Анализ системы управления персоналом на предприятии

В подразделениях годовой план доводится до участков, смен, производственных бригад. На основе доведенных планов осуществляется индивидуальное планирование профессионального продвижения рабочих на год и перспективу. Кандидатуры на профессиональное продвижение намечаются предварительно и ежегодно уточняются мастером с учетом мнения совета бригады. Учет кандидатов на продвижение ведется в списках рабочих бригады в виде плана профессионального продвижения рабочих, который доводится до всех членов бригады.

Методическая, организационная и техническая работа по профессиональному продвижению рабочих осуществляется через отделы труда и отделы кадров и подразделения по подготовке кадров предприятий и организаций.

Процессы профессионального продвижения могут протекать не только в сторону перевода рабочих в группу специалистов и служащих, но и в обратном направлении. Как свидетельствует анализ статистической отчетности, во многих отраслях промышленности до 5% рабочих ежегодно пополняется за счет инженерно-технических работников и служащих. При этом обратный процесс-переход рабочих в другие категории - протекает менее интенсивно. В значительной, степени это результат сокращения управленческого аппарата, что предполагает параллельное планирование профессионального продвижения, как рабочих, так и служащих.

Основой планирования профессионального продвижения является четко функционирующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

В современных условиях развития производства организация подбора и подготовки кадров бригадиров является важнейшим направлением всей работы по подготовке и повышению квалификации рабочих. Организация подбора и подготовки бригадиров, а также их резерва предусматривает несколько этапов:

1. Изучение внутриколлективных связей, отношений между членами коллектива бригады, определение степени его сплоченности и выявление неформальных лидеров из числа членов бригады,

2. Анализ анкетных и других социально-демографических данных лидере служебных характеристик.

3. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в бригадиры посредством бесед, опросов, анкетирования, проводимых с членами бригады, мастерами, водителями участка и цеха.

4. Составление и утверждение на общем собрании бригады, участка, цеха списка резерва бригадиров.

5. Организация подготовки резерва бригадиров путем обучения на месячных курсах в учебном центре предприятия или в среднем профессионал учебном заведении (техникуме).

6. Выбор наиболее достойного кандидата на общем собрании трудового коллектива, бригады и его назначение распоряжением начальника цеха для предприятия (приказом директора - для малого и среднего предприятия).

Как показывает практика, систематическое качественное обучение бригад и своевременная подготовка их резерва в значительной степени определяю эффективность работы производственных бригад.

2.4 Система управления персоналом на предприятии

Работа с персоналом на ООО «Нефтехимремонт» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам и социально бытовым вопросам, отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы.

Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ООО «Нефтехимремонт» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.

Основными функциями, выполняемыми кадровой службой ООО «Нефтехимремонт» являются:

1. Анализ адекватности персонала требуемому уровню.

2. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.

3. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

4. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.

5. Принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников.

6. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.

7. Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

8. Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия.

9. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.

Предприятие имеет сложную организационную структуру, которую можно увидеть на рисунке 3.

Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Так, подбор персонала на ООО «Нефтехимремонт» сводится к созданию необходимо резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данная организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.

Если предприятие решило все же прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ООО «Нефтехимремонт» обращаются в агентства по трудоустройству.

Отбор кандидатов на вакантное место на ООО «Нефтехимремонт» осуществляется согласно заполненных анкет.

После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.

Результаты отбора персонала представлены в таблице 11.

Таблица 11

Отбор персонала

	2006	2007
Наличие вакантных мест	114	111
Принято всего, из них: - руководители - специалисты - служащие - рабочие	112 2 19 29 62	109 3 25 30 51
Набор за счет внутренних источников	97	86
Набор за счет внешних источников	15	23

Как видно из таблицы 11, в каждом году представлено определенное число вакантных мест, что предоставляет большему числу граждан возможность получить хорошую работу. В 2006 году наблюдается положительная тенденция приема персонала со стороны, это связано с тем, что открываются новые специальности, а у предприятия нет необходимо резерва кадров для занятия этих должностей.

Рис.3. Организационная структура ООО «Нефтехимремонт»

Также следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников.

Обучение на ООО «Нефтехимремонт» ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель - привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам. Обучение проводится как на принудительной основе (два раза в год). Все обучение проводится в пять этапов.

