Управление проектами

После завершения стадий планирования и организации проекта, наступает время его реализации. На первом этапе проводится распределение обязанностей по выполнению работ, составляющих проект. Распределение обязанностей по их выполнению не представляет особых трудностей и проводится в соответствии с установившейся практикой. Для наших целей эти работы можно рассматривать как "пакеты рабочих заданий", которые являются темой данной главы. Пакеты рабочих заданий - основная единица работы, выполняемой в рамках проекта, - подобны "соглашениям" между руководителем проекта и руководителем пакета рабочих заданий, который отвечает за выполнение составляющих его задач.

Вначале определим, что такое пакет рабочих заданий. После рассмотрения его характеристик, обсудим вопросы назначения лица, ответственного за его выполнение в срок, в рамках выделенных финансовых средств и в соответствии с требованиями к проекту. Управление пакетами рабочих заданий осуществляется с помощью простых форм, которые определяют, что конкретно должно быть сделано, к какому сроку и кем. Ту же форму можно использовать для отслеживания состояния пакетов рабочих заданий. Форма легка в использовании и, при необходимости, может быть модифицирована с целью обеспечить большую детализацию в зависимости от правил и процедур, принятых в вашей организации.

Напомним, что с помощью схемы разбиения на рабочие задания (СРРЗ) проект подразделяется на составные части. Каждая часть состоит из конкретных задач, подлежащих выполнению. Выполнение этих задач может быть поручено нескольким лицам. До некоторой степени они могут представляться сотруднику, на которого возложена обязанность по их выполнению, как самостоятельные проекты.

Пакет рабочих заданий состоит из одного непрерывного действия, например, использование отдельного компонента оборудования, которое продолжается до тех пор, пока все рабочие задания, входящие в состав пакета, не будут выполнены. Реализация пакета рабочих заданий поручается одному лицу, который наделяется соответствующими полномочиями и имеет доступ к ресурсам, необходимым для выполнения работы. Для успешного выполнения пакета рабочих заданий, необходимо его четко определить. Он должен включать корректно поставленные начальные и конечные задачи для того, чтобы его окончание можно было бы легко определить и проконтролировать. На рис. 14 приведен пример проекта планирования конференции. Как показано на рис. 14, одной из важнейших частей пакета рабочих заданий является описание каждой составляющей его задачи. Следует отметить, что описание этих задач позволяет четко сформулировать ожидаемые конечные результаты. Каждая задача считается выполненной (и, следовательно, пакет заданий считается выполненным), когда получены все ожидаемые конечные результаты.

Рис. 14 - Отчет о характеристиках пакета рабочих заданий

Пакеты рабочих заданий необходимо также документировать и другими способами. Поскольку эти пакеты являются составными частями системы взаимосвязанных пакетов рабочих заданий, руководитель проекта и лица, отвечающие за их реализацию, должны быть осведомлены о них. Документация на пакеты рабочих заданий должна быть стандартизирована для всего проекта и служить следующим шести целям:

Информировать всех лиц, работающих над текущим заданием, а также над предшествующими и последующими заданиями, о конечных результатах, которые предполагается получить, и об ожидаемых сроках окончания работ.

Протоколировать проект и представлять ценность не только для действующего руководителя проекта, но и для будущих руководителей проектов.

Предоставить достаточно детальную информацию о всех задачах, составляющих пакет рабочих заданий, и описать его связь с другими пакетами рабочих заданий и с проектом в целом.

Быть представленной в формате, который, при необходимости, можно изменять, и служить в качестве источника информации для составления регулярных отчетов о состоянии проекта.

Возложить ответственность за успешное выполнение задач, составляющих пакет рабочих заданий, на руководителя, которому поручена его реализация.

Служить в качестве справки для выяснения спорных вопросов и разрешения конфликтов, которые могут возникнуть.

