Изучение действующей системы мотивации линейных сотрудников отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" следует начать с постановки задач и определения методов. Основными задачами исследования являются: выявление основных мотивационных механизмов стимулирования; оценка их эффективности и степени соответствия краткосрочным и долгосрочным целям предприятия; разработка проекта мероприятий по улучшению действующей системы мотивации персонала или созданию новой.; обоснование необходимости и полезности внедрения предложенных мероприятий путем расчета их эффективности. Поставленные задачи будут решаться с использованием методов: наблюдения, анализа документированных мотивационных положений, опроса, анкетирования.

В настоящее время согласно штатному расписанию предприятия в отделе продаж работают 4 линейных менеджера: два по работе с клиентами и два региональных менеджера. Система мотивации персонала отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" является только материальной, денежной, в виде заработной платы, которая состоит из постоянной и переменной части. Постоянная часть (базовый оклад) зависит от принадлежности специалиста к одной из 4-х категорий. Разница между высшей (1-ой) и низшей (4-ой) категориями составляет 36,8 %.

Факторы, лежащие в определении размера базового оклада: компетентность (подтверждается аттестацией), сложность должностных обязанностей, степень ответственности и самостоятельность в принятии решений, необходимость координировать работу других людей, консультировать их, стаж работы в ООО "ТК Декопласт М".

Переменная часть дохода менеджеров по работе с клиентами определяется, исходя из следующих критериев: количество выписанных документов-реализаций; общее количество строк в документах-реализациях; количество ошибок в документах; количество обработанных претензий; сумма претензий; выполнение плана - % с оборота, который различается в зависимости от выполнения или невыполнения личного плана продаж, в свою очередь, разделенного на три направления (текущие продажи, расширение и продвижение).

Переменная часть региональных менеджеров оценивается по следующим показателям: оборот по закрепленному сектору; выполнение плана - аналогично менеджерам по работе с клиентами; динамика клиентов; план выездов.

Сбытовой персонал мотивируется следующими способами: нормативная мотивация осуществляется посредством информирования (прописанные должностные инструкции и мотивации); документы не актуализируются; принудительная мотивация реализуется через систему штрафов, которые налагаются в случае невыполнения сотрудником определенных требований;

Механизмы специального нематериального стимулирования у менеджеров отдела продаж отсутствуют полностью. Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы направить поведение сотрудников на достижение стоящих перед предприятием краткосрочных и долгосрочных целей, иными словами, наложить мотивы персонала на курс развития компании . Именно эта ключевая установка должна в идеале лежать в основе системы мотивации. Система стимулирования сбытового персонала в ООО "ТК Декопласт М" призвана решать следующие задачи: рост объема продаж; перераспределение пула продаж в сторону более рентабельных позиций или непопулярных до сей поры позиций; соблюдение стандартов обслуживания клиентов; снижение текучести кадров, укрепление лояльности сотрудников.

Рассмотрим прикладные инструменты мотивации, используемые в ООО "ТК Декопласт М" для стимулирования сотрудников отдела продаж, увяжем их с задачами предприятия. Основные препятствия в системе инструментов, снижающие мотивацию сотрудников, а соответственно ухудшающие показатели их работы, представлены в таблице (табл. 2).

Таблица 2 Инструменты мотивации, негативно влияющие на достижение целей ООО "ТК Декопласт М"

Для определения коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж существующими механизмами стимулирования было проведено их анонимное анкетирование. Анонимность обусловлена тем, что наиболее правдивые ответы можно получить именно таким способом. Если провести опрос открыто, то велик риск получить ответы не "как есть", а "как надо отвечать". Респондентам было предложено ответить на вопросы анкеты (см. приложение 2). Установлена система оценок ответов - 1,4,7, 10. (1 - абсолютно нет, практически нет; 4 - субъективно - скорее нет, объективно - скорее да, чем нет; 7 - не всегда, чаще всего, скорее всего, редко, не в полном объеме; 10 - да, полностью. Анализ ответов производился в соответствии с разработанной методикой. Средний балл (СБ) ответов респондентов на каждый вопрос вычислялся по формуле среднего арифметического:

СБ = (1*n1+4*n2+7*n3+10*n4) / N, (1)

где n1,2,3.4 - количество респондентов, поставивших соответствующую оценку; N = 4 (общее количество респондентов).

