Пути повышения эффективности делегирования полномочий в ООО "Кирпич"

10. Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее.

Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом.

Таким образом в данной главе были изложены существующие модели делегирования полномочий, даны рекомендации к выбору сотрудника для делегирования полномочий и рассмотрены основные проблемы делегирования полномочий.

3. Пути повышения эффективности делегирования полномочий

3.1Общая характеристика ООО «Кирпич» полномочие делегирование ответственность управление

Общество с ограниченной ответственностью «Кирпич» создано в январе 2003 г. в городе Калининград.

ООО «Кирпич» образовано двумя нефтяными компаниями - ЗАО «О.Б.Л. Нефтепродукт» и ООО «Сургут-Нефтяник». Уставный капитал компании в настоящее время составляет 400 000 000 рублей.

Лицензии выданные банку , а именно:

· Генеральная лицензия Банка России на осуществление банковских операций № 2562

· Лицензия Банка России на осуществление банковских операций по привлечению во вклады и размещению драгоценных металлов № 2562.

· Лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг ( выданы Федеральной комиссией по ценным бумагам.) на осуществление:

· Брокерской деятельности, лицензия № 077-03220-100000.

· Дилерской деятельности, лицензия № 077-03312-010000.

· Деятельности по управлению ценными бумагами, лицензия № 077-03392-001000.

· Депозитарной деятельности, лицензия № 077-04187-000100

удостоверяют права ООО «Кирпич» на предоставление весьма широкого спектра услуг своим клиентам : начиная от простых денежных вкладов и заканчивая брокерской и дилерской деятельностью.

Банк «Кирпич» получил престижную награду российского финансового рынка «Золотой Валенок» «за вклад в развитие малого бизнеса в России 2006».

Клиентами «ООО «Кирпич» являются банки, промышленные предприятия, нефтяные, строительные и торговые компании, среди которых: «Собинбанк», «Русславбанк», «Специнвестбанк», «Банк Москвы», Издательство «Русь-матушка», хлебокомбинат «Молодецкий», «О.Б.Л. Нефтепродукт», «Национальная Нефтяная Компания», «Межрегионстрой», «Рос-Энергетика» и многие другие организации. Партнерские и дружеские отношения связывают банк с легендарным Футбольным клубом «Локомотив»

ООО «Банк «Кирпич» является действующим членом банковских объединений: Ассоциация региональных банков России, Ассоциация коммерческих банков Северо-Запада России, Ассоциация российских банков - членов VISA.

Финансовую ответственность перед вкладчиками ООО банк «Кирпич» несет благодаря высокой финансовой устойчивости, значительным объемом собственных средств компании и надежным страховым программам, осуществляемым совместно с ЦБ РФ. Также в число партнеров по страхованию нашего банка входят: ЗАО «Страховая группа «Спасские Ворота», ОАО «СК «СОГАЗ», ОАО «Альфа Страхование», «Munich Re», «SCOR», «АХА» и др.

Немаловажно и то, что инвестиционный портфель оптимально сбалансирован. Отлажена система размещения резервов, которая позволяет избежать финансовых потерь. Так, часть резервов вложена в уставные капиталы ООО «НПЗ «Рюрик» и промоутерской компании ООО «Звезда», а также туристической компании «Тез-тур» при этом было освоено еще одно направление деятельности - выдача кредитов на специальных условиях людям отправляющимся в путешествие.

Толчком для открытия в Багратионовском районе Тюменской области «НПЗ «Рюрик» стала хорошая работа Тюменского филиала «ООО «Кирпич», но это было бы невозможно без поддержки руководства области. Развитие НПЗ «Рюрик», его стабильная работа зависит от слаженной работы со всеми региональными властями. Ведь и Нефтеперерабатывающий завод и администрация Багратионовского района преследуют одну цель - процветание и развитие района, увеличение рабочих мест и благосостояние его жителей, новые налоговые поступления в бюджет области. Основным предметом деятельности «НПЗ «Рюрик» является организация добычи и переработки нефти найденной на месторождении №5806 недалеко от г. Багратионовск. Производство на основе переработанной нефти бензина и мазута столь необходимого тюменским фермерам, труженикам села неустанно работающим на полях района и области. В самое ближайшее время планируется создание курсов подготовки специалистов при НПЗ. Согласно проекту одобренному губернатором области Ю.А. Александровым «Рюрик» планирует трудоустроить порядка 25% жителей района. Все это, безусловно, отразится на экономическом росте Багратионовского района и руководство района активно поддерживает и поощряет данные начинания. Губернатор области Ю.А. Александров лично посетил НПЗ «Рюрик», а позднее на день нефтяника Генеральному директору ООО «Кирпич» было вручено благодарственное письмо от Администрации муниципального образования Багратионовского муниципального района: «За создание и развитие инфраструктуры на территории Багратионовского района».

