Управление персоналом как фактор развития предприятия

Альтернативный вариант - полученные баллы по каждой должности разбиваются на уровни с перекрывающимися границами, и зарплата каждой должности устанавливается в пределах диапазона («вилки») по максимуму или минимуму.

Уровень зарплаты (ранг)	Границы градации (в балах)
1	1-100
2	110-210
4	…..
11	1200-1300
12	1310-1410

Следующий этап -- разработка градации должностных окладов. Здесь все зависит от финансовых возможностей организации. Сначала определяется минимальный должностной оклад организации, в нашем случае это- 80 баллов. Путем деления минимального оклада на минимальную сумму балов (80), получаем стоимость одного балла в рублях. Например, на предприятии принят минимальный уровень оплаты неквалифицированного труда на уровне 1800 рублей, тогда стоимость одного балла будет равна 22,5 рублей.

Для построения более гибкой системы мотивации, возможно, рассчитать четыре варианта оклада для каждой должности.

Уровень оклада	Формула расчета
На время испытательного срока	Минимальный оклад минус 10 %
Минимальный оклад	Средний оклад минус 20%
Средний оклад	Сумма баллов, полученная в результате ранжирования должности и умноженная на стоимость одного балла.
Максимальный оклад	Средний оклад плюс 40%

Такой подход к построению системы мотивации позволяет дифференцировать уровень заработной платы всех сотрудников предприятия, основываясь на объективной методике и снизить уровень напряженности в коллективе.

Различные уровни оплаты труда, разных категорий сотрудников, разных подразделений всегда являлись причиной внутренних конфликтов. Данная методика позволяет четко проранжировать все должности относительно одной шкалы оценок, а значит исключить возможность субъективной оценки, а также повысить уровень мотивированности сотрудников на достижение конечного результата. (4)

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системе можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т. д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

Таким образом, базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т. е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании. (3)

§ 1.5 Топ-мотивация для топ-менеджера

Мотивацию для Топ-менеджеров всегда рассматривают отдельно, так как их годовые бенефиты почти всегда превышают годовой оклад

Практика показывает, что выгодное предложение руководителю высшего звена на этапе его трудоустройства в компанию не гарантирует его эффективной работы: довольно часто успешный в прошлом топ-менеджер "не приживается" в компании и не оправдывает возложенных на него ожиданий. Как избежать причин возможного "разочарования" собственника и наемного специалиста друг в друге?

На рынке растет число опытных топ-менеджеров, которые открыто говорят работодателю о своих ожиданиях и стремятся к согласованию интересов. Сегодня собственники многих фирм понимают, что для повышения результатов труда руководителя требуется нетиповое мотивационное предложение. Это порождает необходимость при его формировании четко представлять системообразующие факторы мотивации. На мой взгляд, прежде всего следует проанализировать ситуации, связанные с уходом ключевых специалистов и ведущих менеджеров, и найти ответы на вопрос, почему они уволились. Поиск причин, лежащих в области договоренностей и ожиданий, их последующий взвешенный непредвзятый анализ дают ценный опыт компании и позволяют обнаружить те зоны риска, которые возникли из-за недопонимания, перекосов в предложении фирмы и ожиданиях управленца, т. е. из-за нарушений в системе мотивации.

Системообразующие факторы мотивации закладываются на этапе создания компании, и определяющую роль в их формировании играют ценностные убеждения ее владельцев. Именно от них зависит, какие поведенческие проявления организация будет ожидать от сотрудников и что она готова дать им взамен. Любой владелец бизнеса хочет, чтобы у него работал эффективный управленец, который был бы способен: четко улавливать тенденции, возникающие на рынке, среди персонала компании или у самого собственника; самостоятельно справляться со сложными ситуациями; вносить вклад в развитие организации и заботиться о ее процветании. Однако в зависимости от особенностей компании каждый владелец добавляет к перечисленным качествам будущего руководителя свои ожидания, которые довольно часто означают совсем не то, что он декларирует вслух. Например, требование "необходим предельно честный генеральный директор, который ни при каких обстоятельствах не станет наживаться в новой должности за спиной собственника" может означать, что "он должен быть послушным и безопасным для компании". Под определением "организованный и самостоятельный топ-менеджер" владелец может подразумевать специалиста, который станет делать все в точности так, как делал бы он сам. Иногда за словами "нам нужен нетребовательный и целеустремленный руководитель, готовый много трудиться, как и все мы" скрывается желание собственника заплатить как можно меньше за большой объем работы. Подобные подходы влияют на выбор такой системы мотивации топ-менеджеров, которая влечет большие риски для компании.

