Таблица 3.2.-Социальный (компенсационный) пакет

Таким образом, каждому сотруднику будет предоставляться социальный пакет в среднем за месяц на сумму 1883 рубля.

Не нужно также забывать о моральном стимулировании сотрудников фирмы. Помимо существующих мероприятий (оценка профессионализма работника на разного рода планерках или совещаниях; вынесение благодарности директором фирмы публично), можно добавить следующие: создать доску почета «Лучший сотрудник месяца», на входе в фирму вывешивать поздравления сотрудникам фирмы в день их рождения, в день бракосочетания, рождения ребенка и т,д. Хорошей мотивацией является квартальный отчет перед сотрудниками. Очень важно, чтобы у сотрудников создавалось представление о том, что происходит на их собственной фирме, с какими трудностями им удалось справиться за последние три месяца.

Проблема, по вопросу возможного должностного продвижения, которого пока не видят начальники различных отделов, будет решена в процессе внедрения новой стратегии управления персоналом, предусматривающая изменение статусов и соответственно добавлением функций, начальников отделов до директоров соответствующих подразделений, что более подробно будет описано ниже.

Санитарно-гигиенические условия труда, можно будет улучшить только тогда, когда фирмой будет достигнута одна из целей, заключающая в переходе с арендуемых площадей на собственные или же увеличением арендуемых площадей, что не желательно, так как это будет отвлекать денежные средства, которые можно направить на более важные цели. Но при условии, что еще одной целью фирмы является увеличение объемов продаж в четыре раза, то естественно возникнет еще большая проблема, так как, увеличение объемов работы повлечет за собой увеличение запасов офисной техники на складе и количества обслуживаемого оборудования в отделе сервиса. Это является невозможным при существующих размерах соответствующих помещений, следовательно, этот вопрос нужно решать как можно быстрее и самым реальным решением этой проблемы на данный момент, с финансовой точки зрения, является аренда дополнительных помещений. Но в перспективе нужно подумать и о получении кредита на приобретение собственных площадей.

Рассматривая текущие проблемы фирмы, стоит обратить внимание на деятельность начальника отдела маркетинга. Как уже говорилось во второй главе моей работы, от правильно построенной маркетинговой политики зависит очень многое. С ноября прошлого года, работой начальника отдела маркетинга, фактически, занимается сам директор, так как за три года своей работы она не смогла успешно организовать рекламную компанию фирмы, не были проведены маркетинговые исследования, что является необходимым условием для успешного развития фирмы. На данный момент она выполняет роль менеджера по рекламе, так как занимается только размещением подготовленной директором рекламы в различных СМИ. Год назад, по ее собственному желанию, она была переведена на должность начальника отдела продаж, но и с этой работой она не справилась. Результаты анкетирования показали, что начальника отдела маркетинга, не удовлетворяет ряд факторов, таких как, размер заработной платы, возможность должностного продвижения, что на мой взгляд является необоснованным. Так как должностное продвижение она не заслужила, а размер заработной платы, который у нее составляет около 5 тыс.рублей, при ее результатах работы, является вполне нормальным. Ее ближайшими планами, является переход в другую организацию без смены специальности.

На основании вышесказанного, можно сделать вывод о том, что начальник отдела маркетинга, не отвечает, существующим на данный момент в фирме требованиям и ее цели идут в разрез с целями организации. Следовательно, можно сказать о том, что нужно рассмотреть вариант ее увольнения, так как за три года работы в фирме она не показала положительных результатов свой работы. Я рекомендую директору фирмы принять на должность маркетолога человека с опытом практической работы в этой сфере, обладающего не только теоретическими знаниями, но и способного эти знания применить и на практике.