Дата начала выполнения пакетов рабочих заданий назначается исходя из доступности ресурсов и ограничений на сроки реализации, налагаемых структурой проекта. Для любого заданного проекта требуется свой набор ресурсов (людских, материальных и т.п.). Каждый из ресурсов должен быть рассмотрен отдельно при планировании пакетов рабочих заданий, которые их используют. Для пояснения вышесказанного составим график работ для проекта планирования конференции исходя из доступных людских ресурсов. Наша цель - равномерно распределить людские ресурсы для выполнения проекта посредством смещения сроков начала реализации заданий в пределах допустимого времени. Для руководителя проекта предпочтительным является сбалансированное использование ресурсов в жизненном цикле проекта.

На рис. 15 определены пять пакетов рабочих заданий, выполнение которых поручено трем сотрудникам исходя из их профессиональных навыков и участия в организации предыдущей конференции.

Рис. 15 - Таблица назначенных рабочих заданий

Рис. 16 -Предварительный график рабочих заданий

На рис. 16 графически представлено распределение рабочей нагрузки между членами группы, реализующей проект, в том случае, если начало работ по проекту намечено на самую раннюю дату. Отметим, что, согласно плану-графику, задания E и F выполняются одновременно. Это означает, что Карл вынужден одновременно работать над двумя заданиями. Задание F не находится на критическом пути, поэтому дату начала его выполнения можно сместить на более поздний срок. К сожалению, резерв времени для задания F недостаточен для переноса начала его реализации с целью предоставления Карлу возможности закончить задание E и перейти к заданию F, не задерживая проект в целом. Альтернативное решение - задержать выполнение задания H и позволить Бет работать над заданием F. На рис. 17 показано, как распределяется рабочая нагрузка в случае внесения этого изменения в график работ. Руководителю проекта следует рассмотреть эти альтернативные планы-графики для заданий, которые не находятся на критическом пути, с целью обеспечить сбалансированное использование ресурсов для всего проекта.

Рис. 17 - График пакетов рабочих заданий с учетом выравнивания рабочей загрузки

2.5 Использование пакетов рабочих заданий для профессиональной подготовки персонала

Перед руководителем проекта постоянно стоит проблема стимулирования членов группы, работающей над проектом. Одним из способов, проверенных на практике, является такой подбор персонала для реализации задач, при котором члену рабочей группы пришлось бы осваивать новые навыки для успешного выполнения пакета рабочих заданий в установленные сроки. Большинство профессионалов захотят освоить что-нибудь новое, что само по себе является стимулом. Хотя при этом руководитель проекта подвергается некоторому риску, можно предположить, что, в конечном счете, задачи можно использовать в качестве средств обучения для продвижения по службе и повышения профессионального уровня. При распределении обязанностей, необходимо принять во внимание мастерство и квалификацию сотрудников, требуемых для выполнения данного задания.

Каким бы полным и точным не был план, всегда будут происходить события, последствия от которых невозможно предсказать и даже контролировать. Причем эти события будут происходить в самое неподходящее время (по закону подлости) и от них будет зависеть успех проекта в целом. Настоящей "лакмусовой бумажкой" мастерства руководителя проекта является его способность как можно раньше обнаружить эти проблемы, чтобы принять надлежащие корректирующие меры для реализации проекта в срок, в рамках выделенных финансовых средств и в соответствии с требованиями к нему.

В настоящей главе описывается ряд часто используемых отчетов и средств контроля, целью которых является оказание помощи руководителю проекта и другим руководителям рабочих заданий в отслеживании состояния проекта. Использование этих средств будет показано на примере проекта планирования конференции.

Назначение средств контроля

Средства контроля предназначены для того, чтобы сконцентрировать внимание на одном или нескольких основных компонентов проекта - состояние, затраты и сроки реализации. Эти средства используются по трем причинам:

Отслеживание состояния проекта

Обнаружение отклонений от плана

Принятие корректирующих мер

Отслеживание состояния проекта

Руководителю проекта следует регулярно (по крайней мере раз в месяц) отчитываться о состоянии каждого из заданий, составляющих проект. В отчетах должны быть отражены ход выполнения работ в текущий промежуток времени и состояние проекта в целом.