Как показывает практика, довольно часто такое поведение продиктовано низким доверием владельцев фирм к приглашенным менеджерам: декларируя, что организации нужен управленец, способный самостоятельно принимать решение, собственник бизнеса на самом деле не готов делегировать этот процесс наемному сотруднику. Руководитель попадает в ситуацию, когда он, что называется, связан по рукам и ногам, и любой предложенный им проект остается в разряде сомнительных, нереалистичных, затратных. (5)

Приведу пример. Топ-менеджер на протяжении нескольких лет успешно взаимодействовал с поставщиками и клиентами фирмы и пришел к выводу, что при существующих связях можно реализовать проект, который даст возможность шире демонстрировать продукцию предприятия и увеличивать клиентскую базу. При этом он преследовал и собственные интересы - работая за фиксированный оклад, он надеялся договориться с руководством о получении определенного процента с доходов от реализации проекта. Со своим предложением менеджер обратился к владельцу, который расценил этот шаг как попытку вывести новое направление в собственный отдельный бизнес и обмануть компанию, воспользовавшись ее ресурсами. В результате проект не был поддержан, а специалист оказался в условиях информационной блокады: собственник старался скрыть от него свои планы, не привлекал для переговоров с партнерами. Система мотивации в виде высокой зарплаты и возможности устанавливать отношения с ключевыми для бизнеса людьми дала серьезный сбой: руководитель начал испытывать давление и принял решение уйти из фирмы.

Беспокойство владельца о безопасности бизнеса вполне естественно, но следует также помнить, что недоверие менеджерам, неспособность открыто обсуждать с ними изменяющиеся интересы ведет к утрате делового контакта и, как следствие, к ограничению компании в ее развитии. Если же в организации системообразующими факторами все-таки являются безопасность интересов бизнеса и одобрение послушания - нет смысла выстраивать систему мотивации "топа" так, чтобы он проявлял инициативу и участвовал в разработке стратегических планов. Больший эффект в данном случае принесет поощрение его административного таланта, которое возможно реализовать через стабильно растущую зарплату и премии. При ограничении свободы действий мотивация менеджера может поддерживаться на высоком уровне лишь благодаря достойной материальной компенсации. Такая компания будет привлекательна для людей, стремящихся к порядку, стабильности, четким правилам игры.

Многие учредители не хотят тратить время и силы на управление организацией и охотно делегируют наемным специалистам свою работу.

В таких ситуациях в результате отсутствия четких и однозначных трактовок целей топ-менеджер рискует столкнуться с проблемой несовпадения собственных представлений о своих задачах с мнением владельца бизнеса (5)

Пример из практики. Московский предприниматель открыл бизнес в Словении - стране, которую он довольно хорошо знал. Для управления новой организацией он нанял опытного генерального директора, которому в качестве основной мотивации предложил зарплату, собственную машину для поездок, солидные представительские суммы, а также бонусы от продаж. Предприниматель рассчитывал вложить деньги в развитие бизнеса, поставить стратегические цели для руководителя и уехать в Москву, чтобы оттуда контролировать рабочий процесс. К сожалению, он не учел, что опыт и стратегические способности генерального директора отличались от качеств, присущих ему самому. Столкнувшись с массой законодательных, бытовых, языковых проблем, он все время оказывался неподготовленным к приездам босса и вызывал у того гнев из-за множества мелких недоработок и отсутствия серьезных успехов в деле. Встречи владельца с наемным менеджером превращались в многочасовые "вызовы на ковер": "Неужели не понятно, как это делается? Ведь это само собой разумеется!". В данном случае специалист оказался неготов вести бизнес: полная свобода действий его скорее дезориентировала, чем мотивировала, а предложенная предпринимателем компенсация рассматривалась им больше как возможность "красиво пожить", а не как инструмент для развития бизнеса (5)

И тут я задам вопрос а возможно ли добиться успеха в таких условиях?

Вероятно, для обеих сторон было бы эффективнее детально и регулярно прорабатывать задачи; установить конкретные сроки оценки первых достижений; определить области знаний, в которых менеджеру требовалось дополнительное обучение; сделать зарплату прогрессивной, а бонус от продаж использовать уже на этапе заключения сделок. В этом случае генеральный директор смог бы отслеживать собственные успехи, соотнося их с ростом своих доходов.

Иногда полная свобода действий, предоставленная наемному руководителю, приводит к другой проблеме: это стимулирует предпринимательское мышление и заставляет менеджера через некоторое время почувствовать компанию своей, собственноручно ведомой и даже построенной. Почувствовав себя "хозяином", управленец начинает думать и о повышении уровня своего дохода. Этот момент важно не пропустить, вовремя включив дополнительную материальную мотивацию. Например, серьезным стимулом для руководителя является участие в распределении прибыли.

Какие еще проблемы для бизнеса могут возникнуть на почве взаимоотношений собственников и наемных руководителей?

