Основы менеджмента и управления предприятием

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения и делятся на генерирующие финансовые ресурсы и потребляющие их - могут задать на рынке четыре стратегические исходные позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности.

Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), т. е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется небольшой, растущей долей последнего и высоким спросом. Для увеличения доли рынка нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь финансовые ресурсы потребляются. Во-вторых, позицию звездных продуктов («звезды»), отражающую высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрепления позиции они могут потребоваться в значительном объеме и самому подразделению. В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), которым присущ низкий спрос и значительная доля ст'агнирующего рынка. Это основной источник прибыли фирмы (здесь финансовые ресурсы потребляются лишь для поддержания текущих операций).

В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов («собаки»), которым свойственны низкий спрос и малая доля свертываемого рынка. Они бесперспективны и подлежат ликвидации, для чего также возникает нужда в деньгах.

Матрица БКГ предназначена для многопрофильной корпорации со многими подразделениями. Она также позволяет принимать (хотя и неоднозначно) решения о том, какой бизнес нужен и как наилучшим образом распределить ресурсы.

Виды стратегий:

-линейная структура управления

-функциональная структура управления

-линейно-функциональные структуры.

-матричные структуры

-програмно-целевые структуры

структура уравления отделениями.

Выбор стратегии:

1 Постоянное отслеживание рыночной ситуации.

2 Наличие людей способных к разработке и выполнению.

3 Поддержка высшего руководства

27. Власть. Источники власти

Власть- способность оказывать влияние на поведение людей с целью подчинения их своей воле.

Экспертная власть- построена на том , что руководитель влияет на своих подчиненных в силу своих знаний. «-» знания обновляются; молодые руководители не имеют пока достаточных знаний; в начале время мир очень сложен и информация не точно, по этому не удается добиться чего хочется.

Власть примера- способность влиять на подчиненных, благодаря своей привлекательности (обмен энергией, независимость характера, хорошие ораторские способности, собранность, и умение видеть всегда ситуацию).

Власть информации- есть свободный доступ к информации, а по этому ее надо использовать по отношению к подчиненным.

Потребность во власти- проявляется в даче советов, стремление оказать помощь.

Принуждение- власть, основанная на 1) создается недоверие 2) может привести к нежелательным эффектам.

Вознаграждение - построена на премировании, благодарностях. «-» ресурсы на премирование ограничены.

Власть связей- когда руководители способны воздействовать на людей через связи.

Принятие решений- степень влияния руководителя на принятие решения.

Власть формальная- по должности

Власть реальная- личная власть, степень признания окружающих.

28. Деловое совещание и психология общения

Основные причины потери времени у руководства:

1)малая степень делегирования подчиненным

2)неверно избранные приоритеты

3)сильная погруженность в повседневные работы

4)плохо подготовленные совещания, собрания

5)неумение говорить “нет”

6)неумение доводить намеченное дело до конца

Куда уходит время?

1 - работа с документами руководителя и с корреспонденцией

2 - совещания

3 - переговоры

4 - посещение рабочих мест

5 - индивидуальная работа с сотрудниками

6 - прочие работы

Нужно:

-Планировать раб.день на 60%, 20% - решение непредвиденных задач. 20% - творческая деятельность

-Определить приоритеты

-невыполненные задачи переносить на сл.день

-Тщательно документировать и записывать расходы времени

-Гибкие графики

Деловые совещание (способ привлечения коллективного разума к выработке решений актуальным и сложным проблемам.) бывают: 1)инструктивные (инструктаж подчиненных), 2)оперативные (планёрки)

3)проблемные (вечером). Разовые, регулярные, переодические, узкие, расширенные, представительные, творческие, информативные.

Требования к совещаниям (организация и проведение совещаний):

1)подготовка участников совещаний (состав участников, дата совещания, время, место проведения , подготовка участников совещания)

2)проведение совещания (длительность не более 45 мин, регламент для выступающих 3-5 мин, протокол совещания

3)принятие решений = > а)контроль за решениями

1 - вырабатываемость (7-8 мин.)

