Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив характеризуется стабильностью и постоянством в гораздо большей мере, чем отдельный человек. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить отношение к прогрессу группы люди.

Интересным примером здесь может быть поведение организации, когда она оказывается в кризисе, угрожающем ее выживанию. Сопротивление кризису длится долго, и каждый прилагает усилия, чтобы обеспечить выживание организации, что способствует нововведениям. Известно и то, что сопротивление возобновляется после того, как организация успешно миновала кризисную ситуацию. И вновь сопротивление нововведениям ослабевает при приближении кризисной ситуации. Поэтому инициаторы преобразований должны заранее извещать организацию о неизбежности кризиса, хотя их первоначально обычно воспринимают как паникеров. С другой стороны, когда неизбежность кризиса становится понятной, может действительно возникнуть паника. Именно в этот момент отдельные лица, желающие, чтобы организация выжила, поддерживают перемены. Не столь преданные «покинут корабль», а те, кто настроен враждебно, будут способствовать углублению кризиса. Когда организация находится на стадии выхода из кризиса, может преждевременно возродиться сопротивление изменениям, способствовавшим его преодолению.

Переход оппозиционных тенденций в открытую оппозицию переменам зависит от инновационно-политической ориентации центров силы организации. Под инновационной ориентацией подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, а под политической - использование власти для навязывания своих условий другим.

К числу факторов сопротивления нововведениям относятся: степень несоответствия властных структур грядущим изменениям; длительность периода нововведений; угроза потери престижа и власти для высших управляющих; негативные последствия изменений для коллектива организации; безразличие работников к целям выживания и развития организации; мощь антиинновационной ориентации в политических центрах силы.

К факторам, блокирующим новаторство, можно отнести: резкое разграничение (отдаление) административного руководства и научно-инженерного персонала; слабое участие (или неучастие) руководства в научно-инновационном процессе и отсюда недоверие руководства к выдвигаемым новым идеям; отсутствие систематической работы и необходимость множества согласований по новым идеям;

незамедлительная критика новаторов в связи с допущенными входе нововведений ошибками;

педантичный контроль за деятельностью новатора; кулуарные решения по новаторским предложениям;

«синдром всезнающих экспертов» у руководства и принимающих решения о судьбе нововведения.

Надо сказать, что крупные стратегические перемены, в том числе в кадровой сфере, часто осуществляются без учета мотивации сопротивления. При возникновении задержек и неэффективной реализации новшеств, как правило, принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к источникам сопротивления. Проводятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, а вызванные ими страх, разочарование и оппозиция отдельных лиц нередко остаются за кадром. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, назначаются наказания.

Такой процесс, хотя и неэффективен, но все же дает определенные результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти. Если этой власти нетили «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается «на круги своя». Поэтому требуется постоянная работа по нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и работников. Для этого желательно, чтобы первым шагом до начала нововведения стала «подготовка почвы» или создание «стартовой площадки нововведения». Это первый подготовительный этап КН, когда создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс. При этом разрабатываются планы КН, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействия и этапы осуществления новшества. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новациям и потенциальные возможности ее торможения, выявляются подразделения организации, которых затронут изменения.

Вторым шагом (этапом) является анализ поведения ведущих работников, которые, как предполагается, либо поддержат изменения, либо окажут им сопротивление, а также причин такого поведения. Выявляется соотношение потенциалов этих групп, на этой базе разрабатывается схема поддержки и сопротивления новациям.

На третьем этапе, используя данную схему, принимаются меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого преодолеваются неверное понимание и преувеличенный страх перед изменениями, работникам разъясняются необходимость, благоприятная возможность и выгодные последствия изменения для результатов деятельности фирмы. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен, внедрения новшеств должна пройти по всей организации.

На четвертом этапе эта информация используется для создания реальной и масштабной «опорной базы» из числа сторонников преобразований. Если позволяет время, проводятся изменения в структуре власти на фирме. Создаются группы из работников, которые, как ожидается, получат выгоду от преобразований. Следует попытаться включить туда также и «вялых» потенциальных сторонников новации, предложить им вознаграждение за поддержку преобразований, а также нейтрализовать основные источники потенциального сопротивления путем уступок, материальных стимулов и других методов.

Необходимо четко контролировать и руководить процессом изменений, вовремя его тормозить и ускорять. Если нововведение ушло далеко вперед и стало порождать активное сопротивление, затормозите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благоприятном восприятии и закреплении достигнутого процесса.

Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации. Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах. После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме инновационной программы. В ней все проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.

Инновационные цели и инновационный потенциал организации

Реализация инновационной стратегии требует формулирования ее цели, конкретизирующей конечный результат в качественных и в количественных показателях. Соответственно указываются срок достижения цели, максимально допустимая величина затрат, а также ограничения на выделяемые ресурсы. При построении так называемого дерева цели (ДЦ) устанавливаются уровни декомпозиции: генеральная цель и подцели по стадиям жизненного цикла изделия или технологии.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, а его развитие может осуществляться за счет компонентов и элементов внутренней среды организации. Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс - функция - проект, где под проектом понимается возможность выпуска определенной продукции.