Для каждого вопроса установлен вес в итоговой оценке (от единицы) -В. За каждый вопрос также подсчитывался балл с учетом веса (ВБ):

ВБ = СБ * В (2)

Итоговая оценка выводилась в результате суммирования баллов с учетом веса за каждый вопрос. Максимально возможная итоговая оценка = 10. Ниже представлены результаты анкетирования (табл. 3).

Таблица 3 Результаты анкетирования по определению коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М"

Если перевести получившийся коэффициент 4,21 в показатель в процентах - более удобную форму для оперирования, то в итоге можно сделать вывод о том, что в среднем, менеджер отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" удовлетворен системой мотивации на предприятии только на 42,1 %. Неутешительные результаты, которые подтверждают выводы, полученные ранее другими методами: система мотивации менеджеров отдела продаж в ООО "ТК Декопласт М" далека от совершенства.

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы по второй главе:

· В процессе исследования мотивационной схемы, применяемой для менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М", выявлена ее невысокая эффективность применительно к достижению заявленных целей предприятия.

· Методом анкетирования определен показатель удовлетворенности менеджеров существующими механизмами стимулирования. Он равен 42,1 %, что является достаточно низким значением для ключевого персонала предприятия, каким является сбытовой.

· В документированных механизмах мотивации не прописаны схемы материального неденежного стимулирования, а также приёмы нематериальной мотивации, выбранные с учетом особенностей психологии сбытового персонала и преобладающих мотивов этой категории сотрудников. Метод наблюдения подтвердил опасения, что эти способы мотивации менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" игнорируются.

· Итоги анализа не оставляют сомнений в том, что мотивационная система ООО "ТК Декопласт М" требует доработки. Мотивационные инструменты нуждаются в пересмотре, в том числе и с учетом существенно изменившихся мотивов персонала в ситуации экономического кризиса.

В третьей главе будет представлен разработанный проект мероприятий по улучшению действующей системы мотивации персонала и дано обоснование необходимости и полезности внедрения предложенных мероприятий путем расчета их эффективности.

3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОТДЕЛА ПРОДАЖ ООО "ТК ДЕКОПЛАСТ М"

Проведенное диагностирующее исследование мотивационной схемы, применяемой для менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М", показало, что применяемые механизмы не в достаточной степени обеспечивают достижение целей предприятия - обнаружены основные препятствия в системе материального стимулирования.

Поэтому первым шагом к изменению сложившейся ситуации должна стать доработка этой системы. ООО "ТК Декопласт М" были предложены следующие корректирующие действия материально стимулирующего характера:

· Изменить методику расчета бонуса за привлечение новых клиентов. Процент при первой отгрузке должен быть ниже, чем за продажу постоянному клиенту, но в дальнейшем, для мотивации на активную работу по удержанию нового клиента и его перевод в категорию лояльных, менеджеру в течение 4-х месяцев за отгрузки этому клиенту выплачивается % по прогрессивной шкале (с каждой следующей отгрузкой % повышается). По истечению этого срока клиент попадает в пул постоянных клиентов с соответствующим этой категории процентом. Для того чтобы избежать дальнейшей потери интереса к этому клиенту со стороны менеджера, предлагается раз в год выплачивать за него, если он сохраняется, небольшой дополнительный поощрительный бонус.

Предлагаемый механизм позволит добиться расширения клиентской базы, так как менеджер будет мотивирован не только найти нового клиента, но и обеспечить его переход в разряд постоянных, стремясь в эти 4 месяца, пока % нарастает, максимально использовать все возможные рычаги своего профессионального воздействия на заказчика, чтобы тот не только не отказался от сотрудничества, но и расширил ассортимент своего заказа.

Изменение этого механизма также положительно повлияет на параметр соблюдения (даже улучшения) качества обслуживания клиентов - это станет одним из инструментов достижения своей цели для менеджера. И дополнительный плюс - активно занимаясь продвижением товара, менеджер оттачивает свои профессиональные навыки и вносит разнообразие в рутинную работу, так как при активном сотрудничестве с новыми заказчиками, пока "колея еще не накатана", больше шансов столкнуться с нестандартной ситуацией и решить ее.

При действующей методике вся роль менеджера сводилась к тому, чтобы привлечь как можно больше новых клиентов, быстро продать им хоть что-то, и благополучно забыть про них. У менеджеров провоцировалось деструктивное для целей ООО "ТК Декопласт М" поведение.

