Каждая управленческая процедура кодируется и отображается геометрически, последовательность которых указывается с помощью стрелок, отображающих линейные и функциональные связи.

Так как предложенные изменения непосредственно будет разрабатывать, осуществлять и контролировать генеральный директор, совместно с главным бухгалтером (который отслеживает движение денежных средств, необходимых для внедрения обоих мероприятий) и коммерческий директор (который будет заниматься вопросами касающимися ассортимента реализуемой продукции), то целесообразно построить одну органиграмму которая будет отображать принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала на предприятии (Рис.3.14)

План реализации стратегии предусматривает определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления, ресурсов, исполнителей.

Распределение работ по реализации стратегии осуществим в разрезе основных подсистем организации.

Первым шагом подсистемы маркетинга является проведение маркетинговых исследований, которые позволят снизить степень неопределенности при принятии маркетинговых решений, проанализировать рынок, на котором функционирует организация и оценить и ее рыночные возможности.

	Генеральный диретор	Главный бухгалтер	Коммерческий директор
1. Определение проблемы
2. Организация необходимых финансовых ресурсов
3. Сбор исходной информации
4. Обработка исходной информации
5. Разработка вариантов решения
6. Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии
7. Доведение до исполнителей
8. Контроль и оценка

Рис.3.14 - Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала на предприятии ООО «Компания Таймерс»

Расшифровка условных обозначений

Ф - формирование задачи О - одобрение альтернатив

Р -изыскание резервов финансового потенциала

И - сбор информации С - согласование

Об - обработка К - координация

П - принятие решения У - утверждения

В - внедрения санкций Сн - санкции

Можно выделить следующие мероприятия организации в процессе исследования:

оценка состояния и тенденций развития конъюнктуры рынка;

исследование поведения потребителей и анализ деятельности конкурентов;

анализ поставщиков и посредников организации.

Для осуществления данных мероприятий организация может прибегнуть к услугам специализированных предприятий, либо осуществлять их самостоятельно. Выбор между организациями, осуществляющими маркетинговые исследования, будет проводиться на основе необходимой величины затрат. Приоритет будет отдаваться организациям, предлагающим качественные услуги по минимальным расценкам.

Вторым шагом является разработка рекламной программы. Этот этап наиболее важен, поскольку как показал анализ, реклама - «слабое место» организации. В рекламе организации необходимо акцентировать внимание на развиваемые группы товаров, убедить покупателей совершить покупку немедленно и в данной фирме. После определения целей рекламной компании руководителю необходимо будет приступить к разработке рекламного бюджета, т.е. определить какую сумму фирма готова потратить для достижения целей рекламной компании. Затем необходимо выбрать средства распространения рекламы. При выборе средств руководитель должен принять решение о желаемой широте охвата, частоте появления и силе воздействия. Для реализации выбранной стратегии предприятие будет осуществлять следующие рекламные мероприятия:

подача рекламы в еженедельную газету, что обеспечит своевременность распространения информации и хороший охват рынка;

установка рекламного щита, т.е. применение наружной рекламы, которая обеспечит высокую частоту повторных контактов;

прокрутка 30-секундного рекламного ролика на телевидение пять раз в неделю - сочетание изображения, звука и движения, чувствительное воздействие, высокая степень привлечения внимания, широта охвата.

И в заключение составляется график проведения рекламы.

Очень важно также уделить внимание формированию имиджа товара, т.е. обеспечению благожелательного представления у покупателей о товаре.

Рекламная деятельность дополняется усилиями мероприятий по стимулированию сбыта данных групп товаров. Задачей стимулирования сбыта является поощрение покупателей на покупку замороженных овощей и фруктов в ООО «Компания Таймерс», которое будет достигаться за счет проведения следующих мероприятий:

обеспечение покупателей экспозиционным оформлением - вывески, плакаты с изображением замороженных овощей и фруктов;

распространение купонов, дающих покупателю право на оговоренную экономию при покупке данных групп товаров. Купоны будут включены в рекламное объявление в газете;

проведение лотереи, как среди покупателей, так и среди торгующего персонала фирмы с целью побудить их торговые усилия в течение определенного отрезка времени;

предложение бесплатных сувениров, несущих на себе название фирмы - ручки, календари, которые обеспечат привлечение покупателей, пользующихся услугами конкурентов.

Подсистеме «персонал» необходимо грамотно подобрать работников на вновь созданные рабочие места. В данном случае предлагается ввести штатную единицу зав. производством, в обязанности которого будет входить проведение данных мероприятий, а также корректировка принимаемых решений и фармацевта..

Подсистеме «снабжение» необходимо направить свои усилия на заключение договоров с более выгодными поставщиками, выявленными в ходе маркетинговых исследований; закуп товаров и обеспечение своевременной его доставки, а также рациональное размещение продукции на складах, позволяющее снизить издержки на хранение и повысить мобильность продукции.

Подсистеме «финансы» необходимо составить бюджет реализуемого проекта, т.е. определить необходимые ресурсы и оценить ожидаемый эффект от его внедрения.

На протяжении всей реализации проекта подсистемой «управление» будет осуществляться контроль над реализацией стратегии, и вноситься необходимые корректировочные меры.

План - график реализации стратегии представлен в таблице 3.22.

Мероприятия по реализации стратегии будут проходить в сроки, предусмотренные планом - графиком.

