- подразделение на отделы. Предполагает распределение различных видов деятельности между компонентами организации в зависимости от ее назначения и других факторов. Так, возможно функциональных отделов и соответствующей структуры организации таким образом, чтобы позволить каждой организационной единице сконцентрировать свои усилия на определенных аспектах бизнеса. Кроме того, отделы можно формировать и ориентируясь на клиентов (покупателей), а также по географическим регионам. Подразделение по географическому принципу имеет особое значение для транснациональных компаний;

- обеспечение координации работ прежде всего за счет их рациональной группировки (по степени однородности и взаимосвязанности) под единым руководством. В порядке исключения допускалась координация работ непосредственными исполнителями из разных подразделений, находящихся на одном иерархическом уровне («мостик» Файоля);

- полная идентификация структуры организации и ее организационной схемы, которую закрепляют и регламентируют штабные расписания, положения о подразделениях и должностях, маршрутные карты, ежедневные расписания работ, формы планирования и отчетность и т.п.

Отмеченные принципы составляют основу «классического» понимания структуры организации как четко регламентированного «бюрократического» инструмента и получили достаточно широкое распространение.

Современная теория организационных систем расширяет классическое понятие структуры организаций путем включения человеческого фактора в число основных структурных характеристик. Структура организации рассматривается как постоянно воспроизводимое в отношениях люде формально-неформальное распределение полномочий, ответственности, влияний, задач, связей по кооперированию и т.д. Объединение формально-неформальных и поведенческих аспектов структуры организации составляет основу ситуативной теории организационных структур. Ее основные положения сформулированы в работах Г. Саймона, Дж. Марга, П. Лоуренса и водятся к следующему:

Первичной основой организации является система взаимосвязанных социальных поведений ряда людей -- участников организации. Соответственно структура организации должна складываться «из тех аспектов, шаблонов поведения в организации, которые являются относительно стабильными и изменяются медленно». Каркас структуры - это состав подразделений и должностей, а в более общем смысле система центров принятия решений и процессов, на них замыкающихся, реальное же его наполнение -вклады отдельных членов организации в процессы принятия решений и достижение организационных целей.

Главным моментом структуры является не сама логика разделения общей задачи на подзадачи и не установление ответственности за их выполнение, а «поведенческие эффекты специализации», т.е. степень влияния структуры на поведение людей.

Более важным является не разбиение задач на подзадачи, а по следующий процесс их выполнения, возникающих при этом связи, в этом числе для преодоления вновь выявленных проблем.

Сфера эффективного использования функциональной специализации (по отдельным функциям, этапам, работам в едином производственно-хозяйственном процессе) является объективно ограниченной. Наиболее целесообразна специализация по целям, так как она позволяет сосредоточить внимание и сориентировать работника на результат, а не на процесс, заставляет проводить направленный поиск наилучших (необязательно заранее заданных) путей достижения результатов и более правильно оценивать эффективность своей деятельности.

Составной частью более общей теории специального подхода к управлению организациями является теория дифференциации и интеграции П. Лоуренса и Дж. Лорена. На основе обследования ряда предприятий Лоуренс и Лорен пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция).

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой.

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорен предложили использовать четыре параметра:

- определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок;

- структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент;

- уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет;

- временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы.

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 2).

Таблица 2

Дифференциация между подразделениями по четырем переменным

Основные Переменные дифференциации	НИОКР	Производство	Маркетинг
Цели	Новый Продукт	Себестоимость	Объем продаж
Структура	Высоко Органическая	Механистическая	Органическая
Взаимодействие	Сильно Ориентировано на людей	Ориентировано на задачи	Ориентировано на людей
Обратная связь	Очень долгая	Долгая	Быстрая

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной или сильно децентрализированной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, которые должны выполнять специальную работу по интеграции различных частей организации.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Определенные формы дифференциации порождают присущие им формы интеграции и при этом то и другое зависит от условий функционирования организации. Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Нарушение объективно обусловленных взаимозависимостей дифференциации - интеграции - внешней среды приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Характеристики организационной структуры

Увеличение числа характеристик и факторов, вовлекаемых в рассмотрение при проектировании организаций и оценки их эффективности, обусловливает необходимость выделения общих параметров организационных структур.

Ниже приводится их краткое изложение, позволяющее понять, почему так важна структура организации и какого рода структурные проблемы возникают при построении или функционировании организационных систем.

Сложность

Сложность характеризует степень дифференциации организационной системы на основе разделения труда по горизонтали (число функций, отделов, должностей, в том числе специализированных), по вертикали (число уровней иерархии), по территории (число местоположений, а также разбиение по целям).