1. Анализ потребности в обучении.

2. Планирование и проектирование обучения.

3. Разработка программы обучения.

4. Проведение обучения.

5. Оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.Обучение персонала в данной организации проводится в следующих случаях:

- при введении новых стандартов работы;

- при возникновении требований повышения эффективности работы;

- при появлении новых технологий;

- когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;

- при переводе работников на новые должности;

- при введении новых информационных систем;

- при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

- при введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных.

Повышение квалификации персонала на данной организации ведется в соответствии со стандартом, утвержденным главным управляющим.

Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

Так в 2006 году на ООО «Нефтехимремонт» повысили свою квалификацию 105 человек, в 2007 году - 113 человек.

Данные о количестве человек, прошедших обучение представлены в таблице 12.

Таблица 12

Обучение и повышение квалификации персонала, чел.

Категории персонала	2006	2007
Руководители	12	14
Специалисты	7	10
Рабочие	86	89
Всего	105	113

В настоящее время ведется работа по подготовке новых работников с техническими училищами и техникумами города Омска, такими как Омский государственный промышленно-экономический колледж.

Активизировалась работа с высшими учебными заведениями страны по привлечению на завод специалистов.

Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат.

Динамика средств затраченных на обучение приведена в таблице 13.

Как видно из таблицы, наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только увеличение численности обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.

Таблица 13

Динамика средств на обучение

Персонал	2006	2007	Изменение, «+», «-»
	Кол. чел.	Затраты на одного чел., т.р.	Сумма тыс. руб.	Кол. чел.	Затраты на 1 чел.	Сумма, тыс. руб.
Руководители Специалисты Рабочие	12 7 42	8,0 14,0 14	96,0 98,0 588,0	14 10 64	8,3 15,0 15	116,2 150,0 960,0	+ 20,2 + 52,0 + 372
Итого	92		782,0	101		1226,2	+ 133,6

После обучения проводится оценка, которая предполагает:

- оценка уровня профессиональных знаний работника;

- оценка производственной деятельности работника;

- оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5-ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:

1. Результаты (эффективность) деятельности:

- для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально - психологический климат;

- для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.

2. Качество работы.

- для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

- для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.

3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.

4. Оценка личностных, то есть индивидуально - психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.

Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на предприятии. К ним можно отнести следующие стимулы:

1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Организовывается прием сотрудников завода в любое время без очереди в поликлинике Сибнефть.

2. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ:

- на лечение на основании медицинского заключения;

- на ритуальные услуги - в размере до 5-ти минимальных заработных плат.

За 2007 год материальную помощь получили 7 % от всех работающих. Кроме этого бывшим работникам предприятия - пенсионерам было выделено на материальную помощь 150 тысяч рублей.

3. Льготы для рабочих с вредными условиями труда. Для рабочих, занятых на вредном участке работы ежегодно выдается молоко.

Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых на данном предприятии, приведены в таблице 14.

Таблица 14

Виды поощрений

Виды поощрений	Условия, необходимые для выдвижения на поощрение	Размер денежного вознаграждения в % от заработной платы
	Наличие имеющихся ранее поощрений	Стаж, лет
Объявление благодарности	-	3	10
Награждение почетной грамотой	Объявление благодарности	5	20
Занесение на доску почета	Награждение почетной грамотой	10	50
Занесение в книгу почета	Занесение на доску почета	15	80
Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий	Не зависимо от вида награды, почетного звания	10	100

Поощрения применяются в следующих случаях:

1. За безупречную работу, в связи с 25-летием непрерывной трудовой деятельности на предприятии, работники поощряются денежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по предприятию);

2. Поощрение работников в связи с их 50-летием, при стаже работы на предприятии:

- до 10 лет - объявление благодарности с выплатой денежного вознаграждения в размере 20 % от средней заработной платы;

- 10 лет и более - награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней зарплаты;

- поощрение работников в связи с достижением права выхода на пенсию, проработавших на предприятии;

- не менее 10 лет - награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней заработной платы;

- 20 лет и более - награждение Почетной грамотой, денежным вознаграждение в размере 50 % от средней заработной платы;

- имеющие звание «Заслуженный ветеран труда предприятия» - награждение почетной грамотой, денежное вознаграждение в размере средней зарплаты по предприятию.