Проблема доверия наемному менеджеру в российских фирмах зачастую решается своеобразно. Прошли времена, когда на управляющие позиции назначались родственники и друзья: возрастающая конкуренция требует привлечения грамотных, высокообразованных специалистов. Тем не менее остается стремление собственников к клановости, а вместе с ним и попытки сделать из топ-менеджеров "своих людей". По мнению многих владельцев, ввод человека в "ближний круг" способствует его наибольшему вовлечению и страхует от предательства интересов компании. Так начинается "дружба семьями" между собственником и управлением: совместный дачный отдых, лыжные прогулки, посещение бани и т. п. Ключевым фактором удержания менеджера становится чувство принадлежности к избранному кругу, личное общение.

К примеру, владелец одной из крупных компаний активно привлекал руководителей к неформальному общению: организовывал совместные поездки на природу, приобретал для них путевки на горнолыжный курорт, иногда оплачивал в магазинах их дорогие покупки. При этом мог задержать выплату фиксированной зарплаты и даже выдать меньшую сумму якобы из-за отсутствия высоких показателей (что не было предусмотрено условиями трудового договора). Можно сказать, он распоряжался деньгами своих сотрудников как бюджетом собственной семьи. Однако топ-менеджеры данной компании долго не высказывали недовольства - они ценили отношения в команде, болели за дело и предпочитали "перетерпеть". Со временем некоторых из них такое отношение стало тяготить, они предпочли покинуть организацию. Остались управленцы, готовые "конвертировать" свое честолюбие в хорошие отношения и принадлежность к определенному кругу.

Единственно верное решение многих подобных проблем - контрактинг, являющий собой систему договоренностей и определяющий степень влияния и контроля управленца и собственника. Необходимо помнить, что топ-менеджер - это "инструмент" достижения целей владельца компании, которые должны быть четко обозначены. Грамотная проработка стратегических задач и их правильное представление управленцу помогает избежать многих ошибок и проблем. Ведь наиболее эффективная модель ведения бизнеса - управление единомышленниками. (5)

§ 1.6 Мотивация проблемного персонала

“Проблемные” работники не подвержены воздействию мотиваций извне, они могут быть инициированы к активной деятельности только за счет внутренних стимулов. И задача HR-менеджеров состоит в создании условий, которые “будят” присущую подавляющему числу людей склонность к целенаправленным действиям, приносящим позитивные результаты.

Такой подход к выстраиванию мотиваций для “проблемного” персонала требует совершенно новой, нелегкой для реализации, методологии работы. Однако при успешном применении результаты могут быть весьма эффективными.

Широко распространенная ошибка мотивации “проблемного” персонала состоит в следующем: менеджеры считают, что “для того, чтобы сотрудники действовали в нужном направлении, стоит только заставить их внимательно прислушаться к моим доводам и усвоить их, поскольку эти доводы в принципе правильно ориентируют работников в данной ситуации”.

На самом деле каждый человек обладает уникальными “каналами” усвоения мотивационных побуждений и имеет собственные представления о том, что считать правильным и важным в данной ситуации. Поэтому приведенная выше логика “перестройки” присущих некоторым людям мотиваций является заведомо ложной.

Негативные последствия убежденности менеджеров в исключительной правильности своего представления о путях воздействия на мотивационные побуждения работников усугубляются попытками неоднократного повторения одних и тех же “ценных указаний”: “проблемные” работники предпочитают формально согласиться с навязчивыми менеджерами, не думая при этом выполнять их рекомендации.

Таким образом, фундаментом для управления мотивациями должно быть четкое понимание того, что невозможно изменить характер людей и постоянно следить за их действиями на работе. Мотивационные изменения может обеспечить только “среда обитания” персонала, и ее формирование - одна из основных целей HR-менеджеров.

Новый подход к выработке мотиваций .

Сущность предлагаемого нового подхода к построению мотиваций, в т. ч. для “проблемного” персонала, чрезвычайно проста: обеспечить передачу процесса формирования “мотивационного поля” от управляющего менеджера к подчиненному работнику. Для менеджера это означает необходимость полностью отрешиться от взгляда на работника как на проблему, требующую решения, и посмотреть на него как на человека, мотивы поведения которого должны быть поняты.

В основе такой концепции лежит понятие “децентрализации”, смысл которого заключается в том, что человек, сидящий за столом напротив вас, видит поверхность стола в ракурсе, отличающемся от вашего.

Часто “проблемных” подчиненных характеризуют как ленивых, зануд, нечестных и т. д. Присвоение таких характеристик дает возможность менеджеру держать “проблемных” работников на расстоянии, пытаясь выстроить мотивации только методом “кнута и пряника”. Эффективность деятельности работников в таких случаях минимальна, впрочем, как и управляющие усилия менеджеров.

В противоположность этому представляется перспективным попытаться взглянуть на ситуацию в компании с точек зрения именно “проблемных” работников. Для этого предлагается использовать метод, базирующийся на следующих принципах.