· Пересмотреть механизм штрафов за превышение квот личных планов продаж. Планирование объемов выпуска на промышленном предприятии, безусловно, играет важную роль, так как нужно организовать производственный процесс, заранее закупить у поставщиков сырье. Это все верно и правильно, но для сбыта такой механизм - мощный демотиватор. Менеджер, которому грозит штраф за перевыполнение квоты плана продаж, изначально будет нацелен на его занижение, например, не продаст в начале месяца крупную партию одному заказчику из страха, что ему не хватит лимита на весь месяц.

Или второй вариант - в конце месяца, когда квота будет выбрана, всячески будет препятствовать заказчику, разводить бюрократию, затягивать процесс оформления заказа, в надежде дотянуть его до открытия новой квоты - а это не что иное, как снижение стандартов обслуживания. Если с заказчиком подобное будет случаться постоянно, он просто уйдет к конкуренту. А также менеджер может и вовсе отговорить заказчика приобретать продукцию, сославшись на не очень хорошее качество. А это тем более не допустимо.

Вариант решения проблемы: если клиент признает, что не согласовал с менеджером заблаговременно свой заказ для учета при квотировании, то к менеджеру не применяются никакие санкции. В тоже время проблема незапланированной отгрузки решается сообща: анализируются запасы; договариваются на более поздний срок поставки с другим клиентом, которому не принципиально получить продукцию в точно в срок; ведутся переговоры на предмет аренды остатков продукции у текущих клиентов; совместно с производством решается вопрос о целесообразности и возможности выпуска продукции при работе сверхурочно;

Если же доказаны неответственное отношение и ошибка самого менеджера при принятии планируемого заказа от данного клиента (например, в письменной заявке указан один объем, а в систему занесен другой - в таком случае, менеджера допустимо оштрафовать.

· Документировать критерии обоснованности штрафов за потерю клиента или снижение отгрузки более, чем на 30%.

Варианты таких критериев: письменная жалоба клиента на ненадлежащее обслуживание (затягивание, ошибки в обработке заказа, грубость, намеренная дезинформация); отсутствие в корпоративной информационной системе записей о мерах, принятых для удержания клиента; о причинах его ухода, а если они неизвестны - то записи, о том, что было сделано для получения этой информации; несвоевременное обращение или не обращение к руководству за помощью в сложных случаях, когда требуется решить принципиальный вопрос на более высоком уровне.

Все корректирующие мероприятия обязательно должны быть максимально подробно прописаны в мотивационном положении и доведены до сотрудников подразделения продаж ООО "ТК Декопласт М". Помимо изменений, вносимых в методику расчета показателей премирования, предлагается также расширить использование материальных неденежные способов мотивации сбытового персонала. На предприятии используются только гарантированные государством социальные трансферты: пенсионное обеспечение, ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата временной нетрудоспособности. Для повышения удовлетворенности персонала и мотивации целесообразно добавить к ним: дополнительное медицинское страхование; предоставление абонементов в спортзал или бассейн; дотации на питание в корпоративной столовой; обеспечение офиса чистой питьевой водой.

Все эти дополнительные неденежные механизмы с одной стороны являются дополнительными благами и мотивируют сотрудников, а с другой - направлены на укрепление здоровья персонала, что в итоге выразится в сокращении количества больничных листов, а стало быть, выгодно и ООО "ТК Декопласт М".

В ходе исследования также получены данные, что среднестатистический менеджер отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" удовлетворен системой мотивации на предприятии только на 42,1 % - достаточно низкий показатель для сбытового персонала, успешная работа которого является ключевой для функционирования предприятия. Такая невысокая удовлетворенность сотрудников, в свою очередь, мешает компании решать задачу по снижению текучести кадров и укрепление лояльности сотрудников. На наш взгляд, так происходит еще и потому, что в ООО "ТК Декопласт М" не уделяется внимания такому мощному ресурсу как управление моральным стимулированием.

Систему нематериальной мотивации менеджеров продаж в ООО "ТК Декопласт М" необходимо создавать практически с нуля, так как единственное, что хоть каким то образом можно отнести к моральным механизмам стимулирования на предприятии - это организация корпоративных праздников. Почему этот не самый последний инструмент нематериальной мотивации можно учесть лишь условно? Ответ достаточно прост - корпоративные праздники организуются, но потенциал этого механизма не используется.