Таблица 3.22 - План - график реализации стратегии

Этапы проекта

Временные периоды, недели

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

МАРКЕТИНГ

Оценка конъюнктуры рынка

Анализ конкурентов, потребителей

Анализ поставщиков

Размещение рекламы в газете

Установка рекламного щита

Прокрутка ролика на телевидение

ПЕРСОНАЛ

Набор квалифицированных сотрудников

ФИНАНСЫ

Составление бюджета

Расчет себестоимости

ПРОИЗВОДСТВО

Ремонт помещения

Расстановка оборудования, оформление помещения

СБЫТ

Проведение гибкой ценовой политики

Стимулирование сбыта

СНАБЖЕНИЕ

Заключение договоров с фирмами на поставку расширенного ассортимента овощей и фруктов

УПРАВЛЕНИЕ

Контроль над реализацией

3.3 Социально-экономическая эффективность процесса стратегического управления

Проведем оценку социальной и экономической эффективности выбранного проекта

Таблица 3.23 - Оценка социальной и экономической эффективности проекта

Показатель	Способ расчета	Значение
А	В	С
1. Показатели экономической эффективности
1. Валовая прибыль	Выручка от реализации продукции за вычетом себестоимости	Увеличение ВП на 2% за счет увеличения объемов реализации.
2. Объем товарной продукции	Стоимость реализованной продукции за определенный период времени	Увеличение товарооборота на 2% за счет продаж нового ассортимента
3. Фондоотдача основных фондов	Отношение объема товарной продукции к стоимости основных фондов	Увеличение ФО на 9 % в результате улучшения использования основных фондов
2. Показатели качества, результативности и сложности труда
1. Фонд оплаты труда	Общий фонд основной и дополнительной зарплаты, включаемый в себестоимость	Увеличение ФОТ на 10% за счет расширения штата
2. Средняя зарплата 1 работника	Отношение общего фонда оплаты труда к общей численности персонала	Увеличение среднемесячной зарплаты на 3% в результате увеличения объема и сложности труда
3. Качество труда	Отношение количества жалоб к общей численности персонала	Снижение показателя свидетельствует о повышении качества труда за счет повышения качества обслуживания в результате улучшения условий труда, повышения квалификации
3. Показатели социальной эффективности
1. Социально-психологический климат в коллективе	Устанавливается на основе конкретных социологических и психологических исследований с помощью специалистов	Улучшение климата за счет разработки системы мотивации на основе анализа потребностей и контроля по результатам труда, налаживанию межличностных коммуникаций
2. Равномерность загрузки персонала	Экспертная оценка равномерности загрузки руководством организации по 5-балльной шкале	Повышение равномерности загрузки на 1-2 балла за счет четкого распределения обязанностей и совмещения должностей
3. Надежность работы персонала	Экспертная оценка надежности руководством организации по 10-балльной шкале	Повышение надежности на 3-4 балла за счет создания системы дополнительного стимулирования

Отразим показатели эффективности системы до внедрения проекта и после в таблице 3.24.

Таблица 3.24 - Сводная таблица эффективности системы стратегического управления

Параметр	Эффективность параметра в ССУ до проекта	Эффективность параметра после проекта
МЕХАНИЗМ
1. Цели, задачи	80,0	90,0
2. Принципы	50,0	60,0
3. Подходы	69,2	75,0
4. Методы	33,3	80,0
ПРОЦЕСС
1. Миссия и цель	76,7	90,0
2. Анализ среды	80,0	85,0
3. Оценка альтернатив и выбор стратегии	50,0	90,0
4. Реализация стратегии	73,3	85,0
5. Оценка стратегии	66,7	80,0
ИНСТРУМЕНТЫ
1. Информация	60,7	90,0
2. Материальные ресурсы	68,7	90,0
3. Структура	72,0	85,0
4. Финансы	78,7	95,0
5. Методы и подходы	70,0	90,0
6. Трудовые ресурсы	76,7	80,0
ФУНКЦИИ
1. Планирование	50,0	90,0
2. Организация	70,0	80,0
3. Мотивация	60,0	85,0
4. Контроль	35,0	65,0
5. Регулирование	40,0	70,0

Оценка эффективности проекта доказала его целесообразность, поскольку обеспечивается не только прирост основных показателей деятельности, но и повышается эффективность системы стратегического управления в целом.

Оценим, как предложенные мероприятия и реализация выбранной стратегии скажется на эффективности управления предприятием (табл. 3.25).

Таблица 3.25 - Расчет показателей эффективности управления

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
		Варианты
		до	после
А	В	1	2
Достижение цели	- Степень достижения цели - Расширение доли рынка - Сохранение организации как целостности - Выход из кризиса и получение прибыли	0,8 0,7 0,8 0,7	0,9 0,8 0,9 0,8
Качество функционирования	- Соотношение централизации - Рост гибкости организационной формы - Соподчиненность целей и уровней иерархии - Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность - Скорость и точность выделения информации по специальным запросам - Надежность и безопасность информации - Своевременность информации - Наличие необходимой информации - Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,5 0,6 0,7 0,6 0,5 0,6 0,7 0,6 0,6	0,7 0,8 0,8 0,7 0,6 0,7 0,8 0,7 0,6
Изменение в качестве рабочей силы	- Гибкость в системе продвижения по службе - Полномочия работников и их ответственность - Степень удовлетворения выполняемой работой	0,6 0,6 0,6	0,6 0,7 0,7
Внешние и внутренние социально-экономические условия	- Способность СТЭП факторного анализа - Наличие обоснованных целей - Степень интеграционной поддержки	0,7 0,8 0,6	0,7 0,9 0,7
Сумма нормы 19 баллов
	ИТОГО:	12,3	14,1

Проведя оценку социально-экономической эффективности процесса стратегического управления, можно сделать вывод, что после внедрения проекта по завоеванию большей доли рынка за счет внедрения продукции собственного производства, организация будет работать более эффективно, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения. Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение предлагаемого проекта целесообразно и необходимо, поскольку повышает не только эффективность процесса управления, но и системы в целом, а также способствует достижению поставленных целей.