Во второй главе моей работы, так же говорилось о необходимости изменения в структуре премирования затратных отделов фирмы, которыми являются офис-менеджер организации и отдел бухгалтерии. На данный момент премия этих сотрудников зависит от дохода реализованного товара, что на мой взгляд является не правильным, так как у них сейчас отсутствует стимул в понижении затратной части бюджета фирмы. Предлагается произвести изменение в начислении премий исходя из разницы доходов фирмы и постоянных затрат, путем введения контроля над этими расходами. Примерами такого контроля могут быть следующие: вычеты из заработной платы испорченного оборудования сотрудниками фирмы; звонки по междугородней связи, которые не относятся к работе; возможные пути понижения налогооблагаемой базы и т.д.

Как можно увидеть из вышесказанного, не все проблемы можно решить в краткосрочный период времени, для этого нужно разрабатывать стратегический план управления персоналом, способный создать предпосылки для решения, как текущих проблем, так и стратегических. Такой план нужен и для того, чтобы удержать имеющихся сотрудников фирмы, зарекомендовавших себя, как сотрудников, которые способствуют эффективному развитию фирмы.

3.2 Разработка новой стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом - весомая часть стратегической политики компании имеющая ярко выраженную цель: достижение интенсивного и стабильного развития бизнеса на основе создания, поддержания и культивирования высокопрофессиональной команды единомышленников - партнеров, носителей корпоративной культуры, принимающих участие в принятии стратегических и управленческих решений. Партнерство обеспечивает более полное совмещения индивидуальных интересов членов команды со стратегическими интересами компании и обуславливает максимальную заинтересованность менеджеров в комплексном развитии всего бизнеса, а не только своего направления. Принятие в партнеры, естественно, повышает и степень ответственности и самостоятельности в решениях менеджера, который еще вчера по каждому поводу обращался к генеральному директору за решением какой-либо проблемы.

Результатом разработки новой стратегии управления персоналом должно стать: новые, длительные партнерские отношения сотрудников фирмы. Устранение антагонизма главная цель, достижение которой позволит решить кадровую проблему в перспективе. Сотрудникам фирмы будет предоставлена возможность участвовать в управлении фирмой и распределении прибыли. Но самое важное, пожалуй, что в конечном итоге каждый сотрудник фирмы имеет возможность стать партнером. Основанием для принятия решения будет являться соответствие определенным формальным и неформальным критериям партнерства, то есть, требованиям, которым должен удовлетворять партнер. Несоответствие этим критериям, а не личное желание кого бы то ни было, может стать причиной отказа в приеме.

Этапы, по которым будет проходить процесс создания стратегического плана по управлению персоналом, можно представить в виде таблицы (Табл. 3.3).

Перейдем к рассмотрению процесса создания на фирме института партнерства.

Стратегической целью фирмы будет являться следующая формулировка: достижение коммерческого результата так, что бы это было честно, порядочно и приятно по отношению к фирме, сотруднику (партнеру) фирмы, клиенту фирмы.

Другими словами, получение заданного показателя по прибыльности (в том числе и решение проблем и фирмы, и партнеров), должно быть достигнуто, но не любой ценой, а так что бы соблюдались эти условия (честно, порядочно, приятно). Интересной должна быть не только поставленная цель перед фирмой, но и процесс ее достижения.

Таблица.3.3.-Этапы разработки внедрения стратегического плана по управлению персоналом

Миссия фирмы будет следующая: помощь в развитии бизнеса наших клиентов, хорошо работающая техника - стабильный бизнес, стабильный бизнес - стабильный доход, стабильный доход - стабильная жизнь.

Необходимо выделить несколько принципов партнерства, которые, по моему мнению, должны будут принять и в дальнейшем придерживаться все сотрудники фирмы, перед тем как вступить на новый этап развития организации:

1. Общая стратегическая цель и миссия фирмы, принимаемая всеми членами команды (партнерами);

2. Общие тактические задачи, разделяемые партнерами и подавляющим большинством сотрудников (кандидатов в партнеры) фирмы;

3. Участие партнеров в управлении фирмой, а именно: формирование кадровой, инвестиционной политики, распределение прибыли;

4. Соотнесение индивидуальных интересов партнеров с общим финансовым положением фирмы;

5. Индивидуальная ответственность партнеров за результаты работы, взаимосвязь этих результатов и получаемого ими вознаграждения;

6. Открытость, доступность, информированность о результатах развития бизнеса;

7. Партнер - работник фирмы, доказавший эффективность своего вклада в общее дело и разделяющий принципы партнерства. Решение о его принятии - коллективное решение других партнеров.