Опрос менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" показал, что проводимые мероприятия всегда проходят по одному и тому же устоявшемуся сценарию - короткая официальная речь руководства и дальнейший скучный банкет, заканчиваются очень часто выяснением отношений между сотрудниками и не приносят никакой особой радости. В последние годы все большее количество сотрудников под разными благовидными предлогами старается данные мероприятия избегать.

Основной принцип функционирования системы нематериальной мотивации для менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" - ее регулярность. У них стрессовый рабочий день, много общения, неизбежны конфликты и негативные эмоции извне организации - очень важно постоянно мотивировать их на активную деятельность, хотя бы словом одобрения, подтверждения их важности для успешного функционирования всего предприятия. Они очень ревностно относятся к признанию своих заслуг.

ООО "ТК Декопласт М" была предложена система нематериальной мотивации, разработанная с учетом особенностей психологии сбытового персонала и преобладающих мотивов этой категории сотрудников. Любой менеджер по продажам в основном охотник и индивидуалист с развитым духом соперничества, с потребностью в самовыражении и обязательном признании своих успехов, важности своей работы; мобилен, общителен и неконсервативен, ценит статус. ООО "ТК Декопласт М" предлагается использовать нематериальные механизмы с учетом данных мотивов.

· Организация соревнования между менеджерами с небольшими, практически не требующими затрат со стороны предприятия стимулами. Итоги подводятся каждый месяц, победителю - почет и уважение, и дополнительно небольшой стимулирующий приз-сюрприз, который должен меняться и быть неизвестным до момента объявления чемпиона месяца по продажам.

· Организация совместных для отдела продаж спортивных мероприятий (желательно поизобретательнее - серфинг, ролики, спортивное ориентирование, сплав на байдарках, дартс и т.д.).

· Посещение бизнес мероприятий в компании с топ-менеджерами ООО "ТК Декопласт М".

· Снижение степени формализованности взаимодействия с руководством.

· Участие в разработке ценовой стратегии - очень важный для менеджеров по продажам нематериальный мотивационный инструмент, так как цена на продукт - это рабочий инструмент для данной категории работников.

· Регулярный ремонт рабочих кабинетов с учетом не только корпоративного стиля, но и с использованием элементов по личному вкусу.

· Обеспечение современной компьютерной и оргтехникой, канцелярскими принадлежностями, совершенствование внутренней информационной сети, в том числе с учетом пожеланий и предложений менеджеров, применение удобного и нового программного обеспечения.

Для окончательного скрепления предложенных механизмов мотивации в единую систему, также необходимо смягчить восприятие тяжелой ситуации в мировой и российской экономике сотрудниками, задействовав антикризисные мотиваторы. Их лучше применить хотя бы в небольшой степени, но ко всему штату, разумеется, актуальны они и для исследуемого персонала отдела продаж ООО "ТК Декопласт М".

В условиях падения темпов производства, высокой неопределенности, массовых сокращений, для того, чтобы не допустить паники или апатии среди сотрудников, очень важно удовлетворить выходящую в такой ситуации на первый план потребность персонала в ощущении некой безопасности, владения ситуацией, и пусть не очень устойчивой, но стабильности.

· Во время кризиса как никогда оправдан такой инструмент нематериальной мотивации как поощрение и принятие инициативы и участия персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия, его участия в управлении, максимальной открытости руководства. Это положительно скажется на психологическом климате ООО "ТК Декопласт М", снизится риск возникновения обстановки недоверия, агрессивности, не будут циркулировать и часами муссироваться самые невероятные слухи, которые подрывают моральный дух сотрудников и отвлекают их от интенсивной работы, что отнюдь не способствует приспособлению предприятия к новым кризисным условиям.

· Второй инструмент можно назвать "островок стабильности". ООО "ТК Декопласт М" было предложено выстроить финансовые потоки таким образом, чтобы в дни выплаты зарплат не случалось форс-мажоров и кассовых разрывов. Сотрудники, уверенные в надежности работодателя и в соблюдении им своих обязательств перед ними, с гораздо большим энтузиазмом приложат все усилия для совместной адаптации к кризису, чем будут тратить рабочее время на размышления, где срочно достать деньги для нетерпящей отлагательства оплаты кредита, а то и вовсе посвящать его поиску работы.

Таким образом, предложенная программа мероприятий по совершенствованию системы мотивации была одобрена для апробации на ООО "ТК Декопласт М" для менеджеров отдела продаж.

3.2 Расчет эффективности предложенного проекта мероприятий по совершенствованию мотивации сбытового персонала ООО "ТК Декопласт М"