Каждый работник содержит в себе мотивационную энергию.

Многие “проблемные” люди, не проявляя на работе активной заинтересованности в своей деятельности, при других жизненных обстоятельствах демонстрируют противоположные качества. Не следует считать, что “проблемные” работники не поддаются мотивации в принципе. Большинство из них обладает потенциалом для выполнения своей работы в соответствии с поставленными целями.

Блокирование энергии.

По тем или иным причинам присущая практически каждому работнику естественная мотивационная энергия может быть “заблокирована”. Причинами этого явления могут быть домашний стресс, несостоявшаяся карьера или другие неудовлетворенные ожидания на работе. В этом случае может помочь попытка отвлечь на время “заблокированного” работника от прямой деятельности на рабочем месте.

Наиболее часто “блокировка” проявляется, когда работники начинают чувствовать безразличие менеджеров к их самоощущению на работе. Это - одна из главных причин неприязни “проблемного” персонала к менеджерам. Помочь здесь могут только неформальные диалоги “заинтересованных” людей.

Активизация участия в работе “проблемного” персонала.

Вместо того, чтобы заставлять людей действовать под давлением ваших аргументов, следует дать им возможность самим найти способы решения возникающих задач. Достичь этого на практике непросто. Однако такой пересмотр “точек опоры” процесса мотивации может помочь работникам осознать помехи для своей активной деятельности и устранить их. А менеджерам это позволяет внимательно взглянуть на возникающие проблемы с точки зрения “проблемных” людей.

Такой подход обеспечивает максимальную отдачу от “проблемного” персонала независимо от его квалификации и навыков работы.

Рассмотрим ошибки, встречающиеся при выстраивании системы мотивации “проблемного” персонала:

“Гонка по кругу”

Если ваши повторяющиеся уговоры “проблемных” людей безрезультатны, это - сигнал о необходимости немедленно применить новый подход. Избавьтесь от ваших прежних представлений об этих людях и начните с “чистого листа”.

“Идеализм” в действии

Если вы убеждены в эффективности уговоров и действуете по принципу “сказал и порядок”, то вы безнадежный “идеалист”. Постарайтесь встать на позицию грамотного психолога: вместо того, чтобы пытаться “исправить” людей, найдите причины, лежащие в основе их поведения.

Синдром “блаженства в неведении”

Если вы остаетесь спокойны, хотя не представляете, что является реальным движущим фактором мотивации “проблемного” работника, вам следует погрузиться в его внутренний мир, чтобы иметь полное представление о факторах, побуждающих или блокирующих его активность.

Ловушка “зацикливания” на своих представлениях

Возможно, представляя характер поведения “проблемного” работника в той или иной ситуации, вы видите одну и ту же по сути картину, но отличающуюся в деталях. Размышления о том, каким образом ту же ситуацию может видеть “проблемный” работник, будут способствовать формированию у вас нового взгляда на ситуацию.

Позиция судьи над всеми

Выступаете ли вы в роли судьи при оценке поведения “проблемных” работников? Если да, вряд ли вам удастся понять суть внутренних причин, препятствующих активной деятельности этих людей. Следует заранее решить, какую на самом деле вы поставили себе задачу: преодолеть возникающие трудности или играть роль судьи.

Одноцветный портрет

Если “проблемный” работник представляется вам всегда в одном и том же “цвете”, да еще к тому же негативном, попробуйте тщательнее и глубже взглянуть на его поведение и сущность. Обнаруженное при этом хотя бы одно положительное качество “проблемного” работника может в дальнейшем изменить ваше представление о нем.

Игнорирование чужого мнения

Приходилось ли вам игнорировать чужое мнение о вашем поведении на работе? Известный постулат гласит: “Если какое-либо действие члена данного сообщества первоначально может восприниматься как условная реальность, то его последствия уже наверняка будут восприниматься как истинная реальность”. На самом деле вам придется считаться с тем, как вас воспринимают “проблемные” работники, хотя это может и не совпадать с вашим мнением о себе.

Даже избежав рассмотренные выше ошибки, не всегда можно эффективно мотивировать деятельность “проблемного” персонала. Проанализируем метод, который в конечном счете приведет либо к полному взаимопониманию менеджера и “проблемного” работника в процессе выстраивания мотиваций, либо к выводу о том, что позитивное решение этого вопроса между конкретными людьми невозможно.

Этап первый - создание представительной ситуационной картины.

Первый шаг этого этапа заключается в том, чтобы менеджер хорошо представил себе действительные источники поведения “проблемного” персонала. Для этого следует знать четкие ответы на следующие вопросы:

· Какие факторы на самом деле управляют поведением данного работника?

· Какие факторы являются блокирующими для изменения его поведения?

· Что может произойти, если блокирующие факторы будут “сняты”?

