Зарубежные модели менеджмента

В состав финансовых расходов включаются процентные расходы по займам, суммы, отражающие высвобождение дисконта по резервам, убытки от выбытия ценных бумаг, имеющихся в наличии для перепродажи, отрицательные курсовые разницы, а также признанные убытки от обесценения финансовых активов. Все затраты, связанные с привлечением заемных средств, признаются в отчете о прибылях и убытках с использованием метода эффективной ставки процента.

Расход по налогу на прибыль включает в себя налог на прибыль текущего периода и отложенный налог. Текущий налог на прибыль представляет собой сумму налога, подлежащую уплате в отношении налогооблагаемой прибыли за год, рассчитанную на основе действующих или по существу введенных в действие по состоянию на отчетную дату налоговых ставок, а также все корректировки величины обязательства по уплате налога на прибыль за прошлые годы.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос нет. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии, учитывая особенности внутренних факторов страны.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственного современного института управления.

Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод «Балтика» строили 12 лет. Сейчас на заводе «Балтика» выработана и реализована специальная стратегия по раскрутке своей торговой марки. Поэтому ещё в 1992 году появилось первое пиво «Балтика», а на бутылке была фирменная этикетка.

«Балтика» стала торговать практически круглосуточно, взяв на себя и развозку товаров по торговым точкам, причем, стараясь сделать ее максимально дешевле. Круг высших руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, на «Балтике» постарались сократить. Раньше в зале заседаний собиралось человек 60-65 и обсуждали все вопросы, начиная от стратегических и кончая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении осталось четыре директора по направлениям плюс генеральный директор. Таким составом правление собирается раз в неделю, по понедельникам, а дальше каждый организовывает свою работу так, как считает нужным.

На «Балтике» уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы. Там нет скачков - полгода платят одну заработную плату, потом повышают в два раза, - а есть регулярное увеличение на 10-15 процентов. Но это не слепое повышение: параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников - дисциплина, объем работ.

Для того, чтобы люди чувствовали себя членами одной команды, на «Балтике» все работают в одинаковой фирменной спецодежде с символикой предприятия.

Для указанного предприятия «Балтика» характерны следующие важные черты, гарантировавшие им успешность на современном российском рынке:

- производственная дисциплина наводится не палочными методами, а путём изменения отношения работников к своему предприятию;

- имеет место наведение порядка в производственных отношениях, в финансах и во внешнем виде предприятия, причём так, чтобы он постепенно превращался в культуру;

- проводится активная политика, ориентированная не на сиюминутный выигрыш, а на перспективу - отсюда стремление поддерживать контакты со старыми клиентами, наладить взаимодействие с торговлей, обучать персонал, службы сбыта;

- «раскрутка» своей торговой марки, это один из основных элементов их маркетинговой политики;

- большое внимание уделяется службе сбыта и конкретным людям там работающим, создаются для них все условия;

- при производстве нового вида продукции, учитывается необходимость соответствия основному профилю деятельности предприятия. Повышая требования к квалификации людей, на успешных предприятиях всячески способствуют их обучению и переподготовке;

- создаётся поле для самостоятельности подразделений и их руководителей, но только до определенного предела предоставляя им свободу действий, сохраняя реальные рычаги централизованного управления;

- используются механизмы планирования для установления ориентиров, согласования действий и контроля;

- происходит поощрение всех, кто способен развиваться (обучение, повышение заработной платы), и подлежат увольнению все, кто не может работать по-новому, невзирая на прежние заслуги;

- происходит активное привлечение новых людей, происходит отбор наиболее выдающихся и компетентных сотрудников.

Рассмотрев черты компании «Балтика», я выяснила она придерживается американской модели менеджмента.

2.2 Анализ возможности использования принципов зарубежных моделей менеджмента в деятельности ОАО «Балтика»

Не смотря на то, что из предыдущего раздела уже явно видно, что американская модель менеджмента больше подходит ОАО «Балтика», я все равно провела дальнейшее исследование по внедрению американских и японских принципов менеджмента (Приложение №1).

