Мотивация трудовой деятельности персонала

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации - значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично. В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии. К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Признание и поощрение - например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

12. Идеи и приемы на примере инвестиционной компании «Тройка Диалог»

«Тройка Диалог» - ведущая российская инвестиционная компания. Основана она в 1991 году, на данный момент у компании 13 филиалов в крупнейших российских деловых центрах и 4 международных офиса в Нью-Йорке, Лондоне, Киеве и Кипре. Компания является неоспоримым лидером не только среди всех инвестиционных компаний России, но и по всем ключевым направлениям бизнеса: торговым операциям с ценными бумагами, инвестиционно-банковским операциям, управлению активами. Но уже с десяток лет, как «Тройка» удивляет всех своей оригинальной и невообразимо эффективной HR-политикой. Для компании важны все стадии вхождения сотрудника в организацию, начиная от его прибытия на собеседование и заканчивая уже окончательным вливанием нового сотрудника в корпоративную команду.

В 2006 году «Тройка Диалог» стала лауреатом премии «HR-бренд года» как лучшая компания-работодатель финансового и страхового сектора, добившаяся наибольшего успеха в области построения и развития корпоративной культуры.

Премия «HR-бренд года» в очередной раз подтверждает, что Тройка Диалог на сегодняшний день является одним из наиболее привлекательных работодателей на рынке и предоставляет широкие возможности профессионального роста как опытным, так и начинающим специалистам.

В связи с этим важной задачей является сохранение уникальной корпоративной культуры Тройки Диалог и интеграция в нее новых сотрудников. Залогом успеха в компании «Тройка Диалог» сами ее сотрудники считают три основных фактора, три основных задачи, выполнение которых обеспечивает конкурентоспособность организации и ее лидерство в отрасли:

- Централизация HR функции (подбор, обучение, развитие, компенсация, корпоративная культура);

- Единые стандарты политик и процедур HR для всех подразделении;

- Эффективная коммуникация.

В первую очередь важным компонентом политики компании является материальное стимулирование сотрудников к работе. Это и высокие заработные платы, и частые премии, и крупные бонусы всем без исключения сотрудникам «Тройки». В принципе, это обычные инструменты мотивационной политики любой процветающей и развивающейся организации, но нигде больше нельзя увидеть, чтобы президент компании решил распространить среди сотрудников колоссальную сумму денег только лишь из-за того, что стоимость компании превзошла миллиард долларов.

Так персонал «Тройки» дважды получал 10 и 20 миллионов долларов. Эти деньги распространялись среди всего персонала вне зависимости от стажа работы и занимаемой должности. Несложно посчитать, что каждый сотрудник в среднем получил около 10 и 20 тысяч долларов в течении 2 экспериментов. Хоть и президент не считает это инструментом мотивационной политики, а лишь пожеланием владельца, но стимул к работе и к достижению новых высот трудно было переоценить.

В этом году Рубен Варданян уже сделал заявление о том, что в 2012 году распределит 100 миллионов долларов среди своих работников, если компания достигнет запланированных показателей, в чем не приходится сомневаться, учитывая все успехи компании и ее темп роста. Помимо вышеперечисленных мероприятий, относящимся к материальным инструментам мотивации сотрудников, сотрудникам в течение года несколько раз выдаются бонусы и премии, минимальный размер которых не ниже 5000 долларов (для начинающих работников).

Управление персоналом в компании способствует продвижению по карьерной лестнице наиболее инициативных и талантливых, выстраивает эффективную систему обучения и социальных программ. Руководители, в свою очередь, создают максимально комфортные условия для творчества своих подчиненных. Наиболее опытные сотрудники компании оказывают поддержку новичкам, способствуют их скорейшей адаптации к новому рабочему месту и интеграции в команду.

Компания приветствует активное участие сотрудников в жизни компании, что способствует развитию корпоративной культуры и внутреннего сотрудничества. «Тройка» оценивает и всячески поощряет любые идеи сотрудников, реализация которых может быть важна для развития компании.

Заключение

Для грамотного получения максимального эффекта при минимуме затрат и успешного распоряжения человеческими ресурсами предприятия и руководителю необходимо проявить личную инициативу: не оставлять без внимания классических техник руководства, основанных на мировом опыте, обогатить их творчески профессиональными методами управления людьми.

Продвигаясь к цели путем создания творческой рабочей среды, пробуждая в них скрытые личностные резервы, делая шаг навстречу индивидуальным способностям и талантам людей, воспитывая готовность принять на себя ответственность за происходящие события и достигнутый результат, поощряя желание экспериментировать, лидер становится для сотрудников наилучшим примером и образцом для подражания. И образец подражания должен быть стабилен, непоколебим, держать свой авторитет среди сотрудников на уровне, так как он и есть главное отражение бренда компании для новых сотрудников.

Люди становятся более развитыми, более умными, более образованными и профессиональными. Одновременно меняется и та работа, которую они делают. Тенденции мирового экономического развития таковы, что резко увеличивается количество людей, занятых в сфере услуг. Сфера услуг требует более сложного труда и более высокого интеллектуального напряжения, чем традиционная производственная сфера. В производстве человек, связанный с машинами, выполняет несколько постоянных операций, четко прописанных инженером, ведь техника не меняется каждый день.

В сфере услуг работник сталкивается с бесчисленным количеством ситуаций и самыми разными людьми. Здесь работа предполагает больший элемент творчества, самостоятельности, интеллектуальности. Кроме того, в сферу услуг входят такие сложные виды деятельности, как медицинское обслуживание, банковские услуги, страхование, профессиональное обучение, разработка программных продуктов.

Изменение соотношения между индустриальным и сервисным трудом меняет людей: мотивы, которые управляют высоко интеллектуальным работником, становятся более сложными. На самом деле, изменение людей и изменение экономики - это два взаимосвязанных процесса. На мой взгляд, доля нематериальной составляющей мотивации значительно возросла. Особенно это характерно для России, которая от экономики военно-промышленного комплекса с преимущественно индустриальным трудом, перешла в рыночную экономику, где быстро развивается сервисный сектор.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации, да и общества в целом.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им.

В современном мире мотивация трудящихся становится основным средством побуждения человека на решение стоящих пере организацией задач. Если в условиях командно-административной системы мотивация не играла никакой роли, а применение таких ее форм как премий, в условиях всеобщего уравнивания, было бессмысленно, то при переходе к рынку роль мотивации выдвинулась на первый план, и в ее применении заинтересована каждая организация.

Библиографический список

1. Балакин Г.И. Менеджмент организации. / Г.И. Балакин ? М., 2005. - 140с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. ? М.: Гардарики, 2006. - 296 с.

3. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. ? М.: Финансы и статистика, 2006. - 213 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. ? М.: ЮНИТИ, 2006. - 480с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. ? Н.Новгород: Дело, 2005 - 720 с.

6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. ? СПб.: Питер, 2006 - 514с.

7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. ? М.: Инфра-М, 2007 - 512 с.

8. Комарова Н.Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. ? №10. - 2005.

9. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. ? СПб.: Фирма, 2005. - 301 с.

10. Куликов Г.Т. Мотивация труда наемных работников. / Г.Т. Куликов. ? М.: Юнити, 2002. - 339 с.

11. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. ? М.: Дело, 2006. - 405 с.

11. Книга Думающего Человека. / Корпоративное изд. ? ИК «Тройка Диалог».

12. www.troika.ru

Размещено на Allbest.ru