Внешнюю среду организации характеризует инновационный климат, влияние которого на инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП (PEST) - анализа. Стратегия инновационной позиции организации определяется совместным анализом внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и инновационного климата. Дополнительным критерием оценки инновационного потенциала является инновационная мощность или сила, проявляемые в конкретной ситуации.

Проектное управление инновациями

Проектное управление инновациями означает переход от функционального к стратегическому мышлению руководителей и исполнителей. Для этого требуется не менеджер, а лидер, который может объединить и повести за собой сотрудников инновационного процесса (команду единомышленников). Лидер вскрывает глубину кризисной ситуации и выдвигает концепцию развития организации. Команде предоставляются широкие полномочия по решению закрепленных за ней вопросов и использованию ресурсов. При этом лидеры уделяют внимание преобразованию структуры организации как необходимому условию для последующего успеха.

Современные подходы к реализации проектов имеют параллельно-итерационный (перекрестный) характер, позволяющий осуществить сжатие процесса инноваций во времени. На уровне организации каждый проект конкретизируется в определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления федеральными, президентскими, региональными и другими целевыми комплексными программами (ЦКП). Процесс разработки ЦКП базируется на таких понятиях и принципах программно-целевого планирования, как целенаправленность, системность, комплексность и обеспеченность финансовыми, трудовыми и другими ресурсами. При этом большое внимание уделяется своевременности достижения приоритетного результата ЦКП.

Заключение

Будущее место России в мире, как и любой другой независимой страны, определяет уровень развития науки, образования, культуры. К сожалению, с начала проведения новой экономической реформы российское государство недостаточное внимание уделяет проведению структурной и промышленной политики, воздействующей как на научно-техническое, так и на общее социально-экономическое развитие. Из всех отраслей социально-экономической сферы отечественная наука подверглась за последние годы наибольшему кризисному испытанию. Недостаточное финансирование научных исследований, связанных с новыми технологиями, приводит к существенному отставанию России от ведущих мировых держав. И это при том, что инновационный путь развития производства - в своем роде единственное направление, которое исключает одноразовый подход и дает постоянно нарастающий прирост эффективности и соответственно поддерживает конкурентоспособность национальных предприятий на необходимом уровне. Поэтому не случайно за рубежом в бизнесе нет ничего ценнее эффективных идей, поскольку именно они дают самую высокую норму прибыли.

В классическом понимании инновационной является всякая деятельность, охватывающая исследования, разработку и внедрение нововведений независимо от того, каково их отраслевое предназначение. А объектом инновационного бизнеса служит процесс развития научной идеи от ее выдвижения учеными и специалистами до состояния практического воплощения в соответствующих производящих или потребляющих отраслях и требующихся масштабах. Согласно данным проводимых исследований Российского Центра экономической конъюнктуры (2001-2002 год), несмотря на экономические трудности, отдельным отечественным промышленным предприятиям, уделяющим серьезное внимание инновационной деятельности, все же удается совершенствовать технологические процессы, обновлять продукцию и тем самым укреплять свое экономическое положение. В связи с этим, приоритетным в нашей стране может стать ожидаемое оживление российской экономики, осуществляемое исключительно на основе глубоких структурных сдвигов в производстве и его широкого технологического обновления с использованием самых новейших достижений отечественного и мирового научно-технического прогресса.

Список использованной литературы

1. Гапоненко Н. Инновации и инновационная политика на этапе перехода к новому технологическому порядку. С. 85-86

2. Герчикова И. Н Менеджмент; Учебник. 2-е изд., перераб и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

3. Донцова Л.В. Инновационная деятельность: состояние, необходимость государственной поддержки, налоговое стимулирование. // Менеджмент в России и за рубежом. №3, 2001

4. Дудченко В.С. Основы инновационной методологии. - М., 2003.

5. Инновационный менеджмент. Под ред. д-ра эконом. наук, проф. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 327 с.

6. Иноземцев В.Л. За пределами экономического общества. М. 1998. Его же: Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. - М., 2005.

7. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. Учебник. М: «ЮНИТИ», 2003.

8. Курбатов В.И., Курбатова. Социальное проектирование: Учебное пособие. Ростов н/ Д: «Феникс2, -2006. - 416 с.

9. Мексон М. Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: «Дело», 1993 - 73

10. Оппенлендер К.Х. Необходимость и предпосылки новой инновационной политики // Вопросы экономики. 2000. №10. C. - 18

11. Скамай Л. Риски в инновационном предпринимательстве. // РИСК. №5-6, 2002.

12. Уткин Э.А. Инновационный менеджмент, - М., 2006.

Размещено на Allbest.ru