На эффективность и необходимость разделения труда впервые обратил внимание известный шотландский экономист Адам Смит в 1776 г. Он показал преимущества разделения труда и эффективность, достигаемые рабочими мануфактуры по производству булавок. Один рабочий тянул проволоку, другой - выпрямлял ее, третий - обрезал и так далее. Такое разделение труда позволило десяти работникам производить 48 000 булавок ежедневно, тогда только 20 булавок в день. Поскольку лишь немногие работники обладают квалификацией, необходимой для выполнения всех функций, в которых нуждаются организации, они могут действовать только благодаря разделению труда.

Горизонтальная дифференциация предполагает постадийное разделение труда и основана на специализации и конкретизации работ (определенности обязанностей работников).

Различают два основных вида специализации:

- базирующаяся на знаниях;

- рутинная.

Первый вид специализации связан с развитием знаний и техники и предполагает выделение работ, требующих знаний и мастерства. В этом случае внимание работников сконцентрировано на относительно узком круге проблем. Однако обычно эти проблемы достаточно сложны и требуют принятия решений и проведение исследований. Второй вид специализации предполагает разбиение задач на отдельные элементы и выполнение каждого из них отдельным работником. Такая специализация достигается посредством дробления, упрощения и стандартизации шаблонных производственных и канцелярских задач.

Определить уровень соответствия специализации можно с помощью двух параметров - глубины деятельности и размаха деятельности.

Глубина деятельности - это степень контроля, который работник осуществляет над своей деятельностью. Глубина связана со свободой планировать и организовывать свою работу, работать на своем рабочем месте или перемещаться вокруг него, взаимодействовать с другими. Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более высокий размах. В случаях, когда деятельность глубока и масштабна, имеется возможность для реорганизации работы с целью использования большей специализации.

Известно, что специализация дает ряд преимуществ:

- Способствует совершенствованию трудового процесса, благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в существе дела.

- Позволяет выявить наиболее важные, критические области деятельности в организации.

- Облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоренс и Дж. Лорен называют следующие направления негативного проявления сверх специализации. Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной излишнего функционализма. Во-вторых, он обуславливает необходимость в большей координации деятельности. В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в культуре труда. Однако некоторый уровень специализации является основополагающим при дифференциации работ в организации. Выбор, с которым менеджеры сталкиваются при решении структурных проблем, состоит в том, чтобы внедрить специализацию и извлечь из нее пользу, но при этом избежать чрезмерной специализации и сопутствующих ей негативных последствий.

Существует три стандартных способа устранения негативных результатов специализации и рационализации рутинных работ:

- расширение фронта работ;

- чередование деятельности;

- обогащение деятельности.

Расширение фронта работ состоит в увеличении числа специализированных заданий, выполняемых одним работником. Этим достигается увеличение размаха деятельности, так как рабочий цикл (время между отдельными видами работ) удлиняется. При смене заданий исполнитель переходит от выполнения одного вида работ к другому через довольно частые интервалы времени, например, каждые несколько часов. Чередование деятельности является одной из разновидностей расширения фронта работ и предполагает перемещение работника по кругу от одного рабочего места к другому. В обоих случаях усиливается чувство выбора и устраняется однообразие работ. Обогащение деятельности заключается в предоставлении работнику большей самостоятельности и ответственности за выполняемую работу. В этом случае достигается решение следующих задач: удлиняется рабочий цикл; в общий процесс встраиваются дополнительные элементы, например, проверка или обслуживание; обеспечивается соответствие содержания работы возможностям и желаниям работника; достигается идентификация результатов труда с конечной продукцией.

Вертикальна дифференциация связана с разделением работ по уровням иерархии в организации и служит основанием при формировании ее вертикальной структуры.

Каждая вертикальная структура имеет совершенно определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. При распределении заданий, полномочий и обязанностей формируется система соподчиненности -- направления, по которым распределяются властные полномочия между работниками, находящимися на различных уровнях иерархии. Линия соподчиненности определяет, кто обладает полномочиями отдавать распоряжения и кто кому подотчетен. Наиболее простая и распространенная система соподчиненности называется линейной организационной структурой. В этом случае передача власти осуществляется от верхних эшелонов к нижним. Пример линейной организационной структуры приведен на рис. 12.