Вывод

Анализируя взаимодействия этапов цели, ситуации, проблемы, решения по особенностям каждого из них, можно вывести несколько типов процесса управления. Применительно к ООО «Компания Таймерс» используется целевой тип процесса управления, при котором необходимо построение дерева целей. Целевой тип процесса управления отражает особое влияние цели на все этапы процесса управления. Они становятся привязанными к цели, исходят главным образом и непосредственно из цели

Поскольку основной целью организации является повышение конкурентоспособности, предлагается направить усилия на уже существующие рынки с новыми товарами. Это целесообразно ввиду того, что рынок на котором действует организация продолжает развиваться и для завоевания лидерской конкурентной позиции на этом рынке организации необходимо стремиться расширить сбыт продовольственных товаров.

На этом этапе руководству организации целесообразно проанализировать портфель продукции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации выбранной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации - повышение конкурентоспособности. Анализ показал, что руководству организации необходимо направить свои усилия на развитие замороженных овощей и фруктов, которые позволят сформировать портфель продукции, обеспечивающий организации благоприятное стратегическое положение.

Предложение замороженных овощей и фруктов собственного производства усилит одну из наиболее перспективных ассортиментных групп.. Широкий ассортимент продукции и умеренные цены позволяют привлечь большое количество покупателей..

Населению будет предложен широкий ассортимент замороженных овощей и фруктов, общее количество по всем 4 ассортиментным группам составляет 24 вида

Предполагается продавать в среднем по 300 кг. замороженных овощей и фруктов в день, средняя цена составит 70 руб /кг. Тогда товарооборот за один день составит 21000 рублей, что даст в год 7560 тыс. руб. оптового товарооборота. Значит, открытие собственного производства замороженных овощей и фруктов может увеличить сумму оптового товарооборота в 2008 г. на 7560 тыс.руб.

Всего планируется затратить 197823 руб. Из них большая сумма уйдет на закуп необходимого оборудования. Срок окупаемости планируемого мероприятия составит 1 месяц.

Осуществление данного проекта предполагается реализовать в течение 3 месяцев (12 недель) на практике он относится к краткосрочной цели, поэтому для него характерна гораздо большая конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять).

Анализ поля сил Левина показывал, что сдерживающие силы обладают наименьшим преобладанием, поэтому данная стратегия может быть внедрена в ближайшие сроки с наименьшими затратами.

Распределение работ по реализации проекта осуществим в разрезе основных подсистем организации.

Внедрение проекта позволит увеличить товарооборот и валовую прибыль на 2%, повысить фондоотдачу основных фондов, а также улучшить качество труда и социально-психологический климат в коллективе.

Разработанные мероприятия по совершенствованию процесса стратегического управления, будут положительно сказываться на повышении эффективности системы в целом.

Проведя оценку социально-экономической эффективности процесса стратегического управления, можно сделать вывод, что после внедрения проекта по завоеванию большей доли рынка за счет внедрения нового ассортмента замороженной продукции, организация будет работать более эффективно, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения. Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение предлагаемого проекта целесообразно и необходимо, поскольку повышает не только эффективность процесса управления, но и системы в целом, а также способствует достижению поставленных целей.

Заключение

Данная работа написана на материалах ООО «Компания Таймерс», которое как и любая другая организация представляет собой систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.

Тщательное ознакомление с теоретическими основами стратегического управления в первой части курсовой работы показало, что важнейшая проблема для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечение непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция процесса стратегического управления.

В современном обществе стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [17].

Понятие «процесс управления» или «процесс менеджмента» отражает динамическую сторону управления - это необходимая последовательность действий, из которых складывается воздействие менеджера на коллектив, управляющей системы на управляемую.

В обобщенном представлении процесс управления - это комплекс изменений, которые происходят в управлении в определенные промежутки времени. В рамках сравнительно непродолжительного отрезка времени - это формирование и осуществление воздействия. Если рассматриваем эти изменения по большим промежуткам времени, то процесс управления характеризует функционирование и развитие системы управления.

В практическом отношении процесс управления можно понимать как комплекс операций, осуществляемых в управлении в определенной их последовательности и комбинации

Любая организация как целостная система формируется, функционирует и развивается ради достижения определенных целей. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Как правило предприятия ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития.

Целью деятельности ООО «Компания Таймерс», целью создания которого является насыщение рынка продовольственных товаров, повышение конкурентоспособности предприятия, а так же извлечение прибыли.

Посредством методов стратегического анализа были проанализированы макроокружение предприятия, непосредственное окружение, внутренняя среда организации. На каждом из этапов анализа были рассмотрены факторы, оказывающие влияние на эффективность стратегического управления, а следовательно и организации в целом. Тем самым было выявлено:

В целом рассматриваемая организация (система управления) достаточно эффективна. Это обеспечивается за счет:

Высокой квалификации кадров

Эффективности организационной структуры

Культуры организации, которая наиболее приемлема в сложившихся обстоятельствах

Некоторых факторов внешней среды, таких как покупательские предпочтения (соответствуют предлагаемому ассортименту), высокие темпы НТП и т. д.