Обнаружение отклонений от плана

В крупных проектах (состоящих, скажем, из 50 заданий) отчеты, в которых говорится, что все работы выполняются согласно графику и в рамках бюджета, хотя и звучат музыкой для руководителя проекта, являются слишком длинными (и обычно слишком скучными) для чтения и практического использования. Отчеты об исключительных ситуациях и об отклонениях от плана, а также графические отчеты, предоставляют информацию для принятия решения руководством, причем в краткой форме. Эти отчеты рассматриваются ниже.

Принятие корректирующих мер

Следующий шаг после выявления значительного отклонения от плана - определить, необходимы ли корректирующие меры, и затем действовать соответствующим образом. В сложных проектах это потребует рассмотрения ряда вопросов типа "что если". При возникновении проблем в проекте, появляются задержки, и, как следствие, проект отстает от графика. Для предотвращения этого отставания, необходимо перераспределить ресурсы. В крупных проектах потребуется компьютер для анализа альтернатив перераспределения ресурсов и выбора лучшей из них.

В этом разделе на примере отчетов по проекту планирования конференции показано, как с помощью отчетов отслеживается состояние проекта и выявляются отклонения от плана, а также предлагаются корректирующие меры для реализации проекта в установленные сроки. Существуют три категории отчетов, которые часто используются руководителями проектов. Каждый из них представляет различную информацию о состоянии проекта. Эти три категории включают в себя отчеты об отклонениях от плана, отчеты об исключительных ситуациях и график Ганта.

Средства отчетности об отклонениях от плана

Пожалуй, одним из простейших является отчет об отклонениях от плана. Он дает общую информацию о состоянии проекта или любой из составляющих его заданий в текущий промежуток времени, но не сообщает о том, как проект или задание достигло этого состояния. Этот вид отчетов рассматривается в разделе, посвященном графическим средствам отчетности. Отчеты этого типа можно использовать для сообщения об отклонениях проекта и заданий от плана. Рекомендуется использовать единый формат отчетов для сообщения об отклонениях от плана, какой бы из ресурсов проекта не рассматривался: бюджет, трудовые ресурсы, сроки реализации или любой другой критерий, представляющий интерес (например, оборудование и материалы). Высшее руководство быстро привыкнет к формату отчетности, который является стандартом для всех проектов или заданий, составляющих проект. Это сократит число вопросов, касающихся интерпретации или выяснения спорных моментов, и облегчит жизнь руководителю проекта, когда придет время представлять результаты работы высшему руководству. Для каждого отчетного периода вычисляется полное количество ресурсов, использованных для выполнения задачи или задания. Сравнение этих цифр с запланированными, т.е. вычисление разности "запланированное - фактическое количество ресурсов", дает руководителю проекта один из показателей его состояния. Аналогичные вычисления проводятся для суммарного фактического и запланированного количества использованных ресурсов. Некоторые из тенденций отклонения от плана можно выявить из сравнения отклонений за данный период с суммарными отклонениями, хотя графические отчеты, рассмотренные ниже, предоставляют больше информации о тенденции использования ресурсов на уровне задания или проекта в целом.

Позитивные отклонения

Опережение графика или реализация проекта с меньшими затратами являются отклонениями от плана, которые звучат музыкой для руководителя проекта. Позитивные отклонения позволяют пересмотреть план и выполнить проект раньше намеченного срока или с меньшими затратами. Если на руководителя проекта возложено множество обязанностей по управлению проектом, то могут появиться возможности перебросить некоторые из ресурсов, используемых в проектах с позитивными отклонениями от плана, на проекты с негативными отклонениями.

Негативные отклонения

Отставание от графика или перерасход финансовых средств отнюдь не поднимают настроение руководителя проекта. Такая ситуация может возникнуть по причинам, которые руководитель проекта или рабочая группа не в состоянии контролировать. Независимо от причины, руководитель проекта обязан найти способы исправления ситуации. Кроме выявления причины отклонения от плана и ее ликвидации, руководитель должен найти способы переброски ресурсов с заданий, не находящихся на критическом пути, на задания, которые привели к негативному отклонению от плана. Цель - привести проект в соответствие с планом.