Рис. 12. Пример линейной организационной структуры

Организации, имеющие линейную структуру, обладают рядом преимуществ. Благодаря тому, что в линейной организации менеджеры четко представляют себе сферу своих полномочий, существенно ускоряется процесс принятия решений и упрощается поддержание дисциплины. Кроме того, легко устанавливаются каналы делового общения, которое носит в этом случае непосредственный характер. Вместе с тем линейная организация имеет два существенных недостатка. Во-первых, высшие руководители могут не обладать специальными знаниями, необходимыми для эффективного управления деятельностью организации. Во-вторых, расширение масштабов деятельности может привести к увеличению числа уровней соподчиненности, которое замедлит обмен информацией и принятие решений.

Более сложной является линейно-штабная организационная структура. В организации этой формы также четко выражена соподчиненность сверху донизу, но она представлена функциональными группами работников, находящихся под началом административного аппарата (рис. 13). Главное преимущество линейно-штабной организационной структуры состоит в возможности подключать к процессу принятия решений специалистов в конкретных областях.

Рис. 13. Упрощенная схема линейно-штабной организационной структуры

При формировании вертикальной структуры управления происходит группирование людей и работ в соответствии с оптимальным интервалом или масштабом управления.

Масштаб (интервал) управления - это число людей или производственных единиц, за которыми наблюдает менеджер; называется также сферой контроля.

Интервал управления часто характеризуют как «узкий» или «широкий». Узкий интервал управления характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя и предлагает построение многоуровневой организационной структуры (рис. 14).

Такое группирование людей и работ имеет и преимущества, и недостатки. Так, при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно и быстро. Однако при таком построении связей у руководителя может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает эти связи громоздкими, длинными и дорогими.

Рис. 14. Схема узкого масштаба управления

Широкий масштаб управления предполагает максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии (рис. 15).

Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, что является положительным фактом. При этом наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управления можно отнести так называемый «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегрузке времени рутинных задач, и возможной потере контроля над подчиненными.

Рис. 15. Схема широкого масштаба управления

Территориальная (по географическому) дифференциация характеризует процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения.

Дифференциация по географическому положению наиболее часто наблюдается там, где операции или рынки компании широко распространены. Но она также используется и в одном городе, например, фирмами по торговле недвижимостью. Как правило, разделение труда, основанное на географическом положении, можно заметить в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потреблений различаются в зависимости от местонахождения.

Главное преимущество территориальной дифференциации состоит в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам своих потреблений и к особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения компонентов организации заключается в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличения административного штаба.

Формализация

Формализация характеризует набор средств, используемых организацией для ограничения свободы выбора работников в процессе их деятельности. Формализация поведения - это способ стандартизации процесса труда и регламентации деятельности человека. При этом формализация поведения ведет к вертикальной дифференциации труда и предполагает отделение процесса исполнения от процесса замысла трудовой деятельности посредством разного рода спецификаций, например, технологических карт. Кроме того, формализация поведения обуславливает и горизонтальное разделение труда, т.е. выделение наиболее простых, повторяющихся видов деятельности и разработки правил и процедур их выполнения.

Формализация осуществляется в трех формах.

Формализация, связанная с содержанием труда, на конкретном рабочем месте предполагает определение последовательности этапов работ и их продолжительности. Примером могут служить должностные инструкции.

Формализация, связанная с процессом труда, наблюдается в организациях использующих наборы методов и процедур в виде инструкций, указывающих конкретному работнику на порядок выполнения той или иной работы.

Формализация поведения в организации с помощью регламентирующих правил и процедур, определяющих поведение во всех возможных ситуациях. Например, «служащие предприятия должны являться на работу в костюме и галстуке», «эскиз детали выполняется на листе белой бумаги фор мата А4» и др. В таких регламентирующих документах охватываются все типы возможного поведения в организации.

Формализация характеризует определенную степень стандартизации и достигается следующими способами:

- посредством отбора работников с целью определения степени соответствия кандидата характеру и квалификации работы, на которую он претендует;

- использования набора правил и процедур, указывающих служащим, что они должны делать и каким образом выполнять порученное им задание;

- обучения и социализации, т.е. совокупности профессиональных знаний и требований, предъявляемых к определенному рабочему месту. Если они определены, то организация может либо включить их в качестве критериев найма на работу и осуществлять отбор кандидатов в соответствии с этими критериями, либо создавать программы по обучению и социализации работников с тем, чтобы они соответствовали этим критериям.