Подобная информация, необходимая для HR-менеджера, может быть получена в результате проведения ряда неформальных встреч и бесед с интересующими вас людьми. При этом существенно получить ответы на следующие вопросы:

· Как выглядит окружающий мир с точки зрения “проблемного” работника?

· Каким образом прошлый опыт этого работника повлиял на формирование и реализацию его ожиданий?

· Какие эмоции определяют его выбор?

· Какие факторы подавляют эти эмоции на рабочем месте?

Собрать такую информацию в неформальной обстановке проще, чем это может показаться на первый взгляд. Иногда десятиминутная беседа может выявить факторы, влияющие на поведение того или иного работника.

В результате следующего, не менее важного шага необходимо четко и объективно определить роль управляющего менеджера во взаимоотношении «менеджер - “проблемный” работник».

Третий шаг - тщательный анализ взаимоотношений менеджера с “проблемными” работниками, изучение внешних обстоятельств, которые могут негативно повлиять на их мотивацию.

Этап второй - изменение приоритетов поставленных целей

При попытках выстроить мотивации “проблемного” работника может возникнуть тупиковая ситуация. Менеджер считает, что задача, поставленная перед “проблемным” работником, описана достаточно четко, изложены все необходимые методы для ее решения. При этом он не в состоянии понять, почему дело не идет в нужном направлении, несмотря на то, что “проблемному” работнику вроде бы не предстоит затрачивать никаких “усилий”, а остается только следовать указаниям.

Подобная ситуация часто кончается ничем: менеджер либо оставляет все как есть, либо вынужден просто избавиться от такого работника. Этот случай - следствие изначально неверного представления менеджера, считающего, что все работники видят создавшееся положение и пути решения возникшей задачи одинаковым образом.

Найти успешный выход из подобной ситуации менеджеру может помочь попытка взглянуть на нее глазами “проблемного” работника.

При этом не исключено, что подлинной причиной мотивационного ступора “проблемного” работника является не его “дурной” характер, а комплекс непростых взаимоотношений членов коллектива. Тогда менеджеру потребуется сменить приоритеты поставленных целей мотивации. При этом замену первоначальных методов и целей на более “мягкие” вовсе не следует рассматривать как капитуляцию. Мотивация может оказаться менее действенной, чем этого хотелось бы, но это будет тот максимум эффективности, которого может достигнуть конкретный работник.

Этап третий - “Сцена столкновения” - момент истины

На практике часто встречается ситуация, когда менеджер видит, что квалификация “проблемного” работника достаточно высока, но в работе она не проявляется, поскольку сотрудник не выкладывается полностью.

Причиной “недоработки” высококвалифицированных “проблемных” работников может быть то, что они не считают управляющих ими менеджеров достаточными профессионалами, способными по достоинству оценить качество и результаты выполняемой ими работы. Такое положение может быть, например, следствием неудачного использования высококвалифицированного специалиста для выполнения работы, не требующей особой квалификации; ситуация усугубляется при неоднократных попытках таких действий менеджеров. Возникает ситуация реакции “протеста” проблемного работника.

Разрешению создавшейся ситуации может помочь последовательное применение предлагаемого метода в полном объеме. На первом этапе менеджер должен приложить все усилия, чтобы составить как можно более полную картину мотивов поведения и сущности “проблемного” работника. На втором этапе тщательно пересматриваются реальные возможности такого работника по увеличению эффективности его работы. На третьем этапе, отвергнув всякие предложения, пусть и от вышестоящих менеджеров, о необходимости радикально покончить “возню” и избавиться от такого работника, следует приступить к реализации “сцены столкновения” - момента истины во взаимоотношениях с конкретным сотрудником.

“Сцена столкновения” представляет собой хорошо подготовленную менеджером беседу с глазу на глаз с “проблемным” работником. Встречу следует провести на нейтральной территории, начинаться она должна с двух важнейших утверждений менеджера:

· однозначного признания высокого профессионального уровня работника;

· желания менеджера окончить переговоры, придя к взаимному соглашению, но при этом твердо высказать, что сохранение существующего отношения работника к своему “вкладу” в деятельность компании в дальнейшем недопустимо.

Затем, используя накопленную менеджером на предыдущих этапах информацию, следует перевести беседу в плоскость возможной, приемлемой для обеих сторон перестройки стиля и характера деятельности работника.

Проводя беседу, менеджер должен тщательно избегать назидательного тона и при этом использовать малейшую возможность услышать в ответах “проблемного” работника намеки на “кирпичи”, из которых можно было бы выстроить “мост” эффективной взаимовыгодной деятельности.

Необходимо подчеркнуть, что предлагаемая методика выстраивания мотиваций “проблемных” работников с целью увеличения эффективности их работы не претендует на решение проблемы, а только дает направление, в котором это решение целесообразно искать. Использование приведенного метода на практике может дать дополнительные представления о мотивациях всей команды как единого коллектива, включающего и “проблемных” работников.

В современном бизнесе “проблемные” работники составляют незначительную долю персонала, и многие HR-менеджеры, даже высокого уровня, предпочитают вовсе не утруждать себя попытками найти эффективные методы их мотивации. Однако усилия, направленные на перестройку мотиваций отдельных “проблемных” работников, не только приводят к увеличению эффективности бизнеса, но и значительно “оздоравливают” корпоративный климат. А это, бесспорно, является залогом будущих успехов компании.

§ 1.7 Корпоративная культура и корпоративный кодекс

Практика показывает, что в компаниях в которых существует Корпоративный Кодекс и своя Корпоративная культура сотрудники работают дольше и с большим энтузиазмом, в следствии чего бюджет на подбор персонала (а это и оплата сайтов где размещаются вакансии и оплата труда ресечеров и рекрутеров и потеря денег во время обучения нового сотрудника, потому как его полная работоспособность устанавливается не сразу по приему на работу) значительно уменьшается.

Корпоративная культура подразумевает под собой свод правил , норм поведения, дресс-код предусмотренные в Компании, проведения корпоративных мероприятий и дней рождений сотрудников, подарки сотрудникам, дополнительные льготы, коими могут оказаться : добровольное страхование, медицинское страхование, льготные кредиты , беспроцентные ссуды, материальная помощь, м также многое другое. Все эти прелести Компания прописывает в так называемом Корпоративном Кодексе. Некоторые Компании размещают его на своих внутренних сайтов-INTRANET, либо печатает его в красивом переплете и отдает каждому новому сотруднику. Я разработал Корпоративный Кодекс для Компании, где проходил практику и во второй части дипломной работы Вы сможете его увидеть.

Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО АГЕНТСТВЕ НЕДВИЖИМОСТИ «МАГАЗИН НЕДВИЖИМОСТИ»

§ 2.1 Мотивация для руководителей отделов

В практической части своей дипломной работы я хочу отразить систему мотивации персонала агентства недвижимости «Магазин Недвижимости», которая была разработана мною.

Мотивация была разработана с учетом требований компании- повышения количества сделок, что является следствием повышения коммерческой деятельности, и затронула весь персонал агентства: специалисты по недвижимости, юрист, бухгалтера, водитель, руководители отделов.

Агентство недвижимости «Магазин Недвижимости» существует на рынке риэлтерских услуг г.Электросталь с 2007 года.

За последние два года численность персонала в Компании увеличилась с трех человек до семнадцати. Директор, он же учредитель Компании, прошел дополнительное обучение в сфере развития бизнеса и решил полностью изменить концепцию Агентства.

Именно тогда Директор стал подбирать персонал, разработал новую структуру, представленную выше, создал стандарты обслуживания и проверки качества.

Построенная система мотивации в начале становления агентства не дала результата, которых от нее ожидали. Придя в агентство, в июне месяце на должность специалиста в отдел продаж вторичной недвижимости я смог изучить изнутри культуру, мотивацию и социальный пакет. Далее стажируясь в должности менеджера по персоналу и впоследствии получившим предложение от Директора работать в данной должности, я разработал новую систему мотивации, корпоративный кодекс и несколько видоизменил и дополнил корпоративные льготы сотрудникам.

Передо мной были поставлены ряд задач, среди которых построение системы мотивации и развитие корпоративного PR.

Мотивацию я разрабатывал, основываясь на нескольких пунктах:

1.Увеличение количество сделок

2. Сокращение текучести кадров

3. Увеличение числа клиентов

4. Сокращение бюджета на персонал

Мною была разработана линейка мотивационных схем для всего персонала которую я предлагаю вашему вниманию.

Мотивация начинается на собеседовании, когда я рассказываю о карьерном росте, о преимуществах работы в этой компании, о гламурности и престижности бренда.

Структура Компании

Здесь нужно учитывать, что лучшая мотивация для любых «продажников» в моем случае риэлторов - это материальный стимул. Руководствуясь этим, я максимально соединил количество сделок с компенсацией за труд.

Мотивация для каждого отдела своя, приведу наглядные примеры:

Мотивация для специалистов

Заработная плата- это

Оклад 5000 руб + переменная часть

Переменная часть (план представлен в приложении в таблице 3.1):

ь по дисциплине при 100% показателях 15000 руб

ь по выполнению плана при 100% показателях 40000 руб

ь при показателях 80-100%- 30000 руб, 80-60%- 15000 руб, менее 60%- лишение премии.

Переменная часть выплачивается исходя из показателей дисциплина и план.



Мотивация для специалистов

Заработная плата- это

Оклад 5000 руб + переменная часть

Переменная часть (план представлен в приложении в таблице 3.2):

ь по дисциплине при 100% показателях 15000 руб

ь по выполнению плана при 100% показателях 50000 руб

ь при показателях 80-100%- 30000 руб, 80-60%- 15000 руб, менее 60%- лишение премии.