Обозначились также некоторые проблемы, возникшие в основном из-за отрицательного влияния факторов внешней среды. В основном это связано с высоким уровнем конкуренции и слабостью конкурентной позиции ООО «Компания Таймерс».

Малоэффективная, негибкая ценовая политика не позволяет привлекать дополнительных клиентов. В свою очередь невозможность проведения такой политики связана с высокой себестоимостью закупаемых товаров, поскольку очень высока звенность товародвижения.

Процесс стратегического управления, осуществляемый на фирме имеет свои слабые места. Наиболее неэффективным является этап анализа альтернатив и выбора стратегии, поскольку руководство организации при выборе стратегии руководствуются лишь SWOT-анализом не проверяя на соответствие целям организации, а этого, как показал анализ, недостаточно. При оценке стратегических альтернатив и выборе стратегии фирме необходимо использовать и другие методы, что приведет к выбору более качественной стратегии. Также слабым звеном является этап оценки выбранной стратегии, поскольку на предприятии не используется комплексная система оценки, а лишь анализируются показатели деятельности, что приводит к необъективности, не дает возможности увидеть недостатки и сформировать меры по корректировке выбранной стратегии.

Анализируя взаимодействия этапов цели, ситуации, проблемы, решения по особенностям каждого из них, можно вывести несколько типов процесса управления. Применительно к ООО «Компания Таймерс» используется целевой тип процесса управления, при котором необходимо построение дерева целей. Целевой тип процесса управления отражает особое влияние цели на все этапы процесса управления. Они становятся привязанными к цели, исходят главным образом и непосредственно из цели

Поскольку основной целью организации является повышение конкурентоспособности, предлагается направить усилия на уже существующие рынки с новыми товарами. Это целесообразно ввиду того, что рынок на котором действует организация продолжает развиваться и для завоевания лидерской конкурентной позиции на этом рынке организации необходимо стремиться расширить сбыт продовольственных товаров.

На этом этапе руководству организации целесообразно проанализировать портфель продукции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации выбранной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации - повышение конкурентоспособности. Анализ показал, что руководству организации необходимо направить свои усилия на развитие замороженных овощей и фруктов, которые позволят сформировать портфель продукции, обеспечивающий организации благоприятное стратегическое положение.

Предложение замороженных овощей и фруктов собственного производства усилит одну из наиболее перспективных ассортиментных групп.. Широкий ассортимент продукции и умеренные цены позволяют привлечь большое количество покупателей..

Населению будет предложен широкий ассортимент замороженных овощей и фруктов, общее количество по всем 4 ассортиментным группам составляет 24 вида

Предполагается продавать в среднем по 300 кг. замороженных овощей и фруктов в день, средняя цена составит 70 руб /кг. Тогда товарооборот за один день составит 21000 рублей, что даст в год 7560 тыс. руб. оптового товарооборота. Значит, открытие собственного производства замороженных овощей и фруктов может увеличить сумму оптового товарооборота в 2008 г. на 7560 тыс.руб.

Всего планируется затратить 197823 руб. Из них большая сумма уйдет на закуп необходимого оборудования. Срок окупаемости планируемого мероприятия составит 1 месяц.

Осуществление данного проекта предполагается реализовать в течение 3 месяцев (12 недель) на практике он относится к краткосрочной цели, поэтому для него характерна гораздо большая конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять).

Анализ поля сил Левина показывал, что сдерживающие силы обладают наименьшим преобладанием, поэтому данная стратегия может быть внедрена в ближайшие сроки с наименьшими затратами.

Распределение работ по реализации проекта осуществим в разрезе основных подсистем организации.

Внедрение проекта позволит увеличить товарооборот и валовую прибыль на 2%, повысить фондоотдачу основных фондов, а также улучшить качество труда и социально-психологический климат в коллективе.

Разработанные мероприятия по совершенствованию процесса стратегического управления, будут положительно сказываться на повышении эффективности системы в целом.

Проведя оценку социально-экономической эффективности процесса стратегического управления, можно сделать вывод, что после внедрения проекта по завоеванию большей доли рынка за счет внедрения нового ассортмента замороженной продукции, организация будет работать более эффективно, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения. Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение предлагаемого проекта целесообразно и необходимо, поскольку повышает не только эффективность процесса управления, но и системы в целом, а также способствует достижению поставленных целей.

Библиографическтй список

Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации: В 3 ч. - М.: Юрайт-М, 2002. - 462 с.

Акулов В. К характеристике субъекта стратегического менеджмента / В. Акулов, М. Рудаков // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №3. - С. 112-115.

Архипов В. Стратегическая эффективность управленческих решений / В. Архипов // Проблемы теории и практики управления. - 1996. - №5. - С. 117-122.

Александров Ю.Л. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие / Ю.Л. Александров, Н.Н. Терещенко, И.В. Петрученя; КГТЭИ. - Красноярск, 1997. - 211 с.

Бланк И.А. Управление торговым предприятием: Учебник / И.А. Бланк. - М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1998. - 416 с.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя: Пер. с англ. / Т. Бойделл. - М.: ИНФРА-М-Премьер,1995. - 200 с.

Брэддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие: Пер. с англ. / У. Брэддик. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 344 с.

Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.

Виханский О.С. Менеджмент: Человек. Стратегия. Организация. Процесс: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 415 с.

Виханский О.С. Практикум по курсу «Менеджмент» / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Градарика, 1998. - 288 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Градарика, 1998. - 296 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. Практикум: Учебное пособие для вузов / И.Н. Герчекова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997. - 501 с.

Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие / В.В. Глухов. - СПб.: Спец. Литература, 1995. - 325 с.

Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент: Пер. с англ. / Э.С. Гроув. - М.: Филин, 1996. - 280 с.

Драчева Е.Л. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - 2-е изд., стер. - М.: ИЦ «Академия», 2002. - 560 с.

Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении / С.А. Жданов. - М.: Дело и сервис, 1998. - 176 с.

Искусство менеджмента: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Финпресс, 1998. - 272 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ТОО «Острожье», 1999. -336 с.

Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник / В.И. Кнорринг. - М.: БЕК, 1997. - 288 с.

Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту: Учебное пособие / В.П. Кокорев. - Барнаул: Издательство АГУ, 1998. - 436 с.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов / М.И. Круглов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.

Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков. - М.: ДеКа, 2004. - 893 с.

Ксанчук Е.В. Технология успеха / Е.В. Ксанчук, М.К. Киянова. - М.: Дело ЛТД, 1993. - 192 с.

Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: секреты и опыт практического менеджмента: Пер. с англ. / П.Э. Лэнд. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 144 с.

Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху / Н.Г. Любимова; Под ред. Н.С. Потемкина. - М.: Агропромиздат, 1992. - 62 с.

Мазур И.И. Эффективный менеджмент: Учебное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под ред. И.И. Мазура. - М. Высшая школа, 2003. - 555 с.

Маккей Х. Как уцелеть среди акул: Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки: Пер. с англ. / Х. Маккей. - Уфа: Академия менеджмента; М.: Экономика, 1993. - 376 с.

Менеджмент: Конспект лекций в схемах. - М.: ПРИОР, 1999. -192с.

Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432 с.

Менеджмент. Современный российский менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. - 504 с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

Разу М. Организация менеджмента: Управление бизнесом / М. Разу, Ю. Якутин. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 1994. - 95 с.

Райзберг Б.А. Управление экономикой: Учебник / Б.А. Райзберг, Р.А. Фатхутдинов. - М.: АО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 1999. - 784 с.

Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Знание , ГУЭФ, 2003. - 200 с.

Томпсон А.А., Стрикленд С. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 1998 - 382 с.

Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М,1999.- 669 с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. - 5-у изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2002. - 448 с.

Чаплина А.Н. В поисках эффективного управления: Учебное пособие / А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева; КГТЭИ. - Красноярск,1999. -168с.

Чаплина А.Н. В поисках эффективного управления (Проект изменений в кадровой политики): Учебно-практическое пособие / А.Н. Чаплина, С.Г. Быков; КГТЭИ. - Красноярск, 2000. - 97 с.

Чаплина А.Н. Кадровая политика в современных организациях (Методические подходы к анализу кадровой политики): Учебно-практическое пособие / А.Н. Чаплина; КГТЭИ. - Красноярск, 2000 - 31с.

Чаплина А.Н.. Культура управления: Учебное пособие / А.Н. Чаплина. - Красноярск: Изд-во КГПУ, 1997. -100 с.

Чаплина А.Н. Методика диагностики организационной культуры: Учебно-практическое пособие / А.Н. Чаплина; КГТЭИ. - Красноярск, 2000 - 115 с.

Чаплина А.Н. Методы исследования системы управления торгового предприятия: Учебно-методическое пособие / А.Н. Чаплина; КГТЭИ. - Красноярск:, 2000 - 61 с.

Чаплина А.Н. Пути и средства повышения эффективности управления организацией: Учебное пособие / А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева; КГТЭИ.- Красноярск,1999. - 163 с.

Чаплина А.Н. Разработка и обоснование стратегии развития организации: Учебное пособие / А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева; КГТЭИ. - Красноярск, 1999. - 150 с.

Чаплина А.Н. Сбытовая политика на современном торговом предприятии: Учебное пособие / А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева; КГТЭИ. - Красноярск, 1999. - 171 с.

Чаплина А.Н. Система управления коммерческой деятельностью: Учебное пособие / А.Н. Чаплина, Н.В. Федотова; КГТЭИ. - Красноярск, 2000 -50 с.

Чаплина А.Н. Теоретические основы построения организационной структуры управления торгового предприятия: Учебно-методическое пособие / А.Н. Чаплина, Н.В. Федотова; КГТЭИ. - Красноярск, 2000 - 50 с.

Чаплина А.Н. Управление персоналом в современных условиях (Кадровая политика): Учебно-практическое пособие / А.Н. Чаплина, Н.Н. Гнедых; КГТЭИ. - Красноярск, 2000 - 97 с.

Чаплина А.Н. Управление проектом: Учебно-методическое пособие / А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева; КГТЭИ. - Красноярск, 2000 - 52 с.

