преобразования в бывших коммунистических странах - лишнее тому подтверждение.

Живя при коммунизме, люди не становились коммунистами автоматически, хотя их и принуждали к этому на протяжении более пятидесяти лет. Лорш (Lorsch, 1985), описывая свое исследование топ - менеджеров, пишет, что ими предпринимались попытки осуществить изменения, требующие небольших, инкрементальных корректировок индивидуальных убеждений, но для настоящей адаптации к быстро меняющейся среде необходимо более существенное реструктурирование таких концепций, как риск и допустимый уровень кредиторской задолженности в компании. По мере того, как компании Action и Multi приспосабливались к изменениям во внешней среде, их концепции маркетинга претерпевали значительный когнитивный пересмотр.

«Замораживание».

Завершающим этапом любого процесса изменения является повторное «замораживание», то есть закрепление нового поведения или познаний посредством по­лучения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается.

Как только организация получает подтверждающую информацию от авторитетных внешних представителей, заинтересованных лиц или внутренних источников, новые положения постепенно стабилизируются.

Спустя какое-то время возникнет другое противоречие, и процесс изменения повторяется. Данная модель описывает любой процесс изменения, на каком бы уровне он ни происходил: на индивидуальном, групповом или организационном. В ней определяются необходимые психологические условия, без которых изменение не произойдет.

Когда речь заходит об организационной культуре и субкультурах, мы должны учесть также некоторые более широкие категории изменений, применимые, в частности, к крупным общественным системам. Нужно также понимать, что происходящее в этих более широких системах является результатом множества отдельных процессов, наподобие тех, что были рассмотрены выше.

Механизмы изменения и стадии формирования культуры. На разных стадиях эволюции культуры организации возникают свои возможности для изменений. Объясняется это сменой функций культуры в зависимости от стадии развития.

В табл. 1. представлены эти стадии и перечислены соответствующие механизмы изменения. Эти механизмы обладают свойством кумулятивности, т. е., на каждой последующей стадии действуют все предыдущие механизмы и добавляются свои, новые.

Таблица 1. Механизмы изменения культуры.

Стадия основания и раннего развития. На первой стадии развития организации, когда она создается и только начинает расти, основной толчок к образованию культуры исходит от основателей и их представлений. Их культурная парадигма укореняется в организации, если той удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить.

Далее культурная парадигма может рассматриваться как проявление отличительных особенностей компетенции данной организации, основа единства ее членов, «психологический клей», не дающий организации развалиться на части. Основное внимание на этой стадии уделяется вычленению из среды и отделению от других организаций.

Организация делает свою культуру ясной, определенной, как можно более интегративной и знакомит с ней всех новых сотрудников (и/или изначально отбирает их по принципу совместимости с культурой).

Что касается отличительных особенностей сферы компетенции, то в молодых компаниях наблюдается большая расположенность, предпочтение определенным бизнес-функциям. В компании Action это, определенно, инженерия и производство.

Другим функциям трудно обрести сопоставимый статус и престиж, а их представители, например, профессиональные маркетологи, нередко слышат от менеджеров, работающих в компании с момента ее основания, что «маркетологи» никогда не имеют истинного представления о предмете разговора».

В МиШ аналогичные предпочтения наблюдается в отношении науки и исследований, хотя компания в данном случае намного взрослее. Поскольку исследования и разработки исторически являются основной успеха компании МиШ, наука имеет в ней первостепенное значение, хотя все больше и больше менеджеров открыто признают, что будущее больше зависит от маркетинга, жесткого финансового контроля и эффективного производства. Выводы относительно изменений на этой стадии очевидны.

Культура молода, а развивающаяся компания полностью привержена ей, так как: (1) главные создатели культуры еще работают в коллективе; (2) культура помогает организации определять себя и находить свой путь в потенциально враждебной среде; и (3) многие элементы культуры рассматриваются как средства защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и самоутверждения организации. В связи с этим, поступающие снаружи или изнутри предложения умышленно изменить культуру, скорее всего, полностью игнорируются или встречают активное сопротивление. Более того, доминирующие в организации члены или коалиции будут делать все, чтобы сохранить и укрепить существующую культуру. [4,с.341]

Единственное, что может разморозить такую ситуацию, это внешний кризис выживания компании в виде резкого падения темпов роста, потери объемов продаж или прибыли, полный провал товара на рынке или иное событие, игнорировать которое невозможно. В таком случае следующая стадия (переход) может наступить автоматически по той причине, что кризис может дискредитировать основателя и вывести на арену нового старшего менеджера. Если же организации ничего подобного не грозит, то и ее культуре тоже. Как же меняется культура на стадии роста организации?

Здесь можно выделить несколько механизмов изменения. Инкрементальные изменения посредством общей и частной эволюции. Если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если ее основатель или семья-организатор работают в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. В такой эволюции выделяют два процесса развития: общее и частное (Sahlins and Service, 1960; Steward, 1955; McKelvey, 1982).

Общая эволюция. Общая эволюция по направлению к следующей исторической стадии включает в себя диверсификацию, усложнение, повышение уровней дифференциации и интеграции, а также творческий синтез. При этом неявно, но предполагается, что динамика развития общественных систем носит эволюционный характер.