По данным 2006 года различные виды поощрений получили 216 человек, а в 2007 году 224 работников. Результаты представлены в таблице 15.

Таблица 15

Результаты поощрения персонала

Виды поощрений	Количество человек, 2006г.	Количество человек, 2007г.
Объявление благодарности	149	152
Награждение почетной грамотой	21	29
Занесение на доску почета	3	6
Занесение в книгу почета	2	4
Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий	5	6
Получение премии за достижение высоких экономических показателей	36	27
Итого	216	224

Награды на поощрения выдаются согласно приказам директора предприятия.

Также на предприятии в рамках анализа производительности труда проводится анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия. Среди этих компонентов следующие: образование, стаж работы, предпринимательские способности, опыт, здоровье, творческий потенциал, удовлетворенность работой, нравственность. Логически выделяются компоненты: возраст, увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; профессионализм, увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, рентабельность труда, характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами.

Компоненты образование, предпринимательские способности и стаж работы на предприятии имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.

Зная приоритеты и цели предприятия, следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель максимизация прибыли в наибольшей степени определяется компонентами образование, рентабельность труда, здоровье, опыт, возраст, профессионализм, предпринимательские способности; цель повышение эффективности использования трудового потенциала - компонентами образование, профессионализм, опыт, удовлетворенность работой, здоровье. Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности предприятия, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для предприятия ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала предприятия, главным образом управленческих работников.

Проанализировав систему управления персоналом на предприятии ООО «Нефтехимремонт» можно сделать следующий вывод.

На данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи, с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы предприятия, поэтому необходима разработка ряда предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы). Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные мероприятия: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности, текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

На предприятии ООО «Нефтехимремонт» предлагаю внедрить аттестацию работников. Суть аттестации заключается в выяснении следующих вопросов:

а) содержание работы, выполняемой аттестуемым;

б) качество его работы за оцениваемый период;

в) соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

г) проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

е) проявление активности в общественной деятельности и др.

Для успешного проведения аттестации необходимо тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности. Стиль работы аттестационной комиссии также оказывает значительное влияние на результаты аттестации. В комиссию по аттестации включать специально обученных представителей профсоюзной организации. Главное в ее работе - внимательнейшее отношение к человеку, к его трудностям и проблемам.

Профсоюзным организациям предприятия провести обучение профсоюзного актива с разъяснением цели, значения, порядка проведения и методики аттестации рабочих мест.

По результатам аттестации рабочих мест совместно с администрацией составить план мероприятий по устранению вредных факторов и улучшению условий труда на рабочих местах.

Организовать курсы по повышению квалификации рабочих, вследствие анализа, который выявил потребность в этом. В процессе обучения предусматривается проведение следующих форм повышения квалификации: производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, освоение вторых и совмещенных профессий.

Производственно-технические курсы - профессиональное обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний в области качества, производственных навыков и умения по имеющейся профессии.

Курсы целевого назначения - программа и методы изучения нового оборудования, изделий, материалов, технических процессов, научной организации труда и вопросов экономики производства и повышение качества выпускаемой продукции.

Подготовка новых рабочих на предприятии - это профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессию. Работник, получивший 3 разряд, имеет право сдать квалификационную пробу и экзамен на 4 разряд без прохождения обучения в течение 2-х лет.

При групповой подготовке обучения рабочих осуществляется в учебной группе численностью до 25 человек. Практические занятия осуществляются индивидуально на рабочих местах предприятия под руководством освобожденного от основной работы квалифицированного рабочего - инструктора производственного обучения. Теоретическое обучение рабочих проводится в рабочее время за счет средств предприятия, выделяемых на подготовку кадров

Широко использовать нематериальные способы стимулирования персонала: доска почета предприятия, благодарности, конкурсы профессионального мастерства, грамоты и прочие не денежные поощрения вклада работников.

Обеспечить информированием персонала по итогам соревнований. (Выпуск информационных листов; оповещение о результатах соревнований прорабами бригад.)

Награждение ценными подарками (билеты на развлекательные мероприятия, путевки в санаторий, бытовая техника.).

Введение надбавок к окладу за стаж представлено в таблице 16

Таблица 16

Надбавки к заработной плате за стаж работы.