В большинстве случаев негативные отклонения от плана оказывают влияние на сроки окончания проекта только в том случае, если они связаны с заданиями, находящимися на критическом пути. Задержки, связанные с заданиями, которые не находятся на критическом пути, представляют меньшую опасность. Если менее серьезные отклонения от плана просто расходуют некоторую часть резерва времени данного задания, то более серьезные отклонения приведут к изменению критического пути.

Негативные отклонения от нормативных затрат могут быть вызваны неконтролируемыми факторами (увеличение стоимости услуг поставщика, повышение цен на топливо, изменение налогового кодекса, непредвиденный выход из строя оборудования и т.п.). Некоторые из отклонений могут быть результатом ошибки или неэффективного использования ресурсов. Может оказаться, что не будет никаких альтернатив, кроме как увеличить расходы или сократить долю прибыли. Однако, прежде чем это делать, необходимо предпринять попытку исправить положение дел.

Графические средства отчетности

Руководители ценят свое время, и для них будет пустой тратой времени чтение отчетов, страница за страницей, только для того, чтобы узнать, что все работы по проекту выполняются согласно графику и вмешательство с их стороны не требуется. Более полезным является отчет, в котором сообщается о несоответствии фактического состояния работ номинальным (часто задаваемым произвольно) требованиям. Например, руководитель проекта возможно захочет, чтобы его предупредили об отклонениях от плана более чем на 10% в ту или другую сторону. Кроме того, если эта ситуация продолжает существовать в течение, скажем, трех отчетных периодов подряд, руководитель проекта может запросить более подробные отчеты от ответственных лиц, в которых бы сообщалось как о причине отклонений от плана, так и о предлагаемых корректирующих мерах. Простой графический способ представления информации об отклонении от плана состоит в построении временных графиков суммарных затрат (рис. 18). Дата выпуска отчета - конец четырнадцатой недели реализация проекта. Суммарные запланированные расходы показаны сплошной линией, фактические расходы - штриховой линией, а прогнозируемые расходы - штрих-пунктирной линией. В данном случае отклонение положительно, т.е. фактические расходы меньше запланированных. Либо руководитель проекта нашел способ сэкономить некоторые из ресурсов, либо проект отстает от графика.

Рис. 18 - Графический способ Отчета об отклонениях проекта от плана

Графики Ганта

График суммарных отклонений от нормативных затрат дает только общее представление о расходовании бюджетных средств. Его объединение с другим графическим отчетом - графиком Ганта - позволяет определить фактическое состояние проекта.

График Ганта - это один из самых удобных, чаще всего используемых и легких в понимании представлений работ по проекту. Он является двумерным графическим представлением рабочих заданий, составляющих проект. По вертикальной оси перечисляются задания (одно на строку), а по горизонтальной оси отложено время. График Ганта строится после определения дат начала и окончания каждого задания. Дополнительным ценным свойством графика Ганта является масштабирование рабочих заданий, составляющих проект, по их длительности.

Рис. 19 - Диаграмма Ганта, иллюстрирующая назначенные задания и график их выполнения на начальном этапе

На рис. 19 представлен график Ганта для проекта планирования конференции в формате, которому в настоящее время отдается предпочтение. В течение нескольких лет этот формат графика Ганта был модифицирован для того, чтобы представить больше информации на одном графике. Изменения, внесенные в формат, позволили устранить большинство недостатков, присущих графикам Ганта, почти не усложняя их. В новом формате каждое рабочее задание представляется в виде прямоугольника, ширина которого равна запланированному времени выполнения данного задания. Одно из основных изменений, внесенных в формат, - показать задания, находящиеся на критическом пути, в виде прямоугольников, выделенных жирными линиями. Приоритетные взаимосвязи показаны вертикальными линиями, соединяющими конец предшествующего задания с началом последующего. Резерв времени для некритических заданий показан штриховыми линиями (это еще одно из нововведений).

Рис. 20 - Отчет о ходе проекта, построенный с помощью Диаграмм Ганта

График Ганта на четырнадцатой неделе реализации проекта приведен на рис. 20. Заштрихованная область в прямоугольниках, представляющих задания, показывает долю задания, которая уже выполнена. Если бы проект точно следовал графику, то заштрихованная область доходила бы до вертикальной линии на четырнадцатой неделе. Видно, что задания E и F отстают от графика, а задание H, начало выполнения которого намечено на шестнадцатую неделю, уже частично выполнено. (Возможно, положительное отклонение фактических затрат от плановых является результатом отставания заданий E и F от графика). Задание E отстает от графика примерно на неделю. Поскольку оно лежит на критическом пути, руководитель проекта попросит Карла объяснить, как он собирается выполнить это задание в установленный срок. Задание F не находится на критическом пути, и его отставание от графика на две недели возможно не является поводом для беспокойства на данный момент.

Компромисс в системе контроля

Очень легко увлечься средствами контроля и сопутствующими им отчетами. Разумеется, чем больше средств контроля взято на вооружение, тем меньше вероятность провала проекта, и наоборот, чем слабее контроль, тем выше риск обнаружить серьезные проблемы слишком поздно, чтобы их решить. Руководитель проекта должен найти компромисс между масштабом системы контроля и риском возникновения неблагоприятных ситуаций, подобно тому, как это делается в системе страхования, где затраты на проведение в жизнь политики сопоставляются с потерями (в денежном выражении) от последствий осуществления угроз.

Контроль также означает жесткость и структурированность. Оба этих свойства обычно мешают творческому процессу. Руководитель проекта возможно захочет предоставить членам рабочей группы некоторую свободу действий для реализации своих личных качеств.

На каждом этапе руководитель проекта анализирует состояние каждого пакета рабочих заданий на основе отчета о состоянии работ, предоставляемого руководителем, отвечающим за его выполнение. Несмотря на большие усилия, затраченные на планирование проекта, не все идет согласно плану. Переносы сроков - это реальность; многие из них неизбежны и вызваны внутренними причинами, а некоторые являются результатом ошибки человека. Именно в этих случаях руководители проектов доказывают свое умение ликвидировать отставание работ от графика. Может показаться, что это все, что они делают.

Ликвидация отставания работ от графика

Рис. 21 - Отчет о запланированных заданиях для каждого из членов рабочей группы проекта

Отставание проекта от графика можно ликвидировать посредством переброски ресурсов с заданий, не находящихся на критическом пути, на критические задания. Управление резервом времени - это термин, который часто используется для этой цели. На рис. 21 приведен отчет о запланированных заданиях для каждого из членов рабочей группы проекта. Он прост по форме, легок в подготовке и модификации и содержит большое количество информации, которая необходима руководителю проекта для рассмотрения существующих альтернатив. Например, на рис. 8 представлен отчет о состоянии проекта в конце четырнадцатой недели его реализации. Как указано на рис. 21, задание E отстает от графика на одну неделю и находится на критическом пути. Какие возможности переброски ресурсов на задание E или на более позднее задание, лежащее на критическом пути, есть у руководителя проекта для ликвидации отставания проекта от графика? Из рис. 8 видно, что Бет удалось выполнить часть работ по заданию H раньше установленного срока и что задание Н не находится на критическом пути. Бет можно перебросить на выполнение задания E (при этом она продолжает работать над заданием F, если позволяет время) для того, чтобы помочь Карлу ликвидировать отставание от графика. Напомним, что задание F не имеет никакого резерва времени, но оно должно быть закончено до начала выполнения задания G (которое лежит на критическом пути). Руководитель проекта будет об этом знать и сможет принять меры в случае возникновения каких-либо проблем на следующем этапе.

После планирования и реализации проекта, необходимо его завершить. Кто решает, когда и как должен быть окончен проект? Ниже дается логическое обоснование и описывается процесс завершения проекта. Конечный пункт основного плана должен указывать на окончание работ с точки зрения достижения поставленных целей проекта и получения ожидаемых конечных результатов. Приходит время официального и неофициального окончания процесса.

Процесс завершения проекта включает в себя следующие основные стадии:

приемка конечного продукта заказчиком,

документирование проекта,

проведение проверки после реализации проекта

выпуск окончательного отчета

В настоящей главе рассматриваются шаги по выполнению этих стадий в процессе фактического завершения работ по проекту.