Все группы проходят через логически связанные стадии, и то же происходит с организациями. Особенно это относится к структуре собственности, хотя пока не существует однозначного ответа на вопрос, какие именно стадии и какая внутренняя динамика служат толчком к эволюционному развитию. Более того, если в результате кризиса в компании появляется новый лидер, можно говорить о том, что новые направления развития культуры вообще непредсказуемы (Gersick, 1991;Tushman and Anderson, 1986).

Защитные элементы культуры, скорее всего, будут сохраняться и со временем усиливаться, хотя и могут стать совершеннее и превратиться в интегрированную и более сложную структуру. Базовые представления могут сохраняться, но их форма может измениться, что приводит к появлению нового поведения и, в итоге, сказывается на самих представлениях.

Не все системы обладают достаточными возможностями для превращения в более сложные структуры, но свидетельств того, что человеческие системы способны на подобную эволюцию, более чем достаточно. Лучшим примером такого развития служат небольшие модификации, происходящие в системах убеждений и представлений лидеров по мере того, как они справляются с дисбалансами при изменениях в составе внешних и внутренних заинтересованных лиц (то есть акционеров, поставщиков, покупателей, работников и т. д.) (Quinn, 1978; Donaldson andLorsch, 1983).

Частная эволюция. Под частной эволюцией подразумевается адаптация отдельных частей организации к их конкретным средам и влияние культурного многообразия на основную культуру. Именно этот механизм объясняет тот факт, что на предприятиях, состоящих из организаций различных отраслей, развиваются непохожие «отраслевые», культуры, а в подгруппах - разные субкультуры.

Так, компания из области высоких технологий совершенствует свои исследовательские навыки, в то время как производитель продуктов питания или косметики развивает навыки маркетинга. В каждом конкретном случае данные отличия отражают важнейшие базовые представления об окружающем мире и фактическую историю развития организации. Кроме того, поскольку разные части организации существуют в различных средах, каждая из них, учится адаптироваться к своему окружению.

По мере дифференциации подгрупп и развития субкультур возникают предпосылки для крупного изменения в основной культуре. Впрочем, на этой ранней стадии данные различия будут вполне терпимы, к тому же будут предприниматься усилия для их минимизации.

Самоосуществляемая эволюция посредством организационной терапии. Если рассматривать культуру как научно обоснованный защитный механизм, позволяющий избежать неопределенности и тревоги, тогда организация должна иметь возможность оценить сильные и слабые стороны своей культуры и модифицировать ее представления, если это необходимо для выживания и эффективного функционирования.

Когнитивный пересмотр представлений становится возможным при помощи терапии, направленной на развитие самопонимания. Члены организации могут коллективно достичь понимания, если все вместе будут анализировать свою культуру и определять отдельные когнитивные элементы. Такой пересмотр предполагает либо изменение части приоритетов в рамках набора представлений, либо отказ от мешающего суждения путем подчинения его представлению более высокого уровня. К такому пониманию культуры обычно приводит процесс внутренней дешифровки, что позволяет группе выбирать направление своего будущего развития.

Ключевая роль лидера в этом процессе состоит в осознании потребности в таком вмешательстве и в управлении процессом внутренней дешифровки. Лидеры обычно не называют это терапией, но с функциональной точки зрения (для групп) это эквивалентно той терапевтической помощи, за которой обращаются люди в случае недомогания.

Многие из вмешательств, имевших место в компании Action, можно рассматривать как терапевтические по той причине, что их целью было понимание. Например, на ежегодном собрании, где обсуждались плохие показатели компании, руководство было в подавленном настроении, что выразилось во фразе «Мы могли бы работать лучше, если бы наш президент или один из его заместителей определился и сказал нам, в каком направлении работать». Те из нас, кто знаком с организационной культурой, наверняка слышали что-то подобное, напоминающее скорее мечту о волшебном решении проблемы, нежели реальный вопрос. На том собрании я должен был выступить с речью на тему культуры компании, а потому воспользовался возможностью и задал вопрос: «Зная историю своей компании и склад ума ее менеджеров и работников, как вы думаете, если бы Мерфи сейчас вошел в эту комнату и определил то направление, о котором вы просите, вам стало бы легче?»

Долгое время царило молчание, потом на некоторых лицах появились понимающие улыбки и, в конце концов, началась более предметная дискуссия. В сущности, группа подтвердила и укрепила свои предположения об индивидуальной ответственности и автономии, но также осознала, что ее желание приказов сверху есть не более чем желание усилить дисциплину в организации, и что достичь этого можно при помощи координации действий старших менеджеров.

Необязательно полностью отказываться от защитных элементов. Иногда достаточно понять, как они действуют, чтобы их негативные последствия можно было предсказывать заранее. Если защитные механизмы оказываются слишком дорогостоящими, можно включить механизм компенсирующего поведения. Например, заведенный в компании Action порядок проверять все решения перед их выполнением может служить защитой от беспокойства в том случае, если правильность решения не гарантирована. Но компания выросла, и затраты на осуществление этого механизма стали неизмеримо больше. Принятие решения не только происходит все дольше и дольше, но и его согласование с теми, кто не вырос в организации и чье мнение заранее не известно, никоим образом не способствует эффективности.