Стаж работников, лет	Надбавки к заработной плате, %
5-10	10
10-15	15
15-20	20
Более 20	25

Улучшение условий труда. Замена старого оборудования на новое.

Предоставление дополнительных льгот пенсионерам, молодым и не полным семьям. Предприятие выплачивает пособия по уходу за ребенком, предоставляет жилье в общежитии и определяет ребенка в детский сад. Также для матерей-одиночек, по заявлению, предусматривается ежегодный дополнительный отпуск без сохранения заработной платы в удобное время продолжительностью до 14 календарных дней.

Индивидуальный подход к определению оплаты труда для отдельных категорий персонала.

3.2 Расчет эффективности предложенного мероприятия

1.Расчет эффективности мероприятия по повышению квалификации рабочих. Исходные данные: Рнв1=110 и Рнв2=115, Ч1=50 человек, Чср =305чел, Унв=15, Фзп=135600руб., Ен=0,262

1)Рассчитаем прирост выполнения норм выработки в результате обучения рабочих по формуле 1.

(1)

Где Рнв1 и Рнв2 - выработка норм до и после повышения квалификации, в %

2) Высвобождение численности (условие высвобождения) по формуле 2.

(2)

Где Ч1-численность рабочих до внедрения мероприятия, чел

Унв- удельный вес рабочих, повысивших % выполнения норм выработки в общей численности рабочих

3)Прирост производительности труда рассчитаем по формуле 3.

(3)

Где Эч- условие высвобождения численности по отдельному мероприятию, чел

Чср- среднесписочная численность рабочих, чел

4)Годовая экономия по заработной плате рассчитаем по формуле 4.

Эз.пл=Эч*Фзп (4)

Где Эз.пл - экономия по заработной плате, руб.

Фзп - годовой фонд заработной платы одного работника, руб.

Эз.пл=11300*12*0,4=54240 руб.

5) Экономия по отчислению на социальные нужды, руб.

Эотч.ф.=54240*0,262=21045 руб.

6)Экономия от снижения себестоимости

Эс/с=54240+21045=75285 руб.

7)Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия рассчитаем по формуле 5.

Эг=Эс/с-Ен*Зед (5)

Где Ен- единый социальный налог

Зед- единовременные затраты на внедрение мероприятия

Эг=75285-0,15*210000=43785 руб.

Ток=210000/75285=2,8 (года)

Выполненные расчеты показывают, что затраты, вкладываемые в повышение квалификации рабочих окупается за 2,8 года.

2.Расчет эффективности мероприятия от улучшения условий труда.

Предлагаю на предприятии ООО «Нефтехимремонт», в отделе бухгалтерия заменить старое оборудование на новое (покупка оргтехники: компьютеры, сканеры, принтеры, ксероксы, клавиатура, мышь, модем.).

Исходные данные: n=7чел., t=25мин., Фэф=250, Фвр=1993 ч., Фзп=135600руб., Ен=0,262.

1)Рассчитаем экономию времени по формуле 6:

(6)

Где n- количество работников охваченных мероприятием

t- сокращение потерь рабочего времени у каждого работника

Фэф- эффективный фонд рабочего времени

(час.)

2) Экономия численности по формуле 7

Эч=Эвр/Фвр (7)

Эч=729/1993=0,4 (чел)

3)Рассчитаем прирост производительности труда по формуле 3.

,

4) Годовая экономия по заработной плате рассчитаем по формуле 4.

Эз.пл=11300*12*0,4=54240 руб.

5) Экономия по отчислению на социальные нужды, руб.

Эотч.ф.= 54240*0,262=14210,9 руб.

6)Экономия от снижения себестоимости

Эс/с=54240 +14210,9=68450,9 руб.

7)Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия рассчитаем по формуле 5.

Эг=68450,9 -0,15*150000=45950,9 руб.

Ток=150000/45950,9 =3,2 (года)

Таким образом, выполненные расчеты показывают, что затраты, вкладываемые в замену устаревшей техники, окупается за 3,2 года.

Результаты расчетов эффективности мероприятий сведены в таблицу 17.

Таблица 17

Сводная таблица по результатам мероприятий.