Приложение 1

Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации

Приложение 2

Модель “7 - С”

Приложение 3

Матричная модель организации как объекта управления [20]

Подсистемы организации Функции	Закупка товаров	Товарные запасы и ассортимент	Продажа товаров и реклама
Планирование	Изучение спроса. Выявление источников закупки. Определение величины партии.	Планирование ассортимента. Установление максимального и минимального уровня запасов	Планирование объема товарооборота. Планирование затрат на организацию продаж и рекламу.
Организация	Принятие решений о закупке. Заключение договоров на поставку. Формирование устойчивых связей.	Создание системы, способной эффективно управлять запасами и ассортиментом.	Внедрение форм и методов продаж, разработка рекламных мероприятий.
Мотивация	Создание условий для достижения результативности работы, создание корпоративной культуры.
Контроль	Оценка целесообразности и эффективности каждой закупки.	Анализ изменения товарных запасов. Мероприятия по ликвидации сверхнормативных товарных запасов.	Анализ товарооборота и других показателей. Сравнение темпов изменения затрат на организацию продаж и т.д.

Приложение 4

Этапы процесса стратегического управления

Этапы	Определение
Определение миссии и цели	Является первым и самым ответственным решением в стратегическом управлении, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов, и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при выборе стратегии [53]. Миссия - философия организации, смысл ее существования. Цель - конкретизация миссии, идеальный образ желаемого состояния. Через определение миссии и целей организация стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса [34]. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Дерево целей предполагает логическую увязку всех целей организации, их наглядность и четкую формулировку [38].
Анализ внешней среды	Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить среду косвенного воздействия (макроокружение) и среду непосредственного окружения. Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию организации; в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций. Анализ макроокружения: анализ экономических факторов, политических, рыночных, анализ технологической внешней среды, анализ факторов конкуренции, социальные факторы и анализ международных факторов [34]. Анализ среды непосредственного окружения К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. При анализе среды непосредственного окружения определяют влияние на организацию этих факторов, а также смотрят какова возможная реакция со стороны предприятия на эти проявления [16]. Анализ внутренней среды организации Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. По сути, анализ внутренней среды организации, главным образом, сводится к анализу использования потенциала организации, который целесообразно проводить в разрезе функциональных областей [32]. Результаты такого анализа можно оформить в виде таблицы 1.1. Источником информации служит документация предприятия, а также суждения экспертов [6]. Итогом анализа внешней и внутренней среды является выявление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации, с помощью которых представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организаций [17].
Анализ сильных и слабых сторон	Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев, хорошая система контроля качества продукции и процессов и др. Слабые стороны организации - это то, что не позволяет ей достичь преимущества над конкурентами: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и др. Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как изменения ситуации на рынке, и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации [16]. Проследить возможное сочетание характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWOT-анализа и СТЭП-анализа [53].
Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии	Является следующим этапом процесса стратегического управления и занимает центральное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения с использованием таких методов как БКГ, матрица «возможностей по товарам/рынкам», матрица МакКинзи. Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним руководителям организации.
Управление реализацией стратегии	Это этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В литературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации оказались не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в следующем: произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде, вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части; не созданы условия по надлежащему использованию имеющегося потенциала для осуществления стратегии. Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону практических дел: распределение целей, работ, ответственности, составление планов, графиков, определение способов выполнения работ и многое другое. Вместе с этим организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, сложившуюся систему ценностей и т.д. [16].
Контроль и оценка стратегии	Является завершающим этапом процесса. Этот этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей - это должно служить сигналом для осуществления определенных корректировочных мер, которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей [13].

Приложение 5

Взаимосвязь категорий, процесса и методов стратегического управления

Приложение 6

Алгоритм формирования проекта стратегического развития

Приложение 7

Экспертный лист № 1

Сильные стороны (0 - 10)

Сильные стороны	Эксперты	Средний балл
	1	2	3	4	5
	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %
1.Стабильное получение прибыли	9	19,15	8	17,02	5	10,87	9	21,43	10	18,18	8,2
2.Высокое качество реализуемых товаров	8	17,02	6	12,77	10	21,74	7	16,67	5	09,09	7,2
3.Стабильный спрос населения	5	10,64	4	8,51	6	13,04	3	7,14	7	12,73	5
4. Место расположения	3	6,38	2	4,26	5	10,87	4	9,52	8	14,55	4,4
5. Высококвалифицированные кадры	5	10,64	5	10,64	4	8,70	6	14,29	2	3,64	4,4
6.Адекватная ассортиментная политика	7	14,89	5	10,64	8	17,39	2	4,76	4	7,27	5,2
7. Оформление торгового зала	1	2,13	2	4,26	1	2,17	3	7,14	4	7,27	2,2
8. Высокая культура обслуживания	2	4,26	5	10,64	3	6,52	1	2,38	8	14,55	3,8
9. Благоприятный климат в коллективе	2	4,26	3	6,38	1	2,17	6	14,29	3	5,45	3
10. Четкое распределение прав и обязанностей работников	5	10,64	7	14,89	3	6,52	1	2,38	4	7,27	4
Итого	47	100.00	47	100.00	46	100.00	42	100.00	55	100.00	47,4

Таким образом, в работе данного предприятия были выделены представленные в экспертном листе сильные стороны. По мнению экспертов, исходя из рассчитанного среднего балла наиболее значимыми из них являются стабильное получение прибыли, высокое качество реализуемых товаров и адекватная ассортиментная политика.