Организации, использующие технику формализации для прогнозирования и контроля своего поведения относятся к классу бюрократических. Бюрократическая структура предполагает, что поведение организации и ее компонент можно предопределить, т.е. оно стандартизировано. Органическая структура основана на слабом или умеренном использовании техники формализации. Характерными чертами такой структуры являются: неформальные отношения; подгонка и переформулировка индивидуальных заданий в процессе взаимодействия членов организации; упразднение понятия ответственности как органического набора прав и обязанностей (никто не «переадресует» вверх или вниз возникающие проблемы, ссылаясь на чьи-то обязанности); решения принимаются в тех подразделениях, где для этого имеются соответствующие знания и опыт, и именно эти подразделения (структурные блоки) становятся центрами власти, контроля и коммуникаций. Органические структуры противоположны бюрократическим. При этом, если в бюрократической структуре основой акцент сделан на стандартизацию, то в органической структуре - на взаимное согласование. Однако в данном случае органическая структура рассматривается только как структура, характеризующаяся незначительной степенью формализации.

Централизация

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующей этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

- число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

- возможность решения для организаций в целом;

- степень контроля за исполнением принятого решения.

Абсолютная централизация или децентрализация существует в организации достаточно редко. Факторы, воздействующие на принятие решений о децентрализации, можно разделить на внешние и на внутренние. К внешним факторам относятся: окружение организации, показатели ее положения на рынке, конкурентная ситуация, а также разбросанность потребителей и поставщиков, степень однородности производства. Чем более разбросаны покупатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации. Внутренние факторы включают характеристики организации и ее культуры, такие как, размер компании, стремление к единообразию политики, философию менеджмента. Когда организация становиться больше, потребность в децентрализации увеличивается. Если высший управленческий персонал фирмы поставит своей целью стандартизировать политику по всей организации, то в ней, вероятно, будет наблюдаться тенденция к централизации власти. Кроме того, во многих организациях имеются тенденции или культура централизации (или децентрализации), и философия менеджеров отражает эту культуру.

Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем, централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. При делегировании полномочий подчиненным решения будут приниматься быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, децентрализация обеспечивает больше стимулов работникам низовых звеньев и является одним из способов подготовки подчиненных к выдвижению на руководящие должности.

В последнее время наметилась тенденция к децентрализации власти, поскольку она способствует повышению эффективности, позволяя ускорить принятие решений, освободить управляющих высшего звена от мелких обязанностей и легче приспособиться к изменяющемуся окружению. Однако эта тенденция не означает, что все компании должны быть децентрализованными. Для каждой организации существует свой уровень иерархии, на котором принимаются решения. Задача менеджеров состоит в том, чтобы решить, какая точка на «непрерывной линии» от централизации к децентрализации подходит для их фирмы.

7. СТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

Любая организация характеризуется постоянством составляющих ее частей. В зависимости от особенностей их сочетания и преобладающих механизмов координации деятельности различают основные типы организаций, имеющих различное строение.

Способы координации деятельности

Организации используют три основных способа координации деятельности: взаимное согласование, непосредственный контроль и стандартизация.

Взаимное согласование предполагает координацию деятельности на основе неформального общения. При взаимном согласовании контроль за работой осуществляют сами операторы (исполнители). Этот способ координации используется как в очень простых, так и в очень сложных структурах. Главным условием взаимного согласования является умение работников адаптироваться друг к другу.

По мере роста организации и усложнения ее деятельности появляется необходимость в отношениях подчинения или непосредственном контроле. В этом случае определенное лицо (руководитель) наделяется ответственностью за работу подчиненных ему операторов. Руководитель выдает определенное задание операторам и контролирует их выполнение.

Стандартизация предполагает «включение» координации в программу работы до начала ее выполнения. Например, у рабочих на конвейерной сборке нет необходимости в согласовании деятельности, так как они точно знают, что могут ожидать от других участников процесса и действуют в точном соответствии с этими ожиданиями. Если выполняемые действия достаточно просты и носят рутинный характер, как это имеет место на конвейерной сборке, то стандартизируется процесс труда. В случаях усложнения деятельности организация прибегает к стандартизации результатов труда, оставляя исполнителям свободу выбора в способах действий (например, формируются автономные сборочные бригады, каждая из которых располагает всеми необходимыми ресурсами для выпуска законченного изделия или реализации полного цикла обслуживания).

Посредством координации достигается объединение усилий составных частей (базовых элементов) организации в одно согласованное усилие, направленное на осуществление общей цели.

Базовые элементы структуры

Структура любой организации в терминах ее базовых элементов может быть представлена в виде схемы, включающей пять компонентов (рис. 16):

- Операционный центр.

- Стратегический центр.

- Промежуточное среднее звено.

- Техноструктура.

- Персонал поддержки.

Рис. 16. Базовые элементы структуры организации

Операционный центр образуют работники, деятельность которых непосредственно связана с производством товаров или услуг. Здесь осуществляются такие виды работ, как закупочная деятельность; процесс изготовления продуктов (создания услуг); распределение (реализация через каналы сбыта) продуктов или услуг, а также работы, связанные с непосредственной поддержкой основных стадий процесса производства, например, складирование сырья и материалов, инструментальное и транспортное обслуживание и др.