2 - активность, работоспособность (45 мин.)

3 - зона ослабления внимания (до 60 мин.)

4 - утомляемость (до 75 мин.)

5 - отрицательная активность (до 120 мин.)

6 - зона безразличия (после 120 мин.)

Стоимость совещания:

Ц = Ч*(Т+1)*З.П/Тмес. где Ц - цена

Ч - численность совещающихся

Т - продолжительность совещания

З.П - зарплата средняя

Тмес. - число часов в месяц = >

З.П/Тмес. - зарплата за 1 час.

1 - скрытое время на подготовку

Эффективность совещания: Эсов. = результаты/затраты на совещание

затраты на совещание = затраты на подготовку + стоимость совещания

Опыт Японцев - проводить совещания без совещаний

Если возникла проблема: 1)руководитель формулирует проблему в письменном виде 2)секретарь подбирает литературу по этой проблеме, собирает участников совещания 3)материал размножается и выдается участникам для принятия решений 4)назначается ответственный заместитель руководителя за сбор материалов и готовится доклад 5)заслушивается доклад, принимаются решения

Опыт Европы - телевизионные совещания

29. Деловая беседа. Фазы, принципы

Деловые переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначенная для достижения соглашения, когда обе стороны имеют или совпадающие или противоположные интересы

Схема деловой беседы (этапы): 1)подготовка переговоров 2)проведение переговоров 3)решение проблемы 4)анализ итогов переговоров

В структуре деловой беседы выделяют 5 фаз (структура, принципы, средства)

Планирование рабочего дня руководителей: 1)60% - планирование, 20% - непредвиденное, 20% - творческая работа 2)определять приоритеты в целях 3)переносить невыполненные дела сегодня на завтра автоматически 4)надо обязательно контролировать расход времени, составляя гибкий план

Фазы беседы	Принципы беседы	Ср-ва воздействия
1 Начало беседы	Привлечение внимания собеседника	Построение речи, образа языка, вариация громкости языка и темпа речи, зрительный контакт, обратная связь с собеседником, доверительность
2 Передача хозяином информации	Пробуждение в собеседнике заинтересованности
3 Аргументация	Детальное обоснование своих предложений
4 Опровержение доводов собеседника	Выявление интересов и устранение сомнений у собеседника
5 Принятие решений	Преобразование интересов собеседника в окончательные эффективные решения

Техника руководства. Принцип Парето

В наиболее общем виде формулируется, как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий -- лишь 20% результата». Может использоваться как базовый принцип для оптимизации какой-либо деятельности: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, причём дальнейшие улучшения не всегда

Приводимые в законе цифры нельзя считать безусловно точными -- это скорее просто мнемоническое правило, нежели реальные ориентиры. В действительности для каждой задачи следует проводить соответствующую математическую обработку.

Важнейшие следствия закона Парето

§ Значимых факторов немного, а факторов тривиальных множество -- лишь единичные действия приводят к важным результатам.

§ Бомльшая часть усилий не даёт желаемых результатов.

§ То, что мы видим, не всегда соответствует действительности -- всегда имеются скрытые факторы.

§ То, что мы рассчитываем получить в результате, как правило отличается от того, что мы получаем, -- всегда действуют скрытые силы.

§ Обычно слишком сложно и утомительно разбираться в том, что происходит, а часто это и не нужно: необходимо лишь знать -- работает ли Ваша идея или нет, и изменять её так, чтобы она заработала, а затем поддерживать ситуацию до тех пор, пока идея не перестанет работать.

§ Большинство удачных событий обусловлено действием небольшого числа высокопроизводительных сил; большинство неприятностей связано с действием небольшого числа высокодеструктивных сил.

§ Бомльшая часть действий, групповых или индивидуальных, являет собой пустую трату времени. Они не дают ничего реального для достижения желаемого результата.

31. Миссия. Цели предприятия. Виды целей

Видение- это руководящая философия бизнеса, идеальная картина будущего, т.е состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.

Видение- это картина «кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь».

Миссия организации определяет место, роль и положение организации в обществе, ее общественный статус. Она представляет собой совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль организации в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной. Она должна отражать:

- ценности ключевых руководителей организации, активно воплощаемые ими жизнь (духовное развитие и подъем благосостояния; рост качества жизни и альтруизм; признание и престиж);

- организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре( ценности орган-и - стабильность и инициативность, предприимчивость и исполнительность, новаторство и качество; традиции и общественное мнение, этические нормы и ритуалы);

- цели орган-и и общества( направленность развития организации; подъем уровня жизни и обеспечение безопасности; экологичность и охрана здоровья граждан).

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессв их реализации.

Выделяют 5 основных черт для определения специфики и свойств цели:

- конкретность и измеримость;

- определенность во времени;

- адресность, направленность;

- согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями организации;

- контролируемость.

Цели должны отвечать ряду требований, которые можно объединить в 3 группы:

I Направление целей:

- определяют направления бизнеса;

- определяют действия;

- определяют приоритет усилий в конкретной сфере;

- определяют значимость служб предприятия;

- задают уровни для оценки результата.

II Требования к целям:

- должны быть реальными;

- должны дробиться и распределяться по подразделениям;

- должны быть достижимыми;

- должны быть однозначными;

- могут быть множественными;

- должны быть понятными исполнителям;

не должны противоречить объективным законам.

III Правила задания целей:

- задаются с учетом объема работ;

- задаются с учетом сроков;

- задаются с учетом исполнителей;

- задаются с учетом имеющихся возможностей.

Классификация целей:

:экономич-ие;- технические;- социальные;- научные;- организационные;- экономические;- политические.

2. по периоду установления:- стратегические;- тактические;- оперативные.

3. по приоритетности:- особо приоритетные;- приоритетные;- прочие.

4. по измеримости: количественные;- качественные.

5. по характеру интересов:- внешние;- внутренние.

6. по временному периоду:- краткосрочные;- среднесрочные;- долгосрочные.

7. по функциональной направленности:- финансовые;- инновационные;- маркетинговые;- производственные;- административные.

8. по стадии жизненного цикла выпускаемой продукции:- на стадии проектирования и создания;- на стадии роста;- на стадии зрелости;- на стадии завершения жизненного цикла.

9. по масштабу:- общефирменные;- внутрифирменные;- групповые; индивидуальные.

32. Понятие и виды инноваций

Инновация - конкретный объект или мероприятие, внедрение и производство по результатам проведения научн. исследован-й или отдельных открытий , качественно отличающихся от прошлого аналога.

Условия для инновац-го процесса:

1. инновац-я активность (научные технологии, необходимый обьем знаний,благоприятные стечения обстоятельств, открытия и изобретения)

2 кадры

3 техническая база

информация

4 система ниокр

Инновац-й процесс:

1 Идея,

2 технико-экон. оценка идей,

3 конструкторская разработка,

4 технологическая разработка,

5 опытный образец.

Период от идеи до опытного образца назыв. инновационный процесс.

Этапы:

1. фундамент исследования,

2. прикладные исслед-я,

3. опытно-конструкторские разработки , 4 создание опытного образца и установочной партии.

Результат: патенты, ноу-хау, нов. изделия.

33. Инновационный потенциал предприятия. Этапы инновационного процесса

Инновация - конкретный объект или мероприятие, внедрение и производство по результатам проведения научн. исследован-й или отдельных открытий , качественно отличающихся от прошлого аналога.

Условия для инновац-го процесса:

1. инновац-я активность (научные технологии, необходимый обьем знаний, благоприятные стечения обстоятельств, открытия и изобретения)

2 кадры

3 техническая база

информация

4 система ниокр

Инновац-й процесс:

1 Идея,

2 технико-экон. оценка идей,

3 конструкторская разработка,

4 технологическая разработка,

5 опытный образец.

Период от идеи до опытного образца назыв. инновационный процесс.

Этапы:

1. фундамент исследования,

2. прикладные исслед-я,

3. опытно-конструкторские разработки , 4 создание опытного образца и установочной партии.

Результат: патенты, ноу-хау, нов. изделия.

34. Организационные структуры инновационного менеджмента

Инновация - конкретный объект или мероприятие, внедрение и производство по результатам проведения научн. исследован-й или отдельных открытий , качественно отличающихся от прошлого аналога.

Условия для инновац-го процесса:

1. инновац-я активность (научные технологии, необходимый обьем знаний,благоприятные стечения обстоятельств, открытия и изобретения)

2 кадры

3 техническая база

информация

4 система ниокр

Инновац-й процесс:

1 Идея,

2 технико-экон. оценка идей,

3 конструкторская разработка,

4 технологическая разработка,

5 опытный образец.

Период от идеи до опытного образца назыв. инновационный процесс.

Этапы:

1. фундамент исследования,

2. прикладные исслед-я,

3. опытно-конструкторские разработки , 4 создание опытного образца и установочной партии.

Результат: патенты, ноу-хау, нов. изделия.

Организац. структуры.

1 малые инновац-е фирмы - коллектив профессионалов (до 100 чел.), которые работают самостоятельно или в составе крупной фирмы

2 интерпартнерство

3 венчурный бизнес - самостоятельная независимая небольшая фирма, которая занимается исследованием, разработкой и подготовкой к производству, создает до 60% новых открытий.

Стратегии:

1 традиционная (стремления лишь к повышению качества)

2 аппортонистическая

(единоличие на рынке)

3 имитационная (доведение идей до образца)

4 оборонительная (все разработки ведуться без притензий на лидерство)

5 зависимая (стратегия мелких фирм)

6 наступательная (лидерство на рынке)

- наличие четкого инновац-го процесса

- наличие творцов, новаторов

- рук-во склонное к новым идеям

- возможные распределения риска

- хорошее знание рынка, маркетинга.

35. Природа конфликта и их типы

Причины:

1 распред-е ресурсов,

2 различия в манере поведения и в жизненном опыте,

3 устарелая организационная стр-ра предпр-я,

4 взаимозависимость задач,

5 неблагоприятные условия на предпр-ии

6 неудовлетворен-сть работой,

7 неод-е отношения к членам коллектива

Действия рук-ля:

Найти причину конф,принять решение которое было бы приемлемо для обеих сторон, сконцентрировать внимание на работе а не на личности, создать атмосферу доверия, создать «+» отношения друг к другу.

Конфликт - это отсутствие согласия м-у 2-я или более людьми. Конф-т - столкновение противоположно-направленных целей, позиций, мнений м-у 2-я и более людьми.

Группы людей: устойчивы к конфликту, удерживающие от конфликта, конфликтные.

Признаки конфликта:

Дискомфорт, напряженность, недоразумение.

Типы: внутриличностный,

межличностный,

м-у личностью и группой, межгрупповой.

Конфликт- 1) отсутствие соглашения между двумя людьми и больше; 2) столкновение противоположно направленных целей, интересов позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей.

Бывают:

1 функциональные

2 дисфункциональные

Всех работников можно разделить на :

1. устойчивые к конфликтам

2. удерживающие конфликты

3. конфликтные

Признаки конфликта:

1. напряженность

2. дискомфорт

3. недоразумение

Существует 6 типов конфликтных личностей:

1. демонстративные

2. ригидные (с завышенной самооценкой)

3. неуправляемые

4. сверхточные.

5. целенаправленно конфликтные

6. бесконфликтные

Типы конфликтов:

- внутриличностные

- межличностные

- между личностью и группой

- межгрупповые

35. Основные причины конфликтов

Конфликт - это отсутствие согласия м-у 2-я или более людьми. Конф-т - столкновение противоположно-направленных целей, позиций, мнений м-у 2-я и более людьми.

Причины:

1 распред-е ресурсов,

2 различия в манере поведения и в жизненном опыте,

3 устарелая организационная стр-ра предпр-я,

4 взаимозависимость задач,

5 неблагоприятные условия на предпр-ии

6 неудовлетворен-сть работой,

7 неод-е отношения к членам коллектива

36. Управление конфликтной ситуацией

Конфликт - это отсутствие согласия м-у 2-я или более людьми. Конф-т - столкновение противоположно-направленных целей, позиций, мнений м-у 2-я и более людьми.

Действия руков-я:

Изучение причины конф-а, ограничения числа участвующих в конф-е, анализ конф-а, разрешение конф-а.

Действия рук-ля:

Найти причину конф,принять решение которое было бы приемлемо для обеих сторон, сконцентрировать внимание на работе а не на личности, создать атмосферу доверия, создать «+» отношения друг к другу.

37. Межличностные стили разрешения конфликтов

Воздействие на участников:

Уклонение

Сглаживание

Принуждение

Компромисс

Рациональное решение проблемы

38. Мотивация. Понятие

Мотивация- процесс пробуждения людей к деловой активности для достижения личных целей организации.

Аспекты-

- что в деят чел-ка находятся в зависимости от мотивационного воздействия

- каково соотношения внутренних и внешних сил

- как мотивация соотносится с результатами деятельности человека

Под влиянием находится:

-настойчивость

-направленность

-усилия

-старания

-добросовестность

Внутренние- з/п продвиж по службе, перспектива.

Категории- потребности

Стимулирование- конкретные меры удовлетворения потребностей людей.

Теория мотивации -

Содержательные-

-теория иерархии маслоу

- теория альдерфера

- теория потребителей мак -клелленда

-двухфакторная теория геруберга

Процессуальные-

-теория ожидания врума

-теория справедливости

- теория мотивации портера-лоулера

39. Теория потребностей Маслоу

1. самовыражение

2. потребность признания и самоутверждения

3 потребности и причастность

4. потребности в безопасности

5. физиологические потребности

(4-5 низкий уровень)

Основная задача показать как потребности влияют на мотивацию человека.

40. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелленда

1. Потребность достижения или успеха

2 потребность соучастия

3 властвование

*41. Теория двух факторов Герцберга

1. гигиенические факторы

2. мотивирующие факторы: рост, продвижение по службе они стимулируют работников, когда работники удовлетворены , гигиенический фактор работает.

42. Теория Альдерфера

3 группы:

1. потребность сущест-я

2. потре-ть связи

3. потреб-ть роста

Различие Альдерфера и Маслоу : Маслоу движение снизу вверх у Альдерфера в обе стороны. Наличие 2х направлений движения у А . открывает дополнительные возможности в мотивации человека

43. Понятие финансов предприятия и финансового менеджмента

Цели-

- прирост капитала

- выработка и применение методов , средств, инструментов, финансового обеспечения для достижения целей предприятия и его отдельных подразделений.

Функции-

- воспроизводственная ф-я - полная концентрация ресурсов для обеспечения необходимых. Сбалансированность между денежными и материальными ресурсами.

- распределительная- распределение и предраспределение всех денежных поступлений и привлечения материальных средств.

- контрольная ф-я- контроль, проверка

Задачи-

-Формирует финансовую систему органов и укрепляет устойчивость предприятия.

-определение направлений использу-я фин-х средств

- финансовое планирование

- управление капиталом

Основные инструменты-

- финансовая отчетность

- финансовые показатели

- анализ деятельности предприятия

- финансовый план

- финансовый контроль

44. Финансовое планирование и финансовый контроль

Это важная составляющая

1.Планирование прибыли и доходов

2.Расчет необходимых фин.ресурсов

3.Анализ и планирование ден.доходов

Текущий баланс - активы и пассивы.

Различают текущие затраты и перспективные( обновление, инвестиции, инновации)

Статьи расходов: неотложные нужды, зп, налоги, оплата счетов поставщика, продление ссуд банка, погашение просроченных ссуд, уплата % кредит, оплата счетов подразделениям за выполн.работу

Поступления?

Выручка от продаж, от продаж ненужного оборудования, от просроченной дебиторской задолженности, остатки средств в кассе.

Методы контроля: ревизия, обследование по широкому кругу вопросов, анализ, проверка по отд.вопросам

Показатели эфф.исп. деят.

Прибыль. Рентабельность, ликвидность, оборачиваемость, платёжеспособность и устойчивости фин.положения.

Управление качеством и конкурентоспособности продукции

Качество продукции - материальная основа удовлетворения общих и личных потребностей. Качество проявляется как: долговечность, надежность, эстетичность и др. Качество продукции - важнейший показатель деятельности предприятия. Повышение качества продукции определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы НТП, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов. Качество продукции - это совокупность свойств. Свойства выражаются в показателях  качества: показатели назначения, надежности, долговечности, безопасности,  стандартизации, эргономичности, техничности, эксплуатационные и экономические(цена)

Управление качеством продукции - постоянный, целеустремленный процесс воздействия на факторы и условия, обеспечивающие создание продукции, оптимальной с точки зрения предъявляемых к ней требований и обеспечивающей максимальное эффективное ее использование (факторы - предметы и средства труда; условия среды, в которой действуют факторы).   Управление качеством продукции должно осуществлять системно, т.е. на предприятии должна функционировать система управления качеством продукции (-это организационная структура, четко распределяющая ответственность, процедуры, процессы, необходимые для управления качеством).

Новая стратегия характеризуется рядом моментов: обеспечение качества должно пронизывать всю организационную структуру фирмы; вопросы качества актуальны на всех стадиях жизненного цикла продукта ( разработка, конструктирование, маркетинг, производственный цикл, послепродажное обслуживание); качество должно удовлетворять требованиям потребителя, а не изготовителя; повышение качества требует применения  новой технологии до автоматизированного измерения в процессе контроля качества; всеобъемлющее повышение качества достигается заинтересованным участием всех работников.

В условиях острой конкурентной борьбы фирмы смогут успешно развиваться лишь внедряя системное управление качеством продукции. Растущая требовательность к улучшению качества изделий в настоящее время - одна из характерных черт мирового рынка.

Основы лидерства. Лидер и менеджер

Лидерство - способность эффективно использовать все источники власти для превращения их в реальность.

менеджер	лидер
-администратор	-инноватор
-поручает	-вдохновляет
-работает по целям других	-работает по своим целям
-полагается на систему в организации	-полагается на людей
-контролирует	-доверяет

2 группы лидеров:

1) Лидеры-игроки - карьеристы.

2) «открытые» лидеры - стремятся жить ради коллектива.

Опыт и здравый смысл показывают, что, лидеры имеют сильное влияние на результаты деятельности организации. Например, смена руководителей может серьёзно повлиять на оценку фирмы акционерами. Одно из исследований этой проблемы показало, что объявление о замене менеджеров высшего звена увеличивало краткосрочную стоимость акций небольших фирм, если новый менеджер нанимался на стороне. Однако более важным являлся тот факт, что менеджеры высшего звена могут иметь значительное влияние на выполнение задач фирмы. И будь то прежний руководитель или новый, необходимо, чтобы он был лидером, а не статистом.

Природа лидерства определяется не только личностными характеристиками руководителя, но и средой, в которой осуществляется деятельность компании. Необходимо разделить менеджеров и лидеров, так как их влияние на деятельность организации и коллектива далеко не однозначна у поведения

Авторитет - важный фактор личного влияния на подчиненных.

Авторитет:

- реальный - уважение коллектива

- педантизма

- подавления

- расстояния

- мнимый, ложный

- Деятельность менеджеров:

- грамотность принятия решений

- поддерживает людей, стимулирует

- коммуникация

Размещено на Allbest.ru