Основанием для окончания проекта являются:

официальное завершение работ по контрактам с поставщиками, производителями, заказчиками и другими бюджетниками.

официальное завершение заданий, выполняемых членами рабочей группы проекта;

приемка работы по проекту и конечных продуктов заказчиком;

обеспечение получения всех конечных результатов в установленные сроки, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями к проекту;

надлежащее документирование проекта и предоставление базовой информации для облегчения процесса взаимодействия сотрудников или внесения изменений, которые могут потребоваться в будущем;

выпуск и визирование окончательного отчета или отчета о состоянии проекта, которое показывает, что ожидаемые конечные результаты получены;

прекращение всех работ по проекту как внутри организации, так и за ее пределами.

Результаты проведения проверки после реализации проекта могут быть представлены в окончательном отчете.

Формальная дата окончания проекта должна быть назначена и подписана руководителем проекта и надзирающей администрацией головной организации. Эта дата завершения работ должна быть согласована с основным планом. Инициатором завершения проекта является его руководитель; он осуществляет этот процесс с одобрения и при участии администрации организации заказчика.

Три типа окончания проекта

Существуют следующие три типа окончания проекта:

посредством прекращения,

посредством включения,

посредством интеграции

Эти три типа дают представление о том, как проект выглядит со стороны, и показывают, что есть несколько способов его завершения.

Окончание проекта посредством прекращения означает, что запланированные работы по проекту либо успешно выполнены, либо не увенчались успехом, и было принято решение об его окончании. Однако подготовка окончательного отчета и завершение всех работ являются необходимыми. Этот тип окончания проекта может вызвать стресс, поскольку завершение работ запланировано, а поставленные цели проекта возможно не были достигнуты.

Окончание проекта посредством включения означает, что проект увенчался успехом, а его конечные продукты внедрены в организацию заказчика. Руководитель проекта должен позаботиться о том, чтобы процесс внедрения прошел гладко и безболезненно.

Окончание проекта посредством интеграции - это самый распространенный и самый сложный способ завершения успешных проектов. Оборудование, материалы и персонал должны быть возвращены в головную организацию. В отличие от окончания проекта посредством включения, проект не может рассматриваться как конкурент при интеграции ресурсов. Работа руководителя проекта важна для всех трех типов его окончания. Зная с самого начала, какой тип окончания проекта можно ожидать, можно лучше запланировать работы по его завершению посредством включения или интеграции.

Контрольный список для процесса окончания проекта

Следующий список может оказать помощь при определении готовности проекта к окончанию без учета опубликованных или запланированных дат и крайних сроков:

Согласуется ли все еще проект с поставленными целями?

Является ли он практичным? Полезным?

Достаточно ли руководство заинтересованно в проекте, чтобы поддержать его реализацию?

Имеет ли организация достаточно финансовых средств для реализации проекта?

Согласуется ли проект с понятием "сбалансированной" программы во всех сферах технического интереса организации? по "возрасту"? по стоимости?

Имеет ли проект поддержку со стороны всех отделов (например, финансового, производственного, маркетингового и т.п.), необходимую для его реализации?

Является ли поддержка проекта слишком "распыленной"?

Является ли поддержка данного проекта достаточной для его успешной реализации?

Представляет ли проект большой шаг вперед по отношению к современной технологии? Маленький шаг вперед?

Являются ли все еще члены группы, работающие над проектом, новаторами? Утратили ли они свежесть восприятия?

Можно ли защитить новые знания патентом или авторским правом?

Можно ли привлечь персонал для выполнения работ по проекту со стороны без потери качества?

Является ли действующая рабочая группа достаточно квалифицированной для продолжения проекта?

Имеет ли организация требуемую квалификацию для реализации проекта?

Была ли предметная область проекта тщательно исследована?

Лишился ли проект ключевой фигуры или поддержки?

Заинтересована ли рабочая группа в успехе проекта?

Является ли необходимым привлечение сторонних организаций к работам или можно обойтись своими силами?