Для операционного центра характерна самая развитая стандартизация.

Однако ее уровень зависит от специфики деятельности организации.

Для нормального функционирования любая организация (кроме самых малых) нуждается в аппарате управления, который в представленной на рис. 16 схеме состоит из трех компонентов: стратегической вершины, среднего звена и техноструктуры.

Стратегическая вершина (центр) включает работников и подразделения, ответственных за разработку и реализацию долгосрочных целей организации и распределения ресурсов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В его состав входят директор (президент), его помощники и заместители, совет директоров и т.п. Основными задачами стратегической вершины являются: непосредственный контроль за деятельностью организации, управление внешней средой, выработка стратегии развития организации. В целом у стратегической вершины более широкое видение функционирования организации. Ее работа характеризуется минимум повторяемости и стандартизации деятельности, значительной свободой выбора в принятии решений и длительным горизонтом последствия решений.

Среднее звено передает решения стратегического центра и обеспечивает их реализацию, а также служит для поддержки информационных потоков обоих центров. Его образуют линии иерархического подчинения. Они начинаются непосредственно под стратегической вершиной и доходят до линейных руководителей первого уровня. Характер работы линейных руководителей менее агрегирован и более близок к процессу труда, период последействия решений довольно короток.

К техноструктуре относится деятельность аналитиков (плановиков и др.), состоящая в оказании воздействий на работу других членов организации. Они находятся вне непосредственного процесса труда и несут ответственность за стандартизацию деятельности. Аналитиков представляют технологи, плановики, механики и др.

Персонал поддержки выполняет функции, связанные с косвенной поддержкой функционирования основного производства. Примерами таких подразделений являются: юридический отдел, канцелярия, отдел исследований, редакционно-издательский отдел в университетах и др. существование этих подразделений в структуре отражает стремление организаций к интеграции всех аспектов их жизнедеятельности и уменьшению неопределенности внешнего окружения.

Между рассмотренными механизмами координации и организационными характеристиками существует определенное соответствие. Так, стандартизация процесса труда связана с формализацией поведения организации, опирается на малоквалифицированный операционный центр и имеет место при традиционной бюрократической форме структуре. Указанное соответствие достигается в процессе взаимодействия основных компонентов структуры. Функции, выполняемые каждым из пяти компонентов могут совмещаться

и иногда выполняется одним и тем же участником, например, в организации малого бизнеса. Но в зависимости от преобладания одной из них над другими и используемого механизма координации деятельности устанавливается строго определенное расположение основных компонентов, и организация принимает одну из пяти возможных структурных форм. Это - фундаментальные формы строения организаций:

- простая структура;

- механистическая, или машинная, бюрократия;

- профессиональная бюрократия;

- дивизиональная структура или структура по отдельностям;

- адхократия.

Формы строения организации

Простая структура характеризуется явным преобладанием стратегического центра и использует в качестве основного механизма координации непосредственный контроль. Это - несложная, небольших размеров, организация с низкой степенью формализации принимаемых решений и централизацией власти, при которой почти каждый исполнитель (оператор) докладывает информацию в центр для принятия решений. На рис. 17 представлены схема простой структуры.

Рис. 17. Простая структура

Сильные и слабые стороны простой структуры:

- простота, гибкость, ясная ответственность, отсутствие различий целей руководителя и подчиненного;

- вместе с тем, в силу того, что в простых структурах имеет место централизация всех решений возможно нарушение равновесия между ними, когда одним решениям, например, стратегическим, уделяется больше внимания, чем операционным, или наоборот;

- простые структуры подвержены наибольшему риску со стороны внешней среды, например, малые предприятия в момент образования; ?из-за неформального общения и отсутствия формализации поведения, простые структуры идеальны с позиций социальной комфортности работника.

Машинная бюрократия в качестве ключевого элемента структуры имеет технологическую компоненту (техноструктуру) и использует стандартизацию процесса труда как основной механизм координации деятельности. Для машинной бюрократии характерны централизация власти, формализация поведения, горизонтальная и вертикальная дифференциация труда. Такие организации реализуют точные цели, имеющие как правило, функциональный характер. К машинной бюрократии относятся все предприятия с массовым выпуском продукции, а также предприятия торговли, гостиничного хозяйства, общественного питания, банки и почта.