Внедрение американских принципов в деятельность ОАО «Балтика»:

Индивидуальный процесс принятия решений;

При внедрении этого критерия происходит несоответствие с организационной формой. Открытое Акционерное Общество предполагает совместное принятие решения президента компании с советом директоров, следовательно придется компании поменять организационно правовую форму предприятия.

Индивидуальная ответственность

Результат индивидуального процесса принятия решений является «зеркальной проекцией» индивидуальной ответственности. В ОАО акции можно свободно продавать и передавать, число акционеров неограниченно, следовательно, внедрение индивидуальной ответственности невозможно, а если и возможно, то компании также придется менять организационно-правовую форму компании.

Четкая формализованная структура управления

Этот принцип соответствует компании «Балтика» (Приложение №2).

Четкие формализованные - процедуры контроля

В ОАО «Балтика» осуществляется контроль на каждом этапе жизненного цикла своей продукции, что в итоге обеспечивает высокое качество и безопасность готового напитка. На начальном этапе производства тщательно контролируется качество поставляемого сырья и других материалов: при работе с поставщиками проводится общая оценка организации (включая проведение аудитов), образцы сырья оцениваются на соответствие стандартам, проверяются сертификаты качества.

Оценка сырья проводится как на базе собственных производственных лабораторий компании, так и на выездном контроле. Новые материалы и поставщики обычно проходят более тщательную процедуру проверки. На всех стадиях производства специалисты компании проводят дегустацию продукции, физико-химический и микробиологический анализ. Готовая продукция контролируется на соответствие принятым в «Балтике» и утвержденным законодательно показателям качества.

«Балтика» предъявляет строгие требования к транспортировке и хранению пива, соблюдению температурного режима, сроков перевозки, защиты от попадания солнечных лучей, плавного перемещения продукции и пр. Торговые представители компании контролируют соблюдение торговыми точками сроков хранения продукции.

Индивидуальный контроль со стороны руководства

Пятый принцип соответствует принципу управления компанией.

Быстрая оценка и продвижение

Оценка сырья проводится как на базе собственных производственных лабораторий компании, так и на выездном контроле. Новые материалы и поставщики обычно проходят более тщательную процедуру проверки. На всех стадиях производства специалисты компании проводят дегустацию продукции, физико-химический и микробиологический анализ. Готовая продукция контролируется на соответствие принятым в «Балтике» и утвержденным законодательно показателям качества.

Что касается продвижение, то продвижение проходит быстро-разработана маркетинговая сеть, сеть торговых представителей.

Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу

При процессе отбора сотрудников компании «Балтика», они должны иметь профессиональные навыки, быть инициативными, коммуникабельными, дисциплинированными. Компания является лидером продаж пивной продукции и чтобы «не пасть в грязь лицом», ей требуются не просто сотрудники с профессиональными навыками, а высококвалифицированные специалисты, поэтому в компании проходит обучение. Сотрудники повышают свою квалификацию.

Стиль руководства, ориентированный на индивидуума

Балтика ориентирована на общество, а именно на клиентов и потребителей. В какой-то мере есть и ориентация на индивидуума - создаются для сотрудников оздоровительные комплексы, система связи со скидкой, рабочая форма. Данный принцип американской модели на половину осуществлен. Полное внедрение данного принципа возможно наряду с основными принципами компании. Ответная реакция на внедрение положительная - продуктивная работа сотрудников, но есть минус - увеличение затрат.

Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов

Производство пива очень сложный процесс, состоящий из множества операции, которые осуществляют операторы, сотрудники, лабораторные рабочие и др. Пивная продукция - коллективный результат. Внедрение ориентации на достижение индивидуальных результатов негативно скажется на качестве производимой продукции, времени производства, и как следствие на ее положение на мировом рынке.

Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными

В компании существуют нормы и правила поведения, устав. Данный принцип полностью внедрен в данной компании. Он оказывает положительный результат - дисциплинированность и пунктуальность сотрудников.

Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах

В компании существует карьерный рост, основанный на принципе индивидуальных достижений. Несмотря на то, что пивная продукция результат совместной деятельности. Каждый сотрудник имеет возможность проявить себя при помощи своей инициативности, выдержки и знаний в определенной области. Следовательно, этот принцип полностью внедрен.

Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов)

Для поддержки развития, как сотрудников, так и руководителей, в компании создан Корпоративный Университет «Балтики» (КУБ). Благодаря четырем факультетам (Факультет лидерства и управления, Производственно-технический факультет, Профессиональный факультет, Факультет бизнес-навыков) большому списку внутренних и внешних программ, внедрению инноваций в области обучения и развития, сотрудники имеют возможность поддерживать и развивать свои профессиональные навыки и компетенции, а также быть в курсе последних изменений в различных областях бизнеса. Использование в компании e-learning (дистанционного обучения) помогает своевременно получать необходимые знания в удобное время.

Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью

Данный принцип также полностью осуществлен в ОАО «Балтика». Система оплаты труда в Балтика осуществляется в два этапа: первый этап - официальная зарплата, второй этап - премиальные, проценты от продаж. Премиальные непосредственно связаны с индивидуальными результатами и производительностью. Эти два фактора влияют на оплату труда.

Краткосрочная занятость

Занятость в компании может быть как краткосрочной, так и долгосрочной. Когда компания заключает договор с будущим сотрудником, то в договоре указывается срок работы в данной компании. По истечению срока договор либо истекает и теряет свою силу, либо по истечении срока работы в компании договор перезаключается. Внедрение принципа краткосрочной занятости скажется негативно на компании. ОАО «Балтика» сильнее приветствуются сотрудники долгосрочного найма. Текучесть кадров в таком предприятии приведет к разрозненности, разобщенности предприятия и тогда уже будет сложно говорить о единстве компании.

Внедрение японских принципов менеджмента в ОАО «Балтика»:

Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса

Этот принцип соответствует организационно правовой форме предприятия Балтика, поэтому при его внедрении результат будет положительным. В ОАО акции принадлежат акционерам и могут свободно передаваться - решения должны приниматься совместно.

Коллективная ответственность

Данный принцип также подходит, как и первый принцип. Ответственность несут все по своим обязательствам. Если говорить о работниках то при «коллективном» производстве пива они несут ответственность каждый за свой процесс, но их результат труда является общим. И, недоработки на одном из этапов ведут к дальнейшему ухудшению качества продукции на других этапах. Поэтому в интересах сотрудников вместе создавать высококачественную продукцию соответствующую сертификатам качества.

Гибкий неформальный подход к построению структуры управления

Внедрение гибкого подхода к построению структуры в данной компании скажется негативно: компания масштабного производства требует строгой структурированности, иерархии. Гибкие подходы, с учетом нашего менталитета, приведут к разрозненности компании, запутанности в отчетности, а структурированность - удобный способ ведения отчетности по деятельности организации и ее отдельных частей.

Групповые формы контроля

Медленная оценка и продвижение

При внедрении данного принципа компания потеряет часть прибыли, т.к. несвоевременное продвижение товара на рынок влечет за собой возврат в связи с истечением срока годности, особенно это касается «живого» пива срок годности которого составляет двадцать один день. Затраты по его производству не компенсируются, таким образом производство пивной продукции с медленной оценкой и продвижением будет не рентабельным

Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль.

Координация и контроль основополагающие при производстве продукции, поэтому при внедрении данного критерия компания ОАО «Балтика» получила бы положительный результат. Координация деятельности улучшает производительность, а контроль уменьшает риск брака.

Стиль руководства, ориентированный на группу

Этот принцип в организации улучшит взаимоотношения в коллективе и взаимоотношения «подчиненный - глава организации». Ученые относят его к позитивным принципам. Внедрение такого принципа называют также хитрым шагом в решении психологических проблем.

Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения

Этот принцип является следствием седьмого принципа. Поэтому он тоже позитивный.

Личные, неформальные отношения с подчиненными

Как правило, русский менталитет не предполагает позитивного результата при внедрении этого критерия. Но ученые говорят, что неформальные отношения нарушают дисциплинированность с одной стороны и улучшают взаимопонимание с другой стороны. Именно поэтому этот критерий называют «золотой серединой».

Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы

Продвижения, основанное на старшинстве и стаже работы предполагает долгосрочную занятость, что не соответствует ОАО «Балтика». Если говорить о продвижении по стажу работы, то критерий частично может быть внедрен.