Для того, что бы реализовать принципы «общефирменного» партнерства необходимо выполнить ряд условий:

1. Создать юридические условия для изменения существующей системы «Собственник (учредитель)» - «Наемный работник», и создания новой системы отношений «Партнер» - «Партнер» - «Кандидат в партнеры»;

2. Создать материально-техническую базу для новой системы отношений, и механизм влияния партнеров на принятия эффективных стратегических, управленческих и кадровых решений, а также дальнейшего эффективного распределения прибыли - что является основой деятельности любой успешно развивающейся организации;

3. Создать механизм получения информации о деятельности фирмы, ее эффективности, результатах партнерства.

Начнем рассмотрение процесса выполнения этих условий с изменения существующей юридической базы организации.

Организационно-правовой формой фирмы, действующей на данный момент, является общество с ограниченной ответственностью (в дальнейшем ООО). Понятие ООО не предусматривает участие работников в управлении обществом (исключение - избранный исполнительный орган - директор), базовая управляющая единица - учредители ООО (кстати говоря, они могут и не являться работниками фирмы). Да и вообще действующее российское законодательство ограничивает участие работников в управлении и проработано в этом отношении слабо. В этом отношении большими или расширенными возможностями на существующий момент обладает организационно-правовая форма - закрытое акционерное общество (в дальнейшем ЗАО). Для закрытых акционерных обществ, на мой взгляд, и в рамках действующего законодательства существует определенный выбор возможностей для достижения совпадения интересов акционеров и специалистов, работающих по найму. Вовсе не обязательно ждать принятия отдельного закона, стимулирующего вовлечение сотрудников в управлении компанией, либо приобретение ими долей в ее капитале. Многие вещи можно отрегулировать грамотной кадровой политикой и в отсутствие законодательных норм.

Поэтому, можно сделать однозначный вывод, что для решения перспективных, стратегических задач, стоящих перед фирмой, существующая организационно-правовая форма не удовлетворяет. Необходимо произвести изменение существующей формы путем акционирования, но таким образом, чтобы соблюсти и интересы существующего собственника и интересы будущих партнеров, и дать толчок к выходу фирмы на новый этап развития в условиях предполагаемых новых рисков и изменений в обществе.

Предлагается провести процесс акционирования, который будет состоять из трех основных этапов, с установленными сроками их осуществления.

1 этап - разработка нормативно-юридической базы для изменения организационно-правовой формы с ООО на ЗАО, с сохранением контрольного пакета 51% акций за существующим собственником, и выделением оставшейся части 49% для распределения среди будущих партнеров фирмы, на основе принципов партнерства (Приложение Примерный вариант устава ЗАО).

Планируемый срок окончания первого этапа - 01 января 2006 года

2 этап - расширение отделов до уровня функциональных направлений по видам деятельности, введение новых должностей заместителей директора по направлениям, и распределение 49% акций между направлениями ЗАО в соотношении: направление продаж -1\4, техническое направление - 1\4, финансовое направление - 1\4, остальные структуры ЗАО - 1\4. На втором этапе целесообразно привлечь к управлению (превратить в партнеров) ведущих менеджеров фирмы, которыми являются руководители отделов. В дальнейшем они будут входить в состав совета директоров.

Этот этап планируется завершить к 01 июня 2006 года.

На 3-ем этапе планируется произвести распределение акций среди остальных сотрудников фирмы (кандидатов в партнеры), в соответствии с квотами на структурные направления по решению совета директоров. На этом этапе также необходимо разработать порядок приема новых партнеров в общество. Примерный перечень критериев необходимых для принятия сотрудников в партнеры будет выглядеть следующим образом:

1. Морально-этический критерий: разделять миссию фирмы, разделять цели и задачи фирмы, быть проводником и хранителем общефирменной корпоративной культуры и стратегии.