Мотивация для специалистов

Заработная плата- это

Оклад 8000 руб + переменная часть

Переменная часть (план представлен в приложении в таблице 3.3):

ь по дисциплине при 100% показателях 15000 руб

ь по выполнению плана при 100% показателях 40000 руб

ь при показателях 80-100%- 25000 руб, 80-60%- 15000 руб, менее 60%- лишение премии.



Мотивация Главного бухгалтера

Заработная плата- это

Оклад 15000 руб + переменная часть

Переменная часть (план представлен в приложении в таблице 3.4):

ь по дисциплине при 100% показателях 5000 руб

ь успешное прохождении всех проверок при 100% показателях 30000 руб

ь 1- ошибка/нарекание- 20000 руб. более 2х ошибок нареканий- лишение премии



Юрист

Заработная плата- это

Оклад 10000 руб + переменная часть

Переменная часть (план представлен в приложении в таблице 3.5):

ь по дисциплине при 100% показателях 5000 руб

ь успешное прохождении всех проверок при 100% показателях 20000 руб

ь 1- ошибка/нарекание- 15000 руб. более 2х ошибок нареканий- лишение премии

Водитель

Заработная плата- это

Оклад 10000 руб + переменная часть

Переменная часть (план представлен в приложении в таблице 3.6):

ь по дисциплине при 100% показателях 5000 руб

ь успешное вождение без аварий и штрафов при 100% показателях 10000 руб

Форма для расчета премии для руководителей отдела:

Оклад 15000 руб + переменная часть

ь по дисциплине при 100% показателях 5000 руб

ь успешное выполнение плана сотрудниками отдела при 100% показателях 50000 руб, при показателях 80-100%- 35000 руб, 80-60%- 20000 руб, менее 60%- лишение премии.

Форма отчетности заполняется руководителем отдела на каждого сотрудника ежемесячно и передается Главному бухгалтеру для расчета заработной платы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внедрение новой системы мотивации способствовало увеличению количества сделок, приток клиентов.

Увеличение сделок составило 23.7%, приток клиентов составил 15.6%.

Доходы сотрудников выросли в среднем на 26%.

Повысилась удовлетворенность персонала, лояльность к компании.

Разработка мотивации с учетом привязанности к сделкам, позволило компании увеличить прибыль, повысить продажи, главным образом акцентируя внимание на работе с клиентами и узнаваемость агентства за счет контакта специалистов с клиентами.

Форма отчетности учитывает работу с клиентами, количество и качество проводимых консультаций, что заставляет специалистов всегда быть «в работе», стараться, как можно больше дать информацию клиентам.

Следовательно, я могу сделать вывод, что мотивация персонала прямопропорционально влияет на эффективность производства.

На данный момент агентство активно растет и развивается, постоянно появляются новые клиенты, сотрудники развиваются, получая при этом моральное и материальное удовлетворение, постоянно происходит повышение уровня профессионализма персонала, что является не маловажным фактором для климатизации коллектива.

Мы все живем в материально мире, мы все понимаем, что хорошего «дешевого» труда быть не может, что каждый человек стремится к улучшению своих жизненных условий.

Естественно, каждый из нас ищет там, где лучше, и задача менеджера по персоналу знать климат своего коллектива, знать потребность каждого сотрудника, ведь каждый человек развивается и учится и ему хочется двигаться вперед и вполне естественно, что, не имея возможности развиваться на прежней работе, он будет искать новую. И если это происходит с завидной регулярностью, то, ни о каком развитии компании речи быть не может, потому, как развитие компании зависит напрямую от людей, которые в ней работаю, от их навыков и умений, от их стараний и лояльности.

Подводя итог своей дипломной работы, я хочу сказать, что компания-это, прежде всего, люди которые в ней работают, начиная от рабочих, бухгалтеров, системных администраторов и заканчивая руководящим составом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аплин О.Н., Сальникова Н.Н. «Кадры для эффективного бизнеса», М-2005

2. Борисова С.А., Бутенко Ю.А. «Словарь-справочник кадровика», М-2005

3. Боярский А. «Охота за головами:Начало», М-2006

4. Джефри Дж.Фокс «Как стать первоклассным руководителем: правила привлечения и удержания первоклассных специалистов», М-2004