Неспециализированная профессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа)

Русский менталитет предполагает специалистов широкого профиля, чтобы можно было осуществить замену при уважительной ситуации работника, либо его увольнении. Подготовка руководителей универсального типа больше подходит предприятиям с долгосрочной занятостью. Т. к. при краткосрочной занятости руководители универсального типа не выгодны. На их подготовку требуются средства, а это лишние затраты. Поэтому проще иметь в организации руководителей универсального типа.

Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т.д.)

Определение размера оплаты труда в зависимости от других факторов может сказаться на заработной плате сотрудников как позитивно, так и негативно. Факторы могут быть разными. Например: Показатели работы группы зависит от того как сработала группа в целом. Если приложить групповые усилия, то все получат хорошую заработную плату. Стаж работы может быть разным. Если определять заработную плату в связи со стажем, то это не всегда верно, потому что каждый работник своей сферы не всегда специалист. Стаж может быть маленьким - маленькая заработная плата, а работать сотрудник может на ровне с сотрудником с большим стажем работы - большая заработная плата. Поэтому не всегда верно определять заработную плату в соответствии с другими факторами.

Долгосрочная занятость

Принцип долгосрочной занятости в компании только бы улучшил ее престиж. Долгосрочная занятость дает возможность сэкономить на обучения, потому что новый персонал надо обучать, а обучение затратное дело. Тем самым сотрудники, работающие долгое время не требуют обучения, а если и требуют, то только в связи с новшествами и нововведениями компании.

Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

Заключение

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

При проведении анализа зарубежных моделей менеджмента и сравнительной характеристики, а так же внедрений принципов моделей менеджмента в ОАО «Балтика» цель исследования достигнута.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют - медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

Вывод: в идеале можно рекомендовать небольшим фирмам использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, у России существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились российские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

В данной курсовой работе рассмотрены отдельные элементы управления фирмой, используемые на Западе. В рамках курсовой работы невозможно рассмотреть все заслуживающие внимания вопросы, поэтому мной были отобраны лишь некоторые, показавшиеся особенно важными.

К сожалению, остался без внимания вопрос мотивации работников. На Западе широко распространено понятие миссии фирмы. Каждый работник осознает эту миссию и соотносит свой личный вклад в нее с деятельностью фирмы в целом. Однако, тема мотивации достаточно широка и могла бы заслуживать отдельной темы.

В работе достигнуты задачи. Тема рассмотрена с практической точки зрения применения в российских условиях.

Список литературы

менеджмент управление модель зарубежный

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992

2. Менеджмент: Учебник / под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой. - М.: ЮНИТИ, 1998

3. Волгин Н.А.

Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998

4. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 1999.

5. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом, М, Бизнесшкола, 1995

6. Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы, М, Наука, 1981

7. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ. 1992.

8. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 1991.

9. http // :www.baltika.ru (официальный сайт)

10. Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы, М, Наука, 1981

11. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ. 1992.

12. Травин В.В., Дятлов ВА. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело Лтд., 1995.

13. Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. С англ. - М.: Экономика, 1990.

14. Грейсон Дж. младший, 0'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. - Ч. IV.

15. Как работают японские предприятия, под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С. Такаянаги, Т. Нагао, М, 1989.

16. http // : www. ref. ewreka. ru.

17. http://knowledge.allbest.ru (название работы: Зарубежные модели менеджмента»; рубрика: «Менеджмент и трудовые отношения»)

18. http://www.bibliofond.ru/view.aspx? id=24274

19. http://www.bestreferat.ru/referat-131057.html

20. http://www.bibliotekar.ru/biznes-29/5.htm

21. http://revolution.allbest.ru/management/00004287_0.html (название работы: «Американский менеджмент»; рубрика: «Менеджмент и трудовые отношения»)

22.http://www.ssman.ru/index.php? option=com_content&task=view&id=111&Itemid=2

23. http://otherreferats.allbest.ru/management/00038228_0.html

24. http://www.bestreferat.ru/referat-215005.html

25. http://otherreferats.allbest.ru/management/00000412_0.html

Размещено на Allbest.ru