Экспертный лист № 2

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (0 - 10)

Слабые стороны	Эксперты	Средний балл
	1	2	3	4	5
	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %
1.Отсутствие постоянных поставщиков	4	10,53	8	22,86	6	14,28	6	15,38	9	0,2	6,6
2.Отсутствие планирования основных показателей деятельности	1	2,63	3	8,57	5	11,90	1	2,56	8	17,78	3,6
3. Неэффективное использование складских помещений	5	13,16	5	14,29	5	11,90	7	17,95	8	17,78	6
4. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности на предприятии	3	7,89	5	14,29	2	4,76	2	5,13	1	2,22	2,6
5. Отсутствие материального стимулирования работников	2	5,26	3	8,57	5	11,90	7	17,95	6	13,33	4,6
6. Высокая себестоимость товаров	5	13,16	1	2,86	9	21,43	4	10,26	3	6,67	4,4
7. Текучесть кадров	9	23,68	1	2,86	2	4,76	5	12,82	3	6,67	4
8. Отсутствие обратной связи в системе коммуникаций	2	5,26	1	2,86	3	7,14	3	7,69	2	4,44	2,2
9. Не эффективная ценовая политика	6	15,79	7	0,2	5	11,90	3	7,69	1	2,22	4,4
10. Отсутствие системы стратегического планирования	1	2,63	1	2,86	1	2,38	1	2,56	4	8,89	1,6
Итого	38	100.00	35	100.00	42	100.00	39	100.00	45	100.00	40

Из всех выделенных слабых сторон на работу ООО «Компания Таймерс» в большей степени влияют отсутствие постоянных поставщиков, неэффективное использование складских помещений и отсутствие материального стимулирования работников.

Экспертный лист № 3

Возможности (0 - 10)

Возможности	Эксперты	Средний балл
	1	2	3	4	5
	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %
1. Расширение торговой сети	5	8,20	2	3,77	6	10,17	7	12,28	3	6,25	4,6
2. Расширение торговой площади	7	11,48	8	15,09	9	15,25	6	10,53	3	6,25	6,6
3. Установление хозяйственных связей непосредственно с зарубежными производителями, т.е. сокращение количества звеньев товародвижения	6	9,84	6	11,32	7	11,86	3	5,26	5	10,42	5,4
4. Оказание различного рода дополнительных услуг	9	14,75	8	15,09	3	5,08	5	8,77	6	1,25	4,6
5. Расширение ассортимента	8	13,11	9	16,98	9	15,25	9	15,79	7	14,58	8,4
6. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных и сопутствующих товарах	7	11,48	8	15,09	6	10,17	5	8,77	9	18,75	7
7. Сотрудничество с российскими фирмами-производителями	9	14,75	5	9,43	8	13,56	9	15,79	4	8,33	5,8
8. Организация продажи товаров в кредит	4	6,56	2	3,77	5	8,47	7	12,28	3	6,25	4,2
9. Внедрение прогрессивных форм обслуживания	4	6,56	4	7,55	3	5,08	5	8,77	3	6,25	3,8
10. Периодическое проведение рекламных компаний	2	3,28	1	1,87	1	0,19	1	1,75	5	10,42	2
Итого	61	100.00	53	100.00	59	100.00	57	100.00	48	100.00	58,2

Учитывая настоящее положение ООО «Компания Таймерс» на рынке были выделены возможности, которыми обладает данное предприятие. Наиболее значимыми из них эксперты посчитали следующие: расширение торговой площади, расширение ассортимента, увеличение разнообразия во взаимосвязанных и сопутствующих товарах.

Экспертный лист № 4

Угроозы (0 - 10)

Возможности	Эксперты	Средний балл
	1	2	3	4	5
	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %	Сумма	Уд. вес, %
1. Неблагоприятное изменение курса валют	7	11,92	8	14,29	8	13,56	3	5,56	8	12,70	6,8
2. Повышение уровня инфляции	3	4,84	8	14,29	4	6,78	7	12,96	5	7,94	5,4
3. Низкая платежеспособность населения	6	9,68	5	8,93	9	16,07	4	7,40	5	7,94	5,4
4. Высокая конкуренция	9	14,52	9	16,07	9	16,07	10	18,52	8	12,70	9
5. Непосредственная близость крупных конкурентов	10	16,13	8	14,29	7	11,86	10	18,52	10	15,87	9
6. Изменение вкусов и предпочтений потребителей	7	11,296	7	12,5	6	10,17	7	12,965	6	9,52	6,6
7. Ужесточение налоговой политики государства	5	8,06	3	5,36	2	3,39	5	9,26	7	11,11	4,4
8. Неблагоприятные демографические изменения	1	1,61	0	0	3	5,08	2	3,70	1	1,59	1,4
9. Растущая требовательность покупателей и поставщиков	6	9,68	5	8,93	6	10,17	5	9,26	4	6,35	5,2
10. Появление на рынке конкурентов с более низкими издержками	8	12,9	3	5,36	5	8,47	1	1,85	9	14,29	5,2
Итого	62	100.00	56	100.00	59	100.00	54	100.00	63	100.00	58,41

Функционируя на рынке предприятие подвергается ряду внешних угроз, которые представлены в экспертном листе № 4. Наиболее существенное влияние на деятельность ООО «Компания Таймерс» оказывает повышение уровня инфляции, высокая конкуренция и непосредственная близость крупных конкурентов.