Сильные и слабые стороны машинной бюрократии:

- способность выполнять стандартные действия высокоэффективным способом;

- возможность использовать менеджеров и операторов с невысоким уровнем

- квалификации;

- избыточность контроля на всех уровнях иерархии и объеме конфликтных ситуаций, особенно в операционном центре из-за монотонного и рутинного характера труда;

- искажение информации; в связи с жесткой и многоуровневой иерархией подчинения информация, которая «доходит» до стратегической вершины либо максимально «обобщена» (хорошие новости приукрашены, а плохие -блокируются), либо сильно запаздывает. Отсюда, неадекватность получаемой информации конкретной хозяйственной ситуации.

Профессиональная бюрократия основывается на ключевой позиции оперативного центра. Организации такого типа используют сложные, изменяющиеся технологии. Поэтому стандартизация заданий сочетается с детальным разделением труда и предполагает активное участие высококвалифицированного персонала. На рис. 19 показаны схемы профессиональной бюрократии.

социальный организация культура проектирование



Рис. 19. Профессиональная бюрократия.

IПримером профессиональных бюрократий являются все учреждения системы образования, медицинского обслуживания (за исключением научно-исследовательских центров); юридические консультации и др., т.е. те организации, которые применяют стандартные наборы программ (методов, процедур) к вполне определенному набору задач.

Сильные и слабые стороны профессиональной бюрократии:

- способность эффективного выполнения специализированных заданий с использованием процедур диагностики; в отличие от механистических бюрократий, применяющих стандартную программу действий к заранее определенной ситуации, в профессиональных бюрократиях выполнение заданий включает два этапа: этап диагностики, на котором производится выбор одной из стандартных программ, и этап исполнения, предполагающий использование стандартной программы к конкретной ситуации; в силу профессионального характера труда контроль за деятельностью исполнителей находится в руках самих операторов-профессионалов. Поэтому такие структуры неэффективны в двух случаях: при отсутствии необходимого профессионального уровня операторов и низкого самосознания оператора-профессионала, когда он сосредотачивается в своей деятельности на использование какой - либо одной программы действий - той, которая у него лучше получается или больше ему нравиться - в ущерб другим;

- профессиональные бюрократии так же, как и механистические не приспособлены к существенным инновациям, так как последние связаны с дополнительной координацией деятельности.

Дивизиональная структура может быть представлена как совокупность самостоятельных отделений, дивизионов, сориентированных на какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Господствующим компонентом такой структуры являются «промежуточные инстанции».в теории организации дивизиональную схему определяют как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как промежуточные инстанции принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

На рис. 20 показаны принципиальная и пример схемы дивизиональной структуры.

Как видно из схемы, принципиальное отличие дивизионной структуры от предыдущих состоит в том, что ее элементы - дивизионы имеют не только собственную административную надстройку, но и как бы «накрыты» сверху еще одной структурой со своей административной надстройкой - штаб-квартирой.



Рис. 20. Дивизионная структура.

Сильные и слабые стороны дивизиональной структуры:

- обеспечивает рост и эффективное управление разными видами деятельности на разных рынках;

- создает кадровый резерв для стратегического уровня организации;

- разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество;

- вместе с тем, внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, и при механистическом подходе человек оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

Адхократия - это такой тип организации, где ключевым элементом является персонал поддержки из-за высокоспециализированного характера такого обеспечения. Адхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников и умение решать возникающие проблемы. К числу основных особенностей адхократического дизайна можно отнести следующие:

- высокая или сложная технология, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

- работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

- преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

- право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

- отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер.

На рис. 21 показана принципиальная схема адхократической структуры.

Рассмотренные профили пяти типов структур могут быть сведены в одну таблицу - классификатор форм строения организаций (табл. 3).

Рис. 21. Адхократическая структура

Таблица 3

Формы строения организаций

	Простая Структура	Механистическая бюрократия	Профессиональная бюрократия	Дивизиональная структура	Инновационная структура
Основной механизм координации	Непосредственный контроль	Стандартизация процесса	Стандартизация квалификации	Стандартизация результата	Взаимное согласование
Ключевой элемент структуры	Стратегическая вершина	Техноструктура	Операционный центр	Линейные связи	Функции логистической поддержки
Организационные характеристики и факторы: 1. Формализация поведения	Мало	Значительная	Незначительная	Значительная	Незначительная
2. Специализация подразделений	Функциональная	Функциональная	Функциональная и рыночная	Рыночная	Функциональная и рыночная
3. Тип структуры 4. Обучение и социализация	Органическая Незначительные	Бюрократическая Незначительные	Бюрократическая Значительные	Бюрократическая Умеренные	Органическая Весьма значительные
5. Размеры подразделений	Большие и малые	Большие	Большие и средние	Большие	Малые
6. Децентрализация	Централизация	Ограниченная горизонтальная децентрализация	Горизонтальная и вертикальная децентрализация	Ограниченная вертикальная децентрализация	Выборочная децентрализация
Среда	Простая и динамичная	Простая и стабильная	Сложная и стабильная	Относительно простая и стабильная (диверсифицир. рынки)	Сложная и динамичная

8. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Понятие проектирования

Проектирование связано с инженерной деятельностью, направленной на создание новых объектов, методов, теории, которые совершенствуют среду, окружающую человека. Предметом проектирования могут быть модели машин и приборов, шахты, корабли, новые материалы, системы управления, организационные системы.

Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса. Однако следует иметь ввиду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта. Оно предполагает также необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление объекта и определение мер по реализации проекта. Цель проектирования - положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде. Результатом же проектирования является описание будущего объекта и тех изменений, которые возникнут в мире после его появления.

Приведенные трактовки понятия и целей процесса проектирования указывают на то, что этот процесс охватывает собой деятельность не только конструкторов, архитекторов и других работников проектного профиля, но и других специалистов, в том числе и тех, кто стремится внести изменения в работу производственных систем, в экономическую деятельность.

Сущность организационного проектирования

Важной особенностью современной науки является стремление поставить проблему формирования и совершенствования производственных систем, как научную задачу организационного проектирования. Организационное проектирование как процесс представляет собой упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования в низовом звене народного хозяйства - на предприятии, в учреждении - является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем.

Результатом организационного проектирования является комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

Современные подходы к организационному проектированию целесообразно рассматривать по следующим направлениям:

Проектирование организационной системы как задача синтеза структуры из некоторых элементов. Эта задача двуедина: во-первых, решается задача формирования производственной структуры на основе исследования протекающих в системе производственных процессов; во-вторых, решается задача формирования структуры системы управления путем группировки работ, должностей, элементов информационного процесса и т.д.

Проектирование организационной системы как задача рационализации технологии организационных процессов. Здесь на основе разных подходов разрабатываются собственно организационные процессы.

Проектирование системы показателей и оценки результатов деятельности организационной системы.

Процесс организационного проектирования

Процесс организационного проектирования представляет собой целенаправленную последовательность актов принятия проектных решений, приводящую к построению описания проектируемой организационной системы. Процесс проектирования реализуется в соответствии со схемой, которая отражает очередность выполнения основных проектных процедур.

Проектная процедура представляет собой формализованную совокупность действий, в результате выполнения которой принимается некоторое проектное решение. При этом, под проектным решением понимается промежуточное или конечное описание объекта проектирования, необходимое и достаточное для рассмотрения и определение дальнейшего направления или окончания проектирования. Проектными процедурами являются процедуры построения организационной модели, оптимизация прогнозирование.

Проектная процедура состоит из элементарных проектных операций. Проектной операции соответствует действие или совокупность действий, составляющих часть проектной процедуры, алгоритм которых остается неизменным для ряда проектных процедур. В свою очередь, алгоритм проектирования отражает совокупность предписаний, необходимых для выполнения проектирования.

В качестве примеров проектных операций можно назвать вычислительные работы, построение графиков, диаграмм, таблиц.

Реализация процесса организационного проектирования требует использования соответствующей технологии.

Технология проектирования - это определенная последовательность действий или операций, позволяющая технически выполнить проектирование заданного объекта.

Технология организационного проектирования, независимо от отношения к объекту проектных работ, содержит ряд обязательных составляющих, которые приведены в типовой схеме процесса проектирования (рис.22.) В последующем изложении дается содержание каждого из элементов схемы.



Рис. 22. Типовая схема процесса проектирования

Внимание потребителей предполагает установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование. Выявление потребности подтверждает признание необходимость создания новых или совершенствования существующих организационных систем, подлежащей проектированию.

Постановка задачи включает в себя детальное описание организации.

Она представляет собой четкую формулировку выявленной потребности и служит по существу заданием на проектирование.

Задача проектирования организационной системы формулируется следующим образом:

«Дано задание на проектирование, в котором перечислены все необходимые характеристики системы. Требуется разработать комплекс документов, излагающий оптимальный или близкий к оптимальному план реализации этих характеристик».

Сердцевиной процесса проектирования являются синтез и анализ. Этапы синтеза и анализа тесно связаны друг с другом и многократно повторяются в процессе проектирования. Интерактивный характер этих этапов проявляется в том, что вначале проектировщик определяет концептуальную основу какого-либо элемента создаваемой системы, затем эта концепция подвергается анализу, усовершенствованию, по результатам анализу и повторному воплощению в проектное решение. Этот цикл повторяется до тех пор, пока не будет получено оптимальное решение в пределах установленных заданием проектных ограничений. Спроектированные элементы и подсистемы синтезируются в рамках окончательного проектного решения по всей системе в целом с использованием аналогичных интерактивных методов.