Содержание мероприятия	Показатели эффективности
	Высвобождение численности	Прирост производ-ти труда, %	Единовр. затраты, руб.	Годовой экономический эффект, руб.
	Отн., чел.	Абс., чел
1.Повышение квалификации рабочих	0,3	-	0,6	210000	43785
2.Улучшение условий труда.	0,4	-	6,1	150000	45950,9
Итого:	0,7		6,7	360000	89735,9

Заключение

В предыдущих главах мы рассмотрели все аспекты анализа трудовых ресурсов предприятия и теперь можем подвести итоги и сделать выводы по всей изучаемой теме.

Во всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще используют термин «кадры» или «персонал». Кадры, в широком понимании, есть главная производительная сила общества. От кадровой политики зависит очень многое, в первую очередь насколько рационально используется рабочая сила и эффективность работы предприятия.

Кадры на предприятии классифицируются на рабочих, специалистов, руководителей, служащих и учеников. Приоритет следует отдавать руководителям.

Кадры, и заработная плата - эти понятия тесно связаны между собой. На каждом предприятии должен разрабатываться план по труду и заработной плате. Цель, которого заключается в изыскании резервов по улучшению рабочей силы и на этой основе повышение производительности труда. При этом план должен быть разработан так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы.

На данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи, с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы предприятия, поэтому необходима разработка ряда предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

Далее рассчитала потребность в повышении квалификации рабочих путем сопоставления разряда работ и среднего разряда рабочих, и расчеты показали, что в 2007 году требуется повысить квалификацию 50 рабочим. Годовой экономический эффект рассчитывается путем вычитания из общей суммы снижения себестоимости расходов на осуществление мероприятия по повышению квалификации рабочих, и составляет 43785 рублей, также выполненные расчеты показывают, что затраты, вкладываемые в мероприятие окупаются за 2,8 года.

Также предложила мероприятие по улучшению условий труда, т.е. покупки новой оргтехники в отдел бухгалтерия. Расчеты показали: годовой экономический эффект составляет 45950,9,и вкладываемые затраты окупятся за 3,2 года.

Список литературы

1. Адамчук В.В., Сорокин М. Е., Ромашов О.В. Экономика и социология труда. М: Юнити, 1999.

2. Адамчук В.В. Управленческий труд в сфере обслуживания. - М.: ИНФО, 2000

3. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/Под ред. В.И. Стражева - Минск: Выш. школа, 2001

4. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. -- М.: Финансы и статистика, 1997.

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2004.

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом - М.: Инфра-М, 2000.

7. Веснин В. Р. «Основы менеджмента». - М.:«ЮНИТИ»,2002.

8. Волков В.П., Ильин А.И. Экономика предприятия: Учебное пособие. М.: Новое знание, 2003.

9. Дуракова И.Б., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов -М.: Издательство «Экзамен», 2005.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н.-2001

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учебное пособие - 3- е изд. пер. и доп./ А.Я. Кибанов, Г.А. Малид - Заде, Т.А. Родкина. - М.: Из -во «Экзамен», 2003

12. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005.

13. Квалификационный справочник должностей руководителей и специалистов от 21 августа 1998 г

14. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002.

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ЛТД. - 1998.

16. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание [Текст]. Учебное пособие для вузов/А.В. Молодчик, М.А. Молодчик; Государственный университет - Высшая школа экономики. - М.: издательский дом ГУ ВМЭ, 2005

17. Нестандартные решения при работе с персоналом // Управление персоналом. - 2000.

18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: Новое знание, 2001

19. Сагитдинов М.П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики - 2004.

20. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. -Ростов - на-Дону, - 2001.

21. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО "Бухгалтерский бюллетень" - 1997.

22. Травин В, Дятлов В. Персонал и планирование на предприятии // Служба кадров. - 2001.

23. Управление организацией: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998.

24. Устав ООО «Нефтехимремонт»

25. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. - 2 - ое изд., доп. и перараб. - М.: ИНФРА-М - М. - 2002.

26. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: АКАЛИС, 2002.

27. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М.: ЮНИТИ, 2002

28. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001.

29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.М., ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997

30. Шалавин С. Технический прогресс и персонал предприятия // Служба кадров. - 2000.

31. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Норма. - 1997.

32. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2000.

33. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

34. Экономика предприятия/ Под ред. О.И.Волкова - 2-е изд.- М. - 2001г.

Размещено на Allbest.ru