Тут возможны следующие варианты: (1) отказаться от защитного механизма, что довольно сложно ввиду отсутствия другого способа устранения беспокойства, которое неминуемо проявится через некоторое время (например, нужен сильный лидер, который возьмет все волнения на себя); (2) разработать компенсирующие механизмы (например, проводить совещания реже, но дольше, классифицировать решения и искать консенсус только по самым определенным вопросам, или найти способы ускорить процедуру согласования); или (3) разбить компанию на небольшие подразделения, в которых согласование будет происходить более эффективно, так как работники знают и умеют договориться друг с другом.

В эволюции Action все эти механизмы применялись и применяются до сих пор. Управляемая эволюция посредством содействия созданию гибридных культур. Два описанных выше механизма защищают и сохраняют культуру в том виде, в каком она существует, но перемены в среде нередко вызывают дисбаланс, требующий реальных изменений. Как молодой и преданной своим идеалам организации осуществить такие изменения?

Для таких организаций характерен процесс посте пенного и инкрементального изменения посредством систематического повышения в должности работников, чьи личные представления наилучшим образом соответствуют новым реалиям внешней среды. Поскольку это не посторонние люди, они согласны с культурным ядром компании и пользуются доверием. Но, ввиду наличия у них особенностей личности, жизненного опыта или субкультуры, помогавших им строить карьеру, они также обладают представлениями, в большей или меньшей степени отличающимися от принятых в организации, а потому могут постепенно подводить ее к новым способам мышления и действия.

Когда такие менеджеры назначаются на ключевые должности, они часто слышат от окружающих: «Нам не нравится, как она тут все меняет, но она, по крайней мере, из наших».

Чтобы этот механизм реально работал, хотя бы часть из самых высокопоставленных руководителей компании должна понимать, чего в организации не хватает. Это предполагает, что они должны как бы выйти из своей культуры, и сделать это посредством терапевтического процесса.

Необходимую информацию можно почерпнуть из общения с членами совета директоров, у консультантов или в образовательных программах, где они могут встретиться с лидерами других компаний. Если при этом будет осознана потребность в изменении, руководство может назначать на ключевые посты тех представителей старой культуры, чьи взгляды наиболее полно совпадают с предполагаемыми изменениями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе проведен всесторонний анализ понятия "культура организации". Используемая модель, разработанная и определенная Роджером Харрисоном, различающая четыре "идеологии" культуры: власти, роли, задачи и личности, позволила достаточно глубоко и разнопланово изучить смысл культуры организации. Удалось выяснить, что на процесс формирования культуры организации определяющее значение оказывают шесть факторов: история и собственность; размер; технология; цели и задачи; окружение; люди.

С помощью анкеты определена доминирующая культура в рассматриваемой организации - ролевая культура. Также были выделены проблемы формирования организационной культуры и пути их решения. Были рассмотрены принципы организационной культуры на основе существующих известных фирм (IBM, “МакДоналдс”); при анализе структуры организационной культуры, были выделены три ее уровня, а также другие ее компоненты и характеристики. При ознакомлении с главой о влияния культуры на организационную деятельность были рассмотрены различные ее модели (В. Сате, Т. Питерса - Р. Уотермана, Модель Т. Парсонса), а также основные факторы, влияющие на культуру организации.

В заключении был найден ответ на вопрос «Как можно "вживить" эффективные элементы одной культуры в другую?» при помощи моделей Г. Хофштеде и У. Оучи; и выявлены методы изменения организационной культуры.

Однако, необходимо заметить, что даже внутри одного предприятия в различных группах существует своя особая культура.

Культура - это очень широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления.

Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с составления плана. При этом добиться, чтобы исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.

Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия.

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. 2-е изд. учебник - М.: “Фирма Гардарика “, 1996г.

Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие., М.: Финансы и статистика, 2001г.

Гибсон Дж.Л., Доннелли Д.Х.- мл., Иванцевич Д.М. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2000г.

Дж. Ньюстром, К. Девис. Организационное поведение. СПб.: «Питер», 2000г.5. Дизель П.М. и др. Поведение человека в организации. М.: Экономика, 1993г.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал технологии. М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел Синтез», 2001г. 376 с.

Почебут Л.Г., Чикер В.А. Индустриальная социальная психология. СПб.: СПбГУ, 1997г.

Радугин А.А, Радугин К.А. «Введение в менеджмент: социология организации и управления», Воронеж, 1995г.

Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ИНФРА_М, 2002г. 248 с.

Смит Д. «Организационная культура и управление», М.,1992

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000г. 416 с.

Ф. Лютенс. Организационное поведение. М.: «Инфра-М", 1999г.

Форум К.М.Ушаков. Организационная культура: уровневая модель оценки. Директор школы. N 3. С. 2-4, 1995г.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - С-Пб. 2002.С. 10.

Ядов В.А. Социологические исследования - “Самарский университет”, 1995г.

Размещено на Allbest.ru