Оценка результатов проектирования производится с позиций эффективности. При этом, для оценки должны быть выбраны параметры, которые характеризуют основные аспекты деятельности предприятия или функционирования систем.

Этапы организационного проектирования

Разработка организационного проекта состоит из трех крупных этапов: предварительной подготовки, собственно проектирования и внедрения проекта. Каждый из этих этапов включает соответствующие части, отражающие основное содержание проектирования организационных систем.

Предпроектная подготовка занимает важное место в системе проектных работ. На этом этапе разрабатывается общая концепция проектируемой системы, осуществляется комплексное обследование (или изучение) объекта проектирования, осуществляется технико-экономическое обоснование проекта, формируется и утверждается техническое задание на проектирование.

Проектирование организационных систем осуществляется в две стадии: технический проект и рабочий проект. В том случае, когда при проектировании используются типовые проектные решения, проектирование может осуществляться в одну стадию - разрабатывается технорабочий проект.

На этапе технического проектирования работа ведется на основе утвержденного технического задания. На этом этапе разрабатываются основные положения, определяющие характер организационной системы, принципы ее функционирования, методы содержания подсистем, принимаются решения по организации информационных, материальных и финансовых потоков. В ходе разработки технического проекта широко используется имитационное и математическое моделирование для выбора и обоснования принципиальных проектных решений.

Этап рабочего проектирования предполагает разработку комплексной рабочей документации: разрабатываются все структурные схемы, выполняются необходимые организационно-плановые расчеты, формируется нормативная информационная база, разрабатываются организационные процедуры и документы их отражающие, утверждаются должностные инструкции и положения, разрабатывается и отлаживается программное обеспечение.

На этапе внедрения организационного проекта обеспечивается обучение и психологическая подготовка персонала, вводятся в действие новые инструкции и положения, перестраивается производственная и управленческая структура, вводятся новые системы оплаты и стимулирования труда.

Методы организационного проектирования

Следует отличать методы проектирования и методы выполнения проектных работ. Выделяются следующие методы выполнения проектных работ: оригинальное проектирование, типовое проектирование и автоматизированное проектирование.

Оригинальное проектирование является традиционным, этот метод характеризуется тем, что все виды проектных работ сориентированы на создание индивидуальных проектов. Для каждого конкретного объекта разрабатывается проект организации, в максимальной степени учитывающий особенности этого объекта. Оригинальный метод проектирования имеет весьма высокую трудоемкость и большие сроки проектирования.

Методы типового проектирования предполагают разбиение создаваемой системы на составляющие компоненты и создание для каждого из них законченного проектного решения, которое затем с некоторыми модификациями используется при проектировании организационной системы.

Одним из методов типового проектирования является модельный метод. Здесь декомпозиция системы осуществляется на уровне организационного модуля, являющегося локальной частью системы или подсистемы. После того, как организационные модули выделены, для каждого из них создается типовое проектное решение, из которых впоследствии компонуется проект системы. Результатом проектирования является индивидуальный проект организации с типовыми элементами в виде организационных модулей.

Создание и использование в практике систем автоматизированного проектирования (САПР) - новое, прогрессивное направление в организационном проектировании. В организационных САПР процесс разработки рассматривается с системных позиций и основан на использовании ЭВМ. В основе системы автоматизированного проектирования лежит модельный метод. Применение этого метода предполагает построение и поддержание в адекватном состоянии глобальной модели организационной системы и автоматизированное создание соответствующего этой модели проекта организации, учитывающего характеристики этого конкретного объекта.

Проектный метод - это любое действие, которое можно предпринять в процессе проектирования.

Методы проектирования весьма разнообразны. Некоторые авторы насчитывают 35 таких методов. Проектные методы призваны обеспечить получение проектировщиком информации, необходимой ему для создания нового объекта. В связи с этим, на каждом этапе проектных работ могут применяться те или иные методы проектирования. Так, в самом начале проектирования, на его первых этапах преследуется цель: пробуждать сомнения, правильно формулировать вопросы, выявлять существенные факторы, исследовать реакции заказчиков, потребителей и других лиц на различные варианты решения задачи. Соответственно, на этих этапах могут быть использованы такие методы, как: формулирование задач, поиск литературы, интегрирование потребителей, анкетный опрос, «мозговая атака» и другие.