2. Материальный критерий: эффективное ведение работы на своем участке, в своей группе, «полезность» для фирмы, вклад в развитие фирмы, достижение заданных показателей по прибыльности, нацеленность на результат.

3. Временной критерий: партнером может стать сотрудник, проработавший не менее одного года на фирме и имеющий рекомендацию трех членов совета директоров.

4. Положительное решение совета директоров не менее чем 2\3 голосов, председатель совета обладает правом вето, которое может быть преодолено единогласным решением остальных членов совета.

5. Партнерский испытательный срок - это срок, в течение которого партнер может получать прибыль от деятельности общества, участвовать в принятии решений, но не иметь возможности реализации своих акций. Он равен одному году. После истечения этого строка (1 года) сотрудник может продать свои акции организации за 33% от номинальной стоимости, через 2 года 66%, через 3 года 100% стоимости.

Временной срок окончания 3 этапа планируется на 01 января 2007 года. Окончание 3 этапа определяет собой и заканчивает структурную перестройку фирмы, завершает создание принципиально новой юридической базы для развития новых производственных отношений «Партнер» - «Партнер» - «Кандидат в партнеры».

Перейдем к рассмотрению вопроса о создании материально-технической базы и механизма влияния партнеров на принятие эффективных решений.

Организационно-структурная форма действующей фирмы - «директор» - «начальники отделов» - «сотрудники». Единоличный исполнительный орган управления - директор ООО. Общество с ограниченной ответственностью не предусматривает участие работников в управлении и влияния их на принятие решений, а текущий торговый оборот недостаточен для перерастания количественных изменений, в качественные.

Поэтому, для решения перспективных, стратегических задач, стоящих перед фирмой, существующая организационно-структурная форма не удовлетворяет. Существует необходимость ее изменения еще и потому, что к завершению второго этапа акционирования, а именно к 1 июня 2006 года, штат сотрудников планируется увеличить с 17 человек до 30 человек. Помимо приема в фирму новых сотрудников (2-ух менеджеров по продажам, 1 бухгалтера - экономиста, 7 сервисных инженеров, секретаря, одного водителя-экспедитора), предполагается провести кадровые перестановки, а именно: начальники отдела будут занимать должности заместителей директора, в соответствии с направлениями деятельности отделов, также будут назначены новые начальники отделов, ведущие специалисты (ведущий менеджер, ведущий сервисный инженер), а офис-менеджер организации должен будет стать помощником директора. Новая организационная структура предприятия представлена на схеме 3.1.

Завершение первого этапа акционирования и определение количества акций к распределению это необходимое, но не достаточное условие для возникновения партнерства. Достаточным условием будет являться получение зависящего от собственного вклада в общее дело реального дополнительного дохода, и общего финансового состояния фирмы. А получение такого дохода невозможно без достижения фирмой заданных показателей по увеличению торгового оборота.

Эти показатели на 2005 год таковы: увеличить торговый оборот в 4 раза и валовый доход в 2 раза. Достижение заданных показателей по сути своей является созданием материально-технической базы нового общества партнеров-собственников.

Создание материально-технической базы и механизма влияния партнеров на принятие решений предполагается осуществить в два этапа.

На первом этапе целесообразно задействовать высокий творческий потенциал ведущих менеджеров фирмы. В существующей структуре это директор и начальники отделов, как сотрудники, оказывающие наибольшее влияние на результат и обеспечивающие достижение этого результата (создание материально-технической базы нового общества партнеров-собственников).

Временной срок окончания 1 этапа - 01 января 2006 года.

На втором этапе целесообразно расширить отделы до уровня функциональных направлений по видам деятельности, ввести новые должности заместителей директора по направлениям. Одновременно с распределением акций, реорганизации подлежит управление ЗАО, в пользу перераспределения полномочий между единоличным исполнительным органом ЗАО - директором, и вновь создаваемым органом советом директоров - коллегиальным органом, включающим в себя руководителей направлений.