И все это только начало. Желание работать на перспективу, стабильный высококвалифицированный коллектив и неукоснительное следование законам - вот рецепт успеха нашего банка, который пришел на рынок всерьез и надолго.

3.2 Анализ системы делегирования полномочий в ООО «Кирпич»

На данный момент в банке сложилась не самая лучшая ситуация. Делегирование полномочий не используется или используется неверно. Но обойдемся без голословных утверждений и подойдем к реальной ситуации. При решении любой проблемы или планировании работы директор мыслит категориями, типа: «Чтобы подготовить необходимые материалы на выставку нужно сказать Такому-то (в данном случае сотрудник Общего отдела), чтобы она заказала бумагу в той, как ее там, фирме… ну, она сама догадается, и дать ее в фирму «Полиграф»; фирма «Полиграф», на основании тех макетов, которые им два дня назад должна была отдать Ольга (в данном случае, сотрудница Рекламного отдела), должна сделать до такого-то числа столько-то экземпляров рекламных буклетов и передать их Сан Санычу (в данном случае, руководителю Рекламного отдела), который, в свою очередь, должен вовремя доставить их на выставочный стенд нашего банка и передать Диме (в данном случае, руководителю одного из Отделов продаж); а вот уж Дима точно знает, куда что положить, какому менеджеру по продаже и сколько дать экземпляров нашего рекламного буклета. За это я спокоен!».

Самое неправильное не то, что директор, в данном случае, мыслит исключительно персонифицировано, самое плохое то, что свой склад мышления он активно (чуть ли не в приказном порядке) навязывает всем без исключения сотрудникам предприятия. И если для сотрудников, которые проработали на предприятии не один год и знают всех его «старожилов», подобное персонифицированное мышление не доставляет особых неудобств, то для новых сотрудников подобный фактор оказывает исключительно отрицательное действие, т.к. определенные должностные обязанности привязаны к определенному человеку (а то и вовсе «размазаны» между ними в причудливой «мозаике»), а не к какой-то определенной должности. Все это приводит, как минимум, к значительному (в масштабе предприятия) затягиванию процесса выполнения всей работы и к серьезным стрессам новых сотрудников. Анализируя техническую оснащенность можно прийти к неутешительному выводу: слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к быстрой утомляемости, что приводит к частым перекурам и чаепитиям и повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых).

Сюда же необходимо добавить полное несоответствие минимальным санитарным нормам подавляющего большинства мониторов и видеоплат, установленных на компьютерах предприятия. Все это ведет к тому, что ряд сотрудников работает при недопустимой скученности (по 3-4 человека на 5-6 квадратных метров), предельной загруженности каждого полезного метра рабочей площади (что, при необходимости, делает невозможным даже незначительное расширение предприятия).

Отмечая отсутствие четкого упорядоченного перечня обязанностей, полномочий ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников можно прийти в закономерное удивление! Как в банке, работающем на столь высоком уровне может происходить подобное? В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности (например, общий отдел, компьютерный отдел, рекламный отдел). Ярким примером в данном случае выступает ситуация произошедшая с закупкой новых компьютеров в рекламный отдел. Директор, как полагается, издал приказ «О поддержании технической составляющей банка в надлежащем порядке». Молодец! Все правильно сделал! Нужность и важность приказа неоспорима, да только в приказе не указано, кто должен быть ответственен за это. Как бы директор, наверное, понимал: «Ага! Раз техническая составляющая то ежу понятно, что это к начальнику компьютерного отдела». Понять то он понимал, но в приказе-то не указал. Вот тут-то и вышел затык. По идее все верно этим должен заниматься руководитель компьютерного отдела, но финдиректор заупрямился, явно то на это нигде не указано, а так на смете составленной комп. Отделом должна стоять подпись директора. Казалось бы, всего делов-то отнести директору на подпись документ, да только директор с осознанием выполненного долга отправился на отдых в Сочи. И пока до него дозвонились, пока он вернулся и переделал приказ прошло довольно солидное количество времени. А без новых компьютеров банк не смог уложиться в срок и потеря важного клиента. Как-то это не правильно. Кроме того остро встает вопрос текучки кадров. Существующая в настоящий момент очень высокая текучесть кадров (относительно среднесписочного количества работников в 2010 г.) около 15!% в год, предприятие по сути является «кузницей» квалифицированных кадров.(коим, в какой-то степени, оно сейчас и является. Получается, что за 7 лет в банке может полностью смениться персонал. К ситуации с оценкой работы, к сожалению, тоже нельзя подойти без содрогания. Ситуация, когда при хорошо выполненной работе руководитель отмечает только недостатки, даже имевшие место в ходе работы, исключительно сильно расхолаживает исполнителя (особенно, если это повторяется постоянно), у него пропадает удовлетворение от работы, резко снижается мотивация. Согласитесь: «когда трудишься, трудишься и, кажется, сделал прорыв, идеал, приносишь менеджеру, а он так смотрит на тебя, как на барана. И это что все, вот я был на стажировке в тридевятом царстве…вот там да, вот там проект. А у тебя так средненько как-то, без задора, видно что -халтура. Переделать» как-то сразу пропадает всякое желание работать дальше. Хочется сказать менеджеру, чтобы ехал он обратно в тридевятое царство и там искал человека, который сделает как надо. В дополнение к этому поощрение материальное тоже не «на уровне». Когда работникам банка выдают зарплату работников сети быстрого питания это как-то настораживает, а? Особняком стоит проблема с правилами внутреннего трудового распорядка, которые мало того, что нигде не изложены так еще и отличаются непродуманностью и строгостью. Согласитесь неприятно получить выговор за, к примеру, синий цвет рубашки, на которой еще и отсутствует символика банка.