Какова вероятность достижения минимума поставленных целей проекта? Является ли он все еще прибыльным и своевременным?

Какую бы форму окончание работ не приняло, руководителю проекта все еще необходим процесс его завершения для структурирования и осуществления его окончания. После рассмотрения все пунктов контрольного списка, можно приступить к завершению проекта.

Сложность и продолжительность процесса завершения проекта определяются размером, сложностью и масштабом самого проекта. Поэтому руководителю проекта необходим систематический процесс для успешного окончания работ по контрактам. Основные этапы процесса завершения проекта показаны на рис. 22. Они включают в себя:

подготовку условий для окончания работ,

документирование проекта,

проверку после реализации проекта, а также подготовку и выпуск окончательного отчета,

согласование результатов с заказчиком и

фактическое завершение работ.

Рис. 22 - Стадии окончания проекта

Рекомендуются следующие шаги, представленные на рис. 18, по структурированию процесса, который удовлетворяет конкретным требованиям руководителя проекта:

Составление плана окончания работ для организованного завершения проекта:

Назначение руководителя, отвечающего за завершение проекта.

Создание рабочей группы для оказания помощи руководителю.

Проведение совещания для рассмотрения состояния процесса окончания работ. Распределение обязанностей по завершению работ.

Подготовка отчетов об окончании работ персоналом рабочей группы.

Закрытие всех финансовых ведомостей;

прекращение всех выплат и расходов;

взыскание всех долгов;

подготовка финансового отчета об окончании проекта.

Завершение всех работ по контрактам с поставщиками и заказчиками.

Документирование процесса завершения работ и соответствия требованиям поставщиков и подрядчиков.

Закрытие всех рабочих мест и возвращение всего используемого в проекте оборудования.

Проведение проверки после реализации проекта. Составление окончательного отчета и его представление на рассмотрение заказчику.

Получение одобрения конечных результатов заказчиком.

Закрытие всех офисов и роспуск остальных сотрудников, работавших над проектом.

На протяжении этого процесса руководителю проекта необходимо быть в поле зрения заказчика и администрации головной организации. Завершение работ зависит от степени удовлетворенности заказчика конечным продуктом и от качества услуг, предоставляемых в рамках проекта.

Проведение проверки после реализации проекта и выпуск окончательного отчета

Задача проверки после реализации проекта - определить, достигнуты ли поставленные цели и выполнены ли все задания в соответствии с планом проекта, в рамках бюджета, и согласно графику, а также были ли получены ожидаемые конечные результаты, удовлетворены ли требования к проекту и доволен ли заказчик конечными продуктами. Протокол работ по проекту служит в качестве базовой информации для такой проверки. При этом необходимо ответить на следующие вопросы:

Достигнута ли цель проекта?

Выполнены ли работы по проекту в срок, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями к нему?

Удовлетворен ли заказчик результатами проекта?

Окончательный отчет о проекте предоставляет информацию для будущих справок и описывает хронологию проекта. Этот документ позволяет всем заинтересованным лицам изучить ход выполнения рабочих заданий по проекту и препятствия на пути его реализации. Существует множество форматов, которые можно использовать для окончательного отчета. В отчет обычно включают следующие элементы:

Успех проекта в целом и его характеристики (на основе результатов проверки после реализации проекта)

Организационная структура и руководство проекта

Методика, использованная для получения результатов проекта

Оценка сильных и слабых сторон проекта

Рекомендации руководителя и рабочей группы проекта о том, продолжать ли реализацию проекта или прекратить его

Вознаграждение за успехи и извлечение уроков из неудач

Последнее, что должен сделать руководитель проекта, - это собрать рабочую группу вместе и провести анализ всего процесса реализации проекта от начала до конца. Это один из способов официального и неофициального завершения работ. Не все проекты заканчиваются на оптимистической ноте. Тем не менее, было извлечено множество полезных уроков из неудач. Заключительное совещание, праздничный обед или банкет ставит точку в жизненном цикле проекта.

Таблица 5 - Этапы вознаграждений работников

ЗАКЛЮЧЕНИЕ