Совет директоров будет выполнять следующие функции: разрабатывать стратегические цели фирмы, разрабатывать задачи по направлениям на периоды времени, определять кадровую политику, формировать предложения по инвестиционной политике и по распределению прибыли. Другими словами, нужно создать правительство фирмы, которое будет определять политику фирмы и основные направления ее развития.

На втором этапе привлекаются к управлению ведущие менеджеры фирмы. Это руководители направлений и их заместители, то есть, сотрудники, обеспечившие создание материально-технической базы нового общества партнеров-собственников.

Временной срок окончания 2 этапа - 01 июня 2006 года.

Схема 3.1.- Организационная структура ЗАО «Реал- Сервис»

На третьем этапе, по мере распределения акций, к управлению фирмой привлекаются оставшиеся сотрудники - новые партнеры. Высшим органом общества является собрание. К исключительной компетенции которого будут относиться и вопросы принятия решений по инвестиционной политике и распределение прибыли, и другие жизненно важные вопросы, решение которых обеспечит участие партнеров в управлении фирмой, в том числе через своих представителей в совете директоров.

На этом же этапе необходимо создать механизм получения информации о деятельности общества. Так как, получение информации о деятельности общества, эффективности его работы и получении прибыли является важным звеном в создании общества партнеров, создания и укрепления доверия среди партнеров.

Механизм получение информации включает в себя несколько уровней:

Стратегический. Цели, задачи фирмы объявляются открыто, решение принимается партнерами фирмы на собрании общества. Утверждение таких целей и задач на годовом собрании участников общества. Корректировка планов производится 1 раз в год. Результаты собрания протоколируются и передаются каждому члену общества. Цели вывешиваются на видное место, чтобы это являлось напоминанием для каждого сотрудника фирмы.

Текущий. Один раз в месяц, в квартал объявляются результаты выполнения планов и задач работы фирмы, отдела, вклада каждого сотрудника в эти результаты. Ставятся задачи на следующий период. Разбираются ошибки. Объявляется лучший сотрудник за этот период, фотография которого помещается на доску почета «Лучший сотрудник (месяца, квартала)». По этим показателям определяется лучший сотрудник года, которому будет предоставлено оплаченное приглашение в ресторан на две персоны.

Оперативный. Еженедельно или по мере необходимости проводится заседания совета директоров для решения текущих задач и вопросов. Кроме этого 2 раза в неделю проводятся оперативные совещания по отделам.

Временной срок окончания 3 этапа - 01 января 2007 года. Завершение 3 этапа обеспечит участие в управлении фирмой максимального числа сотрудников фирмы и всех партнеров.

Данные мероприятия позволят не только удержать наиболее перспективных сотрудников фирмы, но и создадут стимулирующие условия для более эффективной работы, позволят фирме выйти на новый этап развития с увеличением дохода, как всей фирмы, так и дохода каждого сотрудника, ставшего партнером.

3.3 Оценка экономической эффективности от совершенствования системы мотивации персонала

Разработка и внедрение изменений по совершенствованию системы управления персоналом требует определенных инвестиций, поэтому следует рассчитать экономическую эффективность данных мероприятий, которая определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Плановые доходы и расходы на 2006 год представлены в таблице 3.4.

При изменении численности штата сотрудников я руководствовалась следующим принципом: соотношение front office (доходные отделы) к back office (затратные отделы) должно составлять 2/1 соответственно, то есть на двух человек доходного отдела, должен приходиться один человек расходного отдела (у нас данное соотношение составляет 20/10). Кроме этого менеджер по продажам должен обеспечивать работой трех сервисных инженеров (данное соотношение составляет 4/12). Таким образом, численность сотрудников увеличиться с 17 до 30 человек. Данное увеличение численности штата планируется начать с 01 января 2006 года и будет проходить в следующем порядке (Табл. 3.5.)

Таблица 3.5.

Порядок приема новых сотрудников