Приложение 8

Анкета определения типа организационной культуры ООО «Компания Таймерс»

	Средняя оценка в баллах
Хороший начальник: Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.	3,8 3,2 1,8 1,2
Хороший подчиненный: Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предположения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет побуждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.	3,3 1,3 2,8 2,5
Хороший член организации прежде всего выполняет Личные приказания начальника. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов. Личные интересы.	3 4 1,3 1,7
Люди, которые преуспевают в организации Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело. Эффективны и компетентны в личных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников.	3,5 1,4 3,5 1,8
Отношение организации к сотруднику Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. Как к интересному и ценному человеку со своими правами.	1 3,7 2 3,3
Сотрудниками управляют и на них влияют Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания). Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.	4 2 1,8 2,2
Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого, Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации. Если ему предписано руководить другими. Если у него больше знаний о выполняемой задаче. Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям. Основание для постановки задачи: Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.	3,2 3 2,8 1 2,8 1,7 1,5 2,3
Работа совершается из-за: Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе. Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее. Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников.	4 2,8 2,2 1
Люди работают вместе, Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. Когда координация и обмен определяются формальной системой. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели. Когда сотрудничество стимулирует и вызывает на соревнование.	3 1,5 2,3 1,8
Соперничество За личную власть и выгоду. За положение с высоким статусом в формальной системе. За максимальный вклад в выполнение задач. За внимание к чьим-либо личным запросам.	3,3 2,2 2,8 1,7
Конфликт Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности. Разрешается через обсуждение качества результатов работы. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.	1,8 1,3 3 3,5
Решения Принимаются лицом, обладающим большей властью. Принимаются лицом, которое обязано это делать. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.	2,7 3,2 3,2 1
Соответствующее управление и информационная структура: Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой находящийся выше в пирамиде имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений. Директивы распространяются сверху вниз, информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются сверху; власть и ответственность ограничивается сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов, необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением.	4 2 2,7 1,3
На окружение реагируют так, словно это Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации. Комплекс потенциальных опасностей и помощи.	2,7 2,7 1,5 2,8

Приложение 15

Эффективность использования функционального подхода

Функция	Планирование	Организация	Мотивация	Контроль	Регулирование	Оценка баллы
Планирование		Определение необходимых ресурсов для обеспечения структуры организации, разработка целей и программ по их достижению 50	Изучение потребностей и ценностей сотрудников, формулирование целей и направлений по удовлетворению потребностей 40

Подобные документы

• Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО "КАМСС"

  Понятие и сущность стратегического управления, его особенности, структура и содержание, классификация подходов. Краткая характеристика предприятия, анализ его внешней и внутренней среды, направления повышения эффективности стратегического менеджмента.
  
  дипломная работа [708,0 K], добавлен 11.09.2014
  

• Сущность стратегического планирования

  Общая характеристика человеческого потенциала как основы организации и её производственного процесса. Раскрытие содержания стратегического управления как системы поиска и реализации долгосрочных преимуществ фирмы. Механизм стратегического планирования.
  
  презентация [219,2 K], добавлен 27.05.2013
  

• Процесс стратегического анализа организационной среды

  Сущность и методы стратегического анализа. Роль стратегического анализа организационной среды. Анализ особенностей деятельности и положения на рынке туристической компании "РИНГ вояж". Определение масштаба бизнеса и места фирмы среди конкурентов.
  
  курсовая работа [76,9 K], добавлен 21.10.2010
  

• Усовершенствование стратегического управления деятельностью предприятия

  Сущность стратегического управления. Предпосылки применения стратегического управления на предприятиях. Диагностика внешней среды предприятия на основе SWОТ и РЕSТ-анализов. Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ.
  
  дипломная работа [81,0 K], добавлен 16.08.2010
  

• Анализ среды предприятия ОАО "Мегафон" с использованием SWOT-анализа

  Понятие стратегического управления, его основные элементы. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Мегафон". Оценка деловой среды организации с использованием SWOT-анализа. Мероприятия по совершенствованию стратегического управления фирмы.
  
  курсовая работа [138,2 K], добавлен 23.01.2014
  

• Оценка стратегического управления в ООО "Дентал-Сервис"

  Теоретические основы стратегического управления предприятием. Оценка уровня стратегического управления в ООО "Дентал-Сервис". Анализ макро- и микросреды организации, портфельных стратегий, SWOT-анализ. Стратегическое видение будущего организации.
  
  курсовая работа [82,3 K], добавлен 30.09.2010
  

• Процесс стратегического планирования

  Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.
  
  презентация [30,3 K], добавлен 05.01.2016
  

• Совершенствование системы стратегического управления на ООО "Диск"

  Анализ производства и продвижения продукции на предприятии, формирование миссии и цели. Структура бизнес-процессов и документооборота системы стратегического управления. Разработка стратегического плана развития и оценка его экономической эффективности.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 13.11.2011
  

• Анализ и оценка эффективности системы управления торговым предприятием

  Теоретические основы системы управления торговым предприятием. Организационно-правовая характеристика ИП Иванова А.А. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Оценка эффективности системы управления. Совершенствование менеджмента на предприятии.
  
  курсовая работа [4,1 M], добавлен 24.07.2010
  

• Совершенствование процесса стратегического управления на примере предприятия ЗАО "Конфи"

  Характеристика ЗАО "Конфи", показатели финансовых результатов его деятельности. Анализ внутренней и внешней среды предприятия. Определение возможностей "стратегического встраивания" в партнерские связи и разработка мероприятий в рамках данной стратегии.
  
  курсовая работа [479,4 K], добавлен 15.07.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам