Инновационный проект: основные этапы их функционирования и реализации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ Государственное учреждение высшего профессионального образования

Кафедра теории менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине «Инновационный менеджмент»

На тему «Инновационный проект: основные этапы их функционирования и реализации»

2012г.



Содержание

Введение

Глава 1. Основные понятия инновационных проектов и оценка их эффективности

1.1 Основные понятия инновационных проектов

1.2 Оценка эффективности инновационных проектов

1.3 Управление инновационными проектами

Глава 2. Инновационные проекты на предприятии Нижегородский почтамт УФПС Нижегородской области - филиала ФГУП «Почта России»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Применение инновационных проектов на предприятии

2.3 Управление инновационными проектами на предприятии

Глава 3. Плюсы и минусы инновационных проектов на предприятии «Почта России»

Вывод

Список литературы



Введение

В современных условиях, когда динамично и непредсказуемо изменяется внешняя среда организации, прогнозирование инноваций становится жизненно необходимым. Именно оно позволяет организации не только увидеть свое будущее и наметить цели, но и разработать программу действий по их достижению. Наличие такой программы облегчает использование ресурсов организации и выбор наилучших средств для достижения цели, значительно снижает опасность, исходящую от внешней среды. Это положительно сказывается на результатах деятельности организации и способствует здорового морально-психологического климата в организации, что также оказывает положительное влияние на эффективность. И напротив, отсутствие такой программы сопровождается колебаниями и отклонениями в развитии организации в нужном направлении.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Все инновационные проекты направлены на процесс внедрения изменений с целью повышения экономического, экологического или социального эффекта. Любые изменения, связанные с новыми технологиями, конструкциями и организацией производства, имеют много трудностей как технического, так и психологического характера. Поэтому необходимо прилагать значительные усилия для достижения поставленных целей. Вначале надо четко поставить цель и определить, что надо сделать, чтобы достигнуть ее выполнения.

В отечественной практике концепция управления проектами нашла отражение в широком применении программно-целевого метода управления, предусматривающего формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ (ЦКП), представляющих собой комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей. Развернутая система проектов и программ реализуется и в научной и в инновационной сферах. Инновационные проекты и программы их реализации составляют существенную часть формирующегося хозяйственного механизма управления научно-техническим развитием страны.



Глава 1. Основные понятия инновационных проектов и оценка их эффективности

1.1 Основные понятия инновационных проектов

управление инновационный проект

Понятие «инновационный проект» рассматривается как форма целевого управления инновационной деятельностью, процесс осуществления инноваций, комплект документов.

Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники. Как процесс осуществления инноваций - это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям. В то же время инновационный проект - это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта. Наиболее полно и комплексно сущность проекта проявляется в его первом аспекте. Учитывая все три аспекта понятия «инновационный проект», можно дать следующее его определение.

Инновационный проект - это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных, оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи, выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

К основным элементам инновационного проекта относятся:

- сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;

- комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей;

- организация выполнения проектных мероприятий, т.е. увязка их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;

- основные показатели проекта (от целевых - по проекту в целом, до частных - по отдельным значениям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям), в том числе показатели, характеризующие его эффективность.

Инновационные проекты могут формироваться в составе научно-технических программ, реализуя задачи отдельных направлений (заданий, разделов) программы, и самостоятельно, решая конкретную проблему на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Задачи инновационных проектов.

Формирование инновационных проектов для решения важнейших научно-технических проблем (задач) обеспечивает:

- комплексный, системный подход к решению конкретной задачи (цели) научно-технического развития;

- количественную конкретизацию целей научно-технического развития и строгое отражение конечных целей научно-технического развития и строгое отражение конечных целей и результатов проекта в управлении инновациями;

- непрерывное сквозное управление процессами создания, освоения, производства и потребления инноваций;

- обоснованный выбор путей наиболее эффективной реализации целей проекта;

- сбалансированность ресурсов для реализации инновационного проекта;

- межведомственную координацию и эффективное управление сложным комплексом работ по проекту.

Основные участники инновационного проекта. Реализация замысла инновационного проекта обеспечивается участниками проекта. В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие от донной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта. Схематическое изображение основных участников проекта приведено в рис. 2.

Рис. 2. Основные участники проекта

Заказчик - будущий владелиц и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое лицо, так и юридическое.

Инвестор - физические или юридические лица, вкладывающие средства в проект. Инвестор может быть и заказчиком. Если это не одно и то же лицо, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта. Инвесторами в РФ могут быть: органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; организации, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности; международные организации, иностранные юридические лица; физические лица - граждане РФ, иностранные граждане. Одним из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта, является банк.

Проектировщик - специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную документацию. Ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком. За рубежом ее представляют архитектор и инженер. Архитектор - это лицо или организация, имеющие право профессионально, на основе соответствующим образом оформленной лицензии выполнять работу по созданию проектно-сметной документации. Инженер - это лицо или организация, имеющие лицензию на занятие инжинирингом, т.е. комплексом услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции проекта.

Поставщик - организации, обеспечивающие материально-техническое обеспечение проекта (закупки, поставки). Исполнитель (организация-исполнитель, подрядчик, субподрядчик) - юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ по контракту. К ним относятся ИП, производственные предприятия, вузы и т.п.

Научно-технические советы (НТС) - ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей; организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии «проект-менеджер») - юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда проекта вместе с руководителем проекта является разработчиком проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации.

Поддерживающие структуры проекта - это организации различных форм собственности, содействующие основным участникам проекта в выполнении задач проекта и образующие вместе с ними инфраструктуру инновационного предпринимательства. К поддерживающим структурам относятся: инновационные центры; фонды поддержки программ, проектов; консалтинговые фирмы; органы независимой экспертизы; патентно-лицензионные фирмы; аудиторские фирмы; выставочные центры и т.п.

Виды и содержание инновационных проектов

Виды инновационных проектов. Многообразие возможных целей и задач научно-технического развития предполагает громадное разнообразие видов инновационных проектов. Общепринятой классификации их не существует. Целесообразно классифицировать инновационные проекты по таким признакам, как период реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлетворяемой потребности, тип инноваций и уровень принимаемых решений.

В зависимости от времени, затрачиваемого на реализацию проекта и достижения его целей, инновационные проекты могут быть подразделены на долгосрочные (стратегические), период реализации которых превышает пять лет, и среднесрочные с периодом реализации от трех до пяти лет и краткосрочные - менее трех лет. С точки зрения характера целей проект может быть конечным, т.е. отражать цель решения инновационной проблемы в целом, или промежуточным, связанным с достижением промежуточных результатов решения сложных проблем. По виду удовлетворяемых потребностей проект может быть ориентирован на существующие потребности или на создание новых. Классификация инновационных проектов по типу инноваций предполагает деление их на введение нового (радикального) или усовершенствованного (инкрементального) продукта; введение нового или усовершенствованного метода производства; создание нового рынка; освоение нового источника поставки сырья или полуфабрикатов; реорганизация структуры управления. По уровню принятия решений и сфер, охватываемых инновационными проектами, они подразделяются на: федеральные (межгосударственные) и президентские инновационные проекты, основные задания которых могут включаться в региональные научно-технические программы; отраслевые (межотраслевые) инновационные проекты, задания которых могут включаться в планы министерств и ведомств РФ; инновационные проекты отдельных ИП, задания которых включаются в планы ИП.

Содержание инновационных проектов. Можно выделить три аспекта рассмотрения содержания инновационного проекта по: стадиям инновационной деятельности, процессу формирования и реализации, элементам организации. Инновационный проект охватывает все стадии инновационной деятельности, связанных с трансформацией научно-технических идей в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, использованный в практической деятельности либо в новый подход к социальным услугам. С точки зрения стадий осуществления инновационной деятельности, проект, включает в себя НИР, проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы, освоение производства, организацию производства и его пуск, маркетинг новых продуктов, а также финансовые мероприятия.

В основе рассмотрения содержания инновационного проекта по процессу его формирования и реализации, т.е. технологически, лежит концепция жизненного цикла инновационного проекта, которая исходит из того, что инновационный проект есть процесс, происходящий в течение конечного промежутка времени. В таком процессе можно выделить ряд последовательных по времени этапов (фаз), различающихся по видам деятельности, обеспечивающих его осуществление.

Инновационный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся во времени, и охватывает следующие этапы:

- формирование инновационной идеи. Это процесс зарождения инновационной идеи и формулирования генеральной (конечной) цели проекта. На этом этапе определяются конечные цели (количественная оценка по объемам, срокам, размерам прибыли) проекта и выявляются пути их достижения, определяются субъекты и объекты инвестиций, их форме и источники;

- разработка проекта. Это процесс поиска решений по достижению конечных целей и формирование взаимоувязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий реализации цели проекта. На этом этапе осуществляется сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного (эффективного) для реализации; разрабатывается план реализации инновационного проекта; решаются вопросы специальной организации для работы над проектом (команды проекта); производится конкурсный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация;

- реализация проекта. Это процесс выполнения работ по реализации поставленных целей проекта. На этом осуществляется контроль исполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений и оперативное регулирование хода реализации проекта;

- завершение проекта. Это процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрактов. Этим завершается жизненный цикл инновационного проекта.

Рассматривая инновационный проект по элементам организации, можно выделить в нем две части: органы управления формированием и реализацией проекта и участников инновационного проекта.

1.2 Оценка эффективности инновационных проектов

Для снижения риска инновационной деятельности предпринимательской фирме необходимо в первую очередь провести тщательную оценку предлагаемого к осуществлению инновационного проекта. Инновационный проект, эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин(территориальная расположенность предприятия, уровень компетентности персонала, состояние основных фондов и т. п.). Поскольку на каждом конкретном предприятии существуют свои факторы, оказывающие влияние на эффективность инновационных проектов, то универсальной системы оценки проектов нет, но ряд факторов имеет отношение к большинству инновационных предприятий. На основе этих факторов выделяют определенные критерии для оценки инновационных проектов.

Критерии и условия оценки инновационного проекта.

1. Цели, стратегия, политика предприятия. Оценивая инновационный проект в этом направлении, необходимо выявить, насколько цели и задачи инновационного проекта совпадают с целями и стратегией развития предприятия, так как если направление проекта противоречит общей политике предприятия, то возникает большая вероятность того, что проект не принесет ожидаемого результата.

2. Маркетинг. Для реализации инновационного проекта необходимо, чтобы маркетинговые исследования рынка подтвердили его потребность, выявили конкретных будущих потребителей. В том случае, если конечный результат инновационного проекта - продуктовая инновация, то цель маркетингового исследования - спрогнозировать спрос на новый продукт. Сюда же можно отнести и технологические инновации, улучшающие качество продукта, создающие новую его модификацию. Однако провести маркетинговое исследование по инновационному проекту, предлагающему принципиально новый продукт или услугу, очень сложно, так как в некоторых случаях они могут быть настолько новы, что их потенциальными потребителями еще не осознана потребность в них. Маркетинговое исследование атакой ситуации с большой долей вероятности может дать ошибочный, и даже отрицательный результат.

При оценке инновационного проекта следует выявить конкурентов. Однако сравнивать необходимо не только продукт-результат инновационного проекта с аналогами конкурентов, но и ожидаемые последствия от действий на рынке конкурентов. Целесообразно также проанализировать и возможные каналы распределения результатов инновационного проекта, и это может значительно увеличить стоимость инновационного проекта.

3. Стадия НИОКР является начальной стадией инновационного проекта, на которой следует оценить вероятность достижения требуемых научно-технических показателей проекта и влияние их на результаты деятельности предприятия. Технический успех - это получение желаемых технических показателей, при этом эти показатели должны быть достигнуты в рамках выделенных на проект средств и в требуемые сроки. Инновационный проект может быть изолированной разработкой или родоначальником семейства новых продуктов, определяющим дальнейшую специализацию предприятия. Поэтому оценивать проект следует не только с позиций непосредственно нового проекта, а целесообразно выявить и учесть возможные перспективы разработки в течение нескольких лет семейства продуктов, а также применения соответствующей технологии для дальнейших разработок продукта или других сфер его приложения. Для предприятия большей привлекательностью обладает тот инновационный проект, результат которого имеет долгосрочные перспективы. Оценивая инновационный проект с позиций достижения научно-технических критериев, следует учитывать не только вероятность технического успеха, но и воздействие этого проекта на бюджет НИОКР предприятия и деятельность подразделений, которые выполняют НИОКР.

При оценке инновационного проекта необходимо проверить, не нарушает ли реализация данного проекта права на интеллектуальную собственность какого-либо патентодержателя, а также выяснить, не ведутся ли конкурентами параллельные разработки и не поданы ли заявки в Патентное ведомство, иначе эффективность проекта может быть оценена неверно. Па принятие решения об оценке инновационного проекта оказывает влияние возможное отрицательное воздействие на окружающую среду процесса реализации проекта. Так как в некоторых случаях экологические последствия научно-технического проекта могут быть негативные, проекты могут быть запрещены законодательным путем к дальнейшей реализации или на предприятие могут быть наложены большие штрафы, что вызовет непредвиденные убытки и поставит под вопрос эффективность инновационного проекта.

4. Финансы. При выборе инновационного проекта большое значение имеет правильная оценка эффективности (прибыльности) проекта. Проект должен рассматриваться в совокупности с уже разрабатываемыми инновационными проектами, которые также требуют финансирования. В некоторых случаях требующие значительных капитальных ресурсов проекты могут быть отвергнуты в пользу менее эффективных проектов, но требующих меньших капитальных затрат, из-за того, что финансовые ресурсы необходимы для других инновационных проектов предприятия. Концентрировать все финансовые ресурсы предприятия на разработке одного проекта не всегда целесообразно. Предприятие может себе это позволить лишь в том случае, если инновационному проекту гарантирован

100%-ныи технический и коммерческий успех. В других случаях выгоднее направляют ресурсы па разработку нескольких инновационных проектов. В таком случае появление неудач при разработке одного из проектов будет компенсировано успехом от реализации .

Кроме этого следует оценить количественно все затраты, необходимые для разработки инновационного проекта. Основные затраты, производимые до того, как продукт пли технологический процесс начнет читать отдачу, состоят из затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. включая создание опытного образца, капитальных вложений в производственные мощности и первоначальных стартовых затрат, причем уровень этих затрат зависит от направленности инновационного проекта. Здесь же необходимо оценить возможный метод финансирования проекта, необходимость и вероятность привлечения внешних инвестиций для реализации проекта. Одна из главных проблем, стоящих перед любым предприятием, - это правильное планирование денежной наличности. Очень часто вполне рентабельный инновационный проект может оказаться несостоятельным в результате не поступления финансовых средств, в конкретные сроки. Поэтому необходимо соотнести во времени прогноз денежных поступлений с прогнозом необходимости финансовых затрат, требующихся для разработки проекта.

5. Производство. Стадия производства является заключительной стадией реализации инновационного проекта, требующая тщательного анализа, в результате которого исследуются все вопросы, связанные с обеспечением производственными помещениями, оборудованием, его расположением, персоналом. Обстоятельно анализируется производственный процесс. Если какие-то работы по инновационному проекту предприятие не может выполнить самостоятельно, необходимо выявить потенциальных субподрядчиков оценить примерную стоимость этих работ.

К моменту, когда завершается стадия НИОКР и инновационный проект внедряется в производство, в первую очередь необходимо оценить потребность производства в специализированном оборудовании и высококвалифицированных кадрах для перехода к выпуску больших объемов продуктов или услуг.

Скорость и издержки, сопровождающие внедрение в производство, различны у отдельных проектов. Обычно чем больше разрыв между требованиями, необходимыми для организации производства нового продукта и существующими производственными возможностями, тем больше соответствующие затраты по реализации инновационного проекта. Оценивая проект, предприятию необходимо выявить те характеристики нового продукта или услуги, достижения которых, вероятнее всего, вызовут дополнительные производственные затраты. Определив эти трудности и затраты, можно обеспечить плановый переход инновационного проекта от стадии НИОКР к стадии производства.

На данной стадии реализации проекта следует оценить окончательные издержки производства нового продукта, которые зависят от многих факторов: цен на необходимые для производства материалы, сырье, энергию и комплектующие, применяемой технологии, уровня оплаты труда работников, капитальных вложений и объема выпуска. Как правило, основное значение для успеха инновационного проекта имеет взаимозависимость между технологией производства, издержками, объемом продаж и ценой на реализуемый новый товар или услугу.

Полная оценка инновационного проекта включает в себя анализ всех вышеперечисленных основных элементов реализации проекта.. Следует отметить, что приведенный перечень не является универсальным и в зависимости от целей и направления конкретного инновационного проекта может быть расширен. Каждое предприятие может использовать те критерии оценки проектов, которые считает для себя наиболее существенными и значимыми.

Методы оценки инновационных проектов

Срок окупаемости инвестиций.

Является одним из самых простых и широко распространенных методов оценки. Срок окупаемости определяется подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет получаемого дохода (чистых денежных поступлений). Если денежные доходы (прибыль) поступают по годам неравномерно, то срок окупаемости равен периоду времени (числу лет), за который суммарные чистые денежные поступления (кумулятивный доход) превысят величину инвестиций. Метод расчета срока окупаемости наиболее прост с точки зрения применяемых расчетов и приемлем для ранжирования инвестиционных проектов с разными сроками окупаемости. Недостатки: не делает различия между проектами с одинаковой суммой общих (кумулятивных) денежных доходов, но с разным распределением доходов по годам и не учитывает доходов последних периодов, т.е. периодов времени после погашения суммы инвестиций.

Однако в целом ряде случаев применение этого простейшего метода является целесообразным. Например, при высокой степени риска инвестиций, когда предприятие заинтересовано вернуть вложенные средства в кратчайшие сроки, при быстрых технологических переменах в отрасли или при наличии у предприятия проблем с ликвидностью основным параметром, принимаемым во внимание при оценке и выборе инвестиционных проектов, является как раз срок окупаемости инвестиций.

Коэффициент эффективности инвестиций.

Коэффициент эффективности инвестиций (бухгалтерской рентабельности инвестиций) рассчитывается путем деления среднегодовой прибыли на среднюю величину инвестиций. В расчет принимается среднегодовая чистая прибыль (балансовая прибыль за вычетом отчислений в бюджет). Средняя величина инвестиций выводится делением исходной величины инвестиций на два. К преимуществам данного метода относится простота и наглядность расчета, возможность сравнения альтернативных проектов по одному показателю. Недостатки метода обусловлены тем, что он не учитывает временной составляющей прибыли. Так, например, не проводится различия между проектами с одинаковой среднегодовой, но в действительности, изменяющейся по годам величиной прибыли, а также между проектами, приносящими одинаковую среднегодовую прибыль, но в течение разного числа лет.

Чистая текущая стоимость.

Накопленную величину дисконтированных доходов следует сравнивать с величиной инвестиций. Общая накопленная величина дисконтированных доходов за n лет будет равна сумме соответствующих дисконтированных платежей. Разность между общей накопленной величиной дисконтированных доходов и первоначальными инвестициями составляет чистую текущую стоимость (чистый приведенный эффект):

Рентабельность инвестиций.

Применение метода чистой текущей стоимости, несмотря на действительные трудности его расчета, является более предпочтительным, нежели применение метода оценки срока окупаемости и эффективности инвестиций, поскольку учитывает временные составляющие денежных потоков. Применение этого метода позволяет рассчитывать и сравнивать не только абсолютные показатели (чистую текущую стоимость), но и относительные показатели, к которым относится рентабельность инвестиций. Использование метода чистой текущей стоимости инвестиций позволяет также учитывать при прогнозных расчетах фактор инфляции и фактор риска, в разной степени присущий разным проектам. Очевидно, что учет этих факторов приведет к соответствующему увеличению желаемого процента, по которому возвращаются инвестиции, а следовательно, и коэффициента дисконтирования.

Метод перечня критериев.

Суть метода отбора инвестиционных проектов с помощью перечня критериев заключается в следующем: рассматривается соответствие проекта каждому из установленных критериев и по каждому критерию дается оценка проекту. Метод позволяет увидеть все достоинства и недостатки проекта и гарантирует, что ни один из критериев, которые необходимо принять во внимание не будет забыт, даже если возникнут трудности с первоначальной оценкой. Критерии, необходимые для оценки инвестиционных проектов, могут различаться в зависимости от конкретных особенностей организации, ее отраслевой принадлежности и стратегической направленности. При составлении перечня критериев необходимо использовать лишь те из них, которые вытекают непосредственно из целей, стратегии и задач организации, ее ориентации долгосрочных планов. Проекты, получающие высокую оценку с позиции одних целей, стратегий и задач, могут не получить ее с точки зрения других.

Основные критерии для оценки инвестиционных проектов:

1. Цели организации, стратегия, политика и ценности.

- Совместимость проекта с текущей стратегией организации и долгосрочным планом.

- Оправданность изменений в стратегии организации (в случае, если этого требует принятие проекта).

- Соответствие проекта отношению организации к риску.

- Соответствие проекта отношению организации к нововведениям.

- Соответствие проекта требованиям организации с учетом временного аспекта (долгосрочный или краткосрочный проект).

- Соответствие проекта потенциалу роста организации.

- Устойчивость положения организации.

- Степень диверсификации организации.

- Влияние больших финансовых затрат и отсрочки получения прибыли на современное состояние дел в организации.

2. Финансовые критерии

- Размер инвестиций

- Потенциальный годовой размер прибыли.

- Ожидаемая норма чистой прибыли.

- Соответствие проекта критериям экономической эффективности капиталовложений, принятым в организации.

- Стартовые затраты на осуществление проекта.

- Предполагаемое время, по истечении которого данный проект начнет приносить расходов и доходов.

-Финансовый риск, связанный с осуществлением проекта.

- Фондоотдача

- Оптимальность структуры затрат на продукт, заложенный в проекте.

3. Производственные критерии

- Необходимость технологических нововведений для осуществления проекта.

- Соответствие проекта имеющимся производственным мощностям

- Наличие производственного персонала (по численности и квалификации).

-Величина издержек производства. Сравнение издержек с конкурентами.

- Потребность в дополнительных производственных мощностях

1.3 Управление инновационными проектами

Организация управления проектом

Для выполнения специфических функций управления реализацией инновационных проектов могут применяться различные организационные формы управления, такие, как линейно-программная, координационная, матричная и проектная.

Линейно-программная форма управления. Суть этой традиционной формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления и формировании на этой основе фактически новой организационной системы в составе центрального или регионального ведомства. Их создание оправдано при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Особенностью этой организационной формы является ее ориентация на специфическую цель и многофункциональная внутренняя структура. Это не позволяет передавать руководство проектов на средний уровень управления системы, в которую она входит, и требует централизации основных функций управления проектов.

Координационное управление. Характеризуется тем, что высшие органы руководства передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта, оставляя за собой право, принимать содержательные решения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных проектов.

Матричная форма управления. Во многих случаях выделение головной организации, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно. Возникает потребность в наделении такой организации еще и полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировки текущих планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возложению на нее дополнительных функций управления. В этом случае требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления и координационная форма управления проектом превращается в матричную форму.

Проектное управление. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения. В проектной структуре для решения конкретной инновационной проблемы, создается специальная рабочая группа (команда проекта), которая после завершения работы над проектом расформировывается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения. Требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне.

На организационном уровне осуществляется выбор проектов, устанавливаются сроки окончания их разработки и реализации, распределяются ресурсы между проектами. На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их организационный уровень управления.

Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх текущих данных о проекте.

Контроль и регулирование работ по проектам

Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта:

- Время - проект должен быть выполнен в определенный период времени.

- Стоимость - бюджет должен быть соблюден.

- Качество - соответствие требуемым характеристикам.

Другими словами, контроль может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно разделить на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующее действия.

В зависимости от требующейся точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта:

- контроль в момент окончания работ (метод «0-100»);

- контроль в момент 50% готовности работ (метод «50-50»);

- контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по верхам);

- регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

- экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Контроль сроков. В соответствии с общепринятым принципом управления инновационными проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта основательно затягиваются, вероятно, значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент на календарном планировании работ и контроле , за соблюдением календарного графика.

Контроль затрат. Заключается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных расходов с реальными затратами дает возможность руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявить возможные проблемы. Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполнении первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов.

Если в результате контроля устанавливается, что бюджет исполняется и отклонений нет, то выполнение следующих работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается, что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необходимо найти причину расхождений и определить источник имеющихся отклонений. Пересмотренные (откорректированные) цифры называют прогнозами. Иначе каждый раз пришлось бы говорить о первоначальном бюджете и о пересмотренном бюджете, а прогнозов за период осуществления проекта может быть столько, сколько потребуется.

Контроль качества. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожиданий заказчика. Решение этой задачи предлагает популярный и очень распространенный за рубежом метод TQM (total quality management). Основной принцип TQM следующий: координировать все усилия, направленные на достижение уровня «ноль дефектов» при минимальной стоимости. Выражение «ноль дефектов» означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика продукта на всех этапах реализации проекта.

Информационное обеспечение.

Средствами получения необходимой информации являются ответы о ходе выполнения работ по проекту и совещания (собрания). Независимо от применяемой формы представления отчетных данных и в целях достижения максимальной эффективности функций контроля составляемое сообщение должно включать пять основных пунктов:

- сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период). Это необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов;

- фактические результаты. Они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов работ на данное число или настоящий период;

- прогнозируемые результаты. Они основаны на селективности имеющейся информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов на последующий период;

- отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей;

- причины отклонений: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта, в том числе его отдельных операций.

К основным задачам совещания можно отнести: обмен информацией, при котором каждая группа участников проекта узнает о ходе выполнения работ других групп и выполнении программы проекта; обсуждение проблем, трудностей и общих интересов; обсуждение возможности завершения отдельных работ в срок по календарному плану.

Регулирование хода реализации проекта.

Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц) следующих процедур:

- сбор и подготовка оперативной информации о ходе работ, предполагаемых изменениях исходных характеристик работ, подлежащих выполнению, и представление ее в проектную команду;

- обновление (актуализация) моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета);

- расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов; анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по их дальнейшей реализации;

- разработка оперативных календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.

Порядок завершения проектов

Проект считается завершенным после выполнения всех работ по проекту или в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту. Основными этапами завершения проекта являются сдача проекта и закрытие контракта (договора).

Сдача проекта. Сдать инновационный проект - это значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатам, полученным при его реализации. Все требования к сдаче и приемке работ установлены в договоре. Если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести приемочные (или эксплуатационные) испытания. Если в результате приемочных испытаний будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, оформляется протокол комиссии по приемке готовых объектов. Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности от организаций-исполнителей к заказчику в период сдачи-приемки готовых объектов.

Закрытие договора. Основные этапы закрытия договора: проверка финансовой отчетности; паспортизация; выявление невыполненных обязательств; завершение невыполненных обязательств. Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. На этом этапе производятся окончательные расчеты с исполнителями. Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта. Для ее проведения необходимо представить соответствующую документацию, характеризующую, например, технические условия используемого сырья и материалов. Это могут быть сертификаты, так как ими аттестуется продукция. Вся документация передается заказчику для регистрации.