5. Дипроуз Д. «Мотивация», М-2007

6. Шекшля С.В. «Управление персоналом современной организации», М-2006

7. Николенко И.П. «Менеджмент человеческих ресурсов», М -2004

8. Пошерстник Н.В. «Кадры предприятия», М-2006

9. Нирмайер Р. «Мотивация», М-2006

10. Джонсон М. «Битва за персонал», М-2004

11. Жариков Е.С. «Психология управления», М-2002

12. Земцов А.В «Положение об отделах предприятия: справочник», М-2002

13. Ильин Е.П. «Мотивация и мотивы», С-П-2006

14. Иванова С.В. «Мотивация на 100%: А где у него кнопка?», М-2006

15. Клегг Б. «Как мотивировать людей», С-П-2003

16. Корнийчук Г. «Гарантии и компенсации работникам», С-П-2004

17. Крымов А. «Вы - управляющий персоналом», М-2006

18. Самоукина Н.В. «Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах», М-2006

19. Светлов В.А. «Аналитика конфликта», М-2001

20. Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента», М-2005

21. Трейси Б. «Как нанять и удержать хороших сотрудников», М-2003

22. Харский К. «Благонадежность и лояльность персонала», С-П-2003

23. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. «Мотивация к работе», М-2007

24. Журнал «справочник по управлению персоналом» №7, 2003

25. Журнал «справочник по управлению персоналом» №1, 2002

26. Журнал «справочник по управлению персоналом» №1, 2003

27. Журнал «справочник по управлению персоналом» №7, 2005

28. сайт http://www.training-world.ru/business/motiv/396/

29. сайт www.kadrovik.ru

30. сайт www.hh.ru

31. сайт www.zarplata.ru

Приложение 1

Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)

Фактор оценки	Содержание фактора	Описание уровней фактора	Балл уровня
Требуемая квалификация	Образование	Среднее	1
		Среднее - специальное	2
		Неоконченное высшее	3
		Высшее	4
		Ученая степень или второе высшее	5
	Опыт работы	Без опыта	2
		До 1года	4
		1-3	6
		3-5	8
		Более 5 лет	10
Сложность работы	Умственные усилия	Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций	2
		Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требуемых особых умственных усилий	4
		Разнообразная работа с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач	6
		Разнообразная работа, требующая детального анализа, логичных рассуждений, выбора решений разных проблем	8
		Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычислением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем	10
	Физические усилия	«Сидячая» работа, требуются слабые физические усилия	1
		Работа, требующая незначительных физических усилий (вставания, наклоны, ходьба)	2
		Физические усилия выше среднего, требуются постоянное состояние, непрерывная работа	3
		Работа, требующая значительных физических усилий, но периодически, в отдельные моменты работы	4
		Работа, требующая постоянного и сильного физического напряжения	5
Инициативность и самостоятельность		Следует определенным инструкциям: инструкции поступают от непосредственного начальника, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются	3
		Следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником	6
		Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер	9
		Следует общей политике: для данной должности формируется только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником, самостоятельно исходя из политики организации	12
		Создает и формирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно	15
Ответственность	За работу других	Работник ответственен только за свою работу	1
		Некоторое руководство и контроль над некоторыми операциями других сотрудников	2
		Управляет многими сотрудниками или подразделением, координирует с другими руководителями	3
		Работник ответственен за координацию группы отделов	4
		Руководит самостоятельной бизнес-еденицей (цех, производство, управление, структурные подразделения)	5
	За контакты с клиентами и сторонними организациями	Практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по службе	1
		Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодические или под контролем	2
		Контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений.	3
		Внешние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предполагается наличие постоянных внешних связей и возможно влияние на должностные лица любого служебного положения	4
		Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени	5
		Ответственность за малоценное оборудование на рабочем месте	2
	Материальная ответственность за собственность компании	Полная материальная ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем рабочем месте	4
		Отвечает за материальные ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении	6
		Отвечает за финансовые обороты, рациональное расходование средств в объеме бизнес-единицы (компания, предприятие, форма)	8
		Несет всю полноту ответственности за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств.	10
		Работа не связана с риском причинить ущерб здоровью или жизни других	1
	Ответственность за жизнь и здоровье других (сотрудников, клиентов)	Имеется риск причинения вреда здоровью или жизни других	5

Приложение 2

Отдел планирования фонда заработной платы

№ п/п	Наименование задачи	Периодичность	Значимость, в %
1	Контроль над выполнением установленных заданий по повышению эффективности производства, качества продукции за чет совершенствования управления производством, организации и нормирования труда, материального и морального стимулирования	постоянно	25
2	Координация деятельности структурных подразделений в области организации труда и заработной платы, разработка при их участии мероприятий по рациональному использованию резервов производства по основным направлениям деятельности отдела	постоянно	30
3	Разработка рекомендаций по совершенствованию организации нормирования, управления, стимулирования и форм оплаты труда	по мере необходимости	10
4	Организовать контроль и анализ использования рабочего времени в подразделениях Общества. Организация нормирования техпроцессов и учет затрат на ЭВМ	постоянно	15
5	Принятие участия в формировании фонда оплаты труда ОАО «РСМ» и его структурных подразделений	ежемесячно	20

Размещено на Allbest.ru