В целом порядок завершения проекта может предусматривать следующую процедуру:

- организации-исполнители проекта за определенный срок до завершения работ (тем) представляют в головную организацию по разделу проекта итоговый отчет за весь отчетный период с обязательной информацией о реализации научно-технической продукции;

- головная организация по разделу проекта готовит итоговый отчет по разделу и после рассмотрения его на научно-техническом совете по разделу проекта (НТСР) направляет в головную организация по проекту в целом;

- НТСР осуществляет приемку результатов каждой работы своего раздела и утверждает акты: приемки-сдачи научно-технической продукции, о приемке работы;

- головная организация готовит итоговый отчет по результатам выполнения проекта и вносит его на рассмотрение головного научно-технического совета по проекту (ГНТС);

- ГНТС рассматривает результаты выполнения работ и направляет итоговые материалы генеральному заказчику проекта для принятия соответствующего решения;

- генеральный заказчик имеет право назначать специальную комиссию с учетом представителей ГНТС по приемке как отдельных работ, так и проекта в целом.



Глава 2. Инновационные проекты на предприятии Нижегородский почтамт УФПС Нижегородской области - филиала ФГУП «Почта России»

2.1 Общая характеристика предприятия

Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» создано распоряжением правительства от 5 сентября 2002 года.

На базе разрозненных управлений почтовой связи создана сеть филиалов ФГУП «Почта России», внедрена принципиально новая система управления региональными структурами почтовой связи на основе единых учетных принципов бухгалтерского, налогового и управленческого учетов.

Сегодня Почта России включает в себя 86 филиалов, около 42000 объектов почтовой связи, оказывающих услуги почтовой связи на всей территории Российской федерации, включая все города и сельские населенные пункты.

В результате проведенных структурных изменений предприятие стало привлекательным как для физических лиц, которые теперь могут воспользоваться широким спектром разнообразных услуг в почтовых отделениях, так и для корпоративных клиентов, которым предлагаются сетевые сервисы Почты.

Почта Росси активно работает не только над расширением спектра услуг, оказываемых населению, но и над повышением их качества. С 2005 года на предприятии реализуется проект по разработке и внедрению системы менеджмента качества. В настоящее время уже почти половина всех филиалов Почты России получили сертификаты о соответствии требованиям международного стандарта в отношении оказания почтовых (письменная корреспонденция, посылки, экспресс-почта) и финансовых (почтовые переводы, доставка пенсий, прием платежей) услуг.

Почтовые услуги:

- письменная корреспонденция;

- бандероли и посылки;

- «Отправления 1 класса;

- экспресс-почта «EMS Почта России»

Финансовые услуги:

- срочные денежные переводы «Форсаж;

- денежные переводы «КиберДеньги»;

- международные денежные переводы «Вестерн Юнион»;

- погашение кредитов на почте;

- кредит почтовым переводом;

- оформление и выдача кредитных карт банка «Тинькофф.;

- выплата пенсий и пособий;

- приём коммунальных платежей

- приём платежей на терминалах самообслуживания

- обслуживание банковских карт

- банковские вклады на почте

Услуги для населения:

- распространение печати по подписке

- подписка на собрания сочинений;

- «Поздравление от Деда Мороза» -;

- «КиберПочт@» (коллективный доступ в Интернет (ПКД).

- продажа проездных билетов на общественный

- продажа железнодорожных и авиа билетов

- продажа комплектов подключения операторов сотовой связи

- страховые услуги и финансовое посредничество

- приём миграционных уведомлений

- продажа лотерей

- дистанционная торговля по каталогу «Почтовый супермаркет «Микс»

Решения для бизнеса:

- рекламные услуги

- рассылка рекламно-информационных материалов подписчикам периодических изданий

2.2 Применение инновационных проектов на предприятии

Почта России поддерживает новые инициативы экономического сообщества в области инновационного развития и способствует их всемирному признанию.

Почта России стала лауреатом премии в области инноваций «Время инноваций». Сразу два проекта федерального почтового оператора были отмечены в числе лучших в категории «Транспорт и машиностроение»: «Создание и поэтапное внедрение системы мониторинга автотранспорта» и «Создание и поэтапное внедрение новой системы почтовой логистики на базе автоматизированных сортировочных центров».

Проект Почты России «Создание и поэтапное внедрение системы мониторинга автотранспорта» - яркий пример масштабного применения спутниковых навигационных технологий ГЛОНАСС для производственного контроля и управления почтовым транспортом предприятия. Его основные цели - это снижение расходов на эксплуатацию почтового транспорта, повышение безопасности перевозки почты, соблюдение контрольных сроков прохождения почтовых отправлений и создание инфраструктуры для внедрения современных технологий оптимизации почтовых перевозок.

Инновационное решение позволяет федеральному почтовому оператору оперативно получать достоверную информацию о состоянии и местонахождении транспортных средств компании и уже на основе данной информации принимать эффективные диспетчерские решения. С июня 2010 года по декабрь 2011 оборудованием ГЛОНАСС/GPS было оснащено 10 тыс. почтовых автомобилей, создана собственная «платформа» для хранения получаемой от контролируемых транспортных средств навигационной и технической информации и развернуто 300 диспетчерских рабочих мест в филиалах. В ближайшее время будет также закуплено оборудование еще для 4 тыс. автомобилей. Кроме того, планируется оснастить спутниковыми терминалами 500 почтовых вагонов.

По предварительным подсчетам, плановая экономия затрат на почтовые перевозки собственным автотранспортом составляет не менее 20%. Расчетный срок окупаемости проекта составит не более 2,5 лет с момента начала эксплуатации системы.

Проект «Создание и поэтапное внедрение новой системы почтовой логистики на базе автоматизированных сортировочных центров» призван обеспечить значительное повышение качества и улучшение потребительских свойств услуг почтовой связи на территории Российской Федерации. Развертывание охватывающей все регионы страны сети зональных сортировочных центров, оборудованных высокопроизводительными комплексами автоматической сортировки, позволяет федеральному почтовому оператору внедрять зонально-узловой принцип перевозки почты и сокращать сроки пересылки почтовых отправлений за счет уменьшения количества сортировок, концентрации почтовых потоков и снижения времени их обработки. Почта России планирует построить сеть АСЦ, которые будут действовать в зонах наибольшей концентрации почтовых потоков. Часть из них будет с внешней зоной покрытия - обслуживающих несколько субъектов федерации, другие - с внутренней зоной действия - работающих только на свой регион. Пилотные АСЦ - Московский и Санкт-Петербургский уже обслуживают центральные и северо-западные регионы страны. Начались мероприятия по созданию АСЦ в Ростове-на-Дону, Новосибирске, Екатеринбурге и Минеральных Водах.

В рамках программы модернизации почтовой связи, Почта России способствует созданию единого почтового пространства. Интенсивное развитие международного сотрудничества и координации деятельности почтовых операторов приобретает особую важность в эпоху всемирной глобализации и широкого развития интернет-торговли. Все усилия и ресурсы Почты России направлены на упрощение прохождения отправлений и ускорение их доставки клиенту. Почта России развивает сеть мест международного почтового обмена, совершенствует логистику, автоматизирует учет прохождения посылок. Для всех бизнес-решений Почта стремится использовать современный опыт и внедрять последние мировые достижения. Сегодня инновации - ключ к успешному развитию.

Новый проект ЕврАзЭС - целевая программа «Инновационные биотехнологии». Специально для ее поддержки многотысячными тиражами выпущены конверты и марка. Благодаря Почте России знаки почтовой оплаты с информацией о программе получат широкое распространение. «Поддерживая инновационные проекты будущего, связисты работают, опережая время»,

2.3 Управление инновационными проектами на предприятии

Для выполнения функций управления реализацией инновационных проектов на Нижегородском почтамте УФПС Нижегородской области - филиала ФГУП «Почта России» применяется линейно-программная форма управления. Все исполнители проекта передаются в подчинение заместителю директора, отвечающего за реализацию данного проекта, и на этой основе формируется, фактически новая организационная система, в составе центрального или регионального ведомства.

Их создание оправдано т.к. на предприятии «Почта России» реализуются нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов: «Создание и поэтапное внедрение системы мониторинга автотранспорта», «Инновационные биотехнологии» и «Создание и поэтапное внедрение новой системы почтовой логистики на базе автоматизированных сортировочных центров».



Глава 3. Плюсы и минусы инновационных проектов на предприятии «Почта России»

Положительные стороны инновационных проектов на предприятии:

1. Повышение конкурентоспособности. В последние годы на рынке услуг появилось множество фирм занимающихся деятельностью идентичной деятельности предприятия «Почта России».

2. Повышение качества предоставляемых услуг. Проект «Создание и поэтапное внедрение системы мониторинга автотранспорта» направлен на усовершенствование грузоперевозок и тем самым, повышение качества услуги.

3. Увеличение эффективности деятельности предприятия, повышение качества и скорости оказания определенных услуг. Для этого разработался и внедрился проект «Создание и поэтапное внедрение новой системы почтовой логистики на базе автоматизированных сортировочных центров».