Из всего вышеизложенного легко выделяются проблемы подлежащие решению, а именно:

1) Отсутствие четко описанной структуры предприятия.

2) Отсутствует четкий упорядоченный перечень обязанностей, полномочий ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников.

3) Слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест

4) Правила внутреннего трудового распорядка отличаются своей недостаточной продуманностью и чрезмерной строгостью

5) Отсутствие кадровой политики к которой подходил бы хотя бы термин «приемлемая».

6) Порядок и форма начисления, размер заработной платы сотрудников предприятия не соответствует современному уровню развития предприятия.

Все это приводит к печальным последствиям:

1) значительному уменьшению эффективности управления предприятием;

2) ненужному дублированию работы;

3) сильной «раздутости» штата сотрудников и, соответственно, лишним затратам на управление и содержание дополнительного обслуживающего персонала (затратам как материальным, так, что особенно важно, затратам рабочего времени);

4) нарушению нормального психологического климата в коллективе;

5) систематическому нарушению сотрудниками Правил внутреннего трудового распорядка;

6) сверхвысокой текучести кадров;

7) значительному общему снижению производительности труда.

3.3 Рекомендации по повышению эффективности делегирования полномочий в ООО «Кирпич»

Пути решения вышеуказанных проблем:

1) Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру предприятия: цели деятельности (миссия), состав, функции, схема взаимодействия и т.д. На основании этого, а также желаемого уровня развития предприятия на данный момент и ближайшее будущее, составить т.н. «Идеальную модель» предприятия, где указать план мероприятий для достижения этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела Персонала.

2) Разработать все необходимые Положения об отделах и службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника (что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать в принципе). При этом (при четком выполнении своих должностных обязанностей каждым руководителем) директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела кадров.

3) В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности (например, Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т.к. дополнительно ко всем вышеуказанным проблемам дополняется еще одна - ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствования компьютерной техники).

Это необходимо для максимально четкого выполнения ими своей работы. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприятий по выполнению этого пункта руководителю отдела Персонала.

Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Компьютерного отдела будет решать все вопросы, связанные только с планированием, порядком переоборудования, технического обслуживания и ремонта компьютерной техники, а, например, инженер компьютерного отдела, пользуясь необходимыми полномочиями, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или заменить и т.п.), не обращаясь каждый раз к руководителю компьютерного отдела (а то и непосредственно к директору!) за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько рублей, не отвлекая последнего от решения более важных стратегических задач.

Конкретный пример решения проблемы. Все хозяйственные, технические (кроме работы ПК и периферийного оборудования), вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направлять не к отдельным сотрудникам Общего отдела, а непосредственно его руководителю. Руководитель общего отдела, т.к. он лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих подчиненных, сам будет давать распоряжения и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочия (например, одному сотруднику он поручит организовать ремонт сломавшейся мебели, а другому доверит произвести закупку необходимых хозяйственных или канцелярских товаров).

Директору предприятия необходимо доверить (делегировать полномочия) руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, хотя бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель Общего отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель Общего отдела не обращался каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) для получения разрешения взять из кассы предприятия необходимую сумму для произведения, например, незначительного ремонта мебели, покупки канцелярских мелочей и т.п. Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Рекламного отдела должен иметь необходимые четкие полномочия для самостоятельного принятия решения по вопросам, входящим в сферу его непосредственной компетенции, а не обращаться по несколько раз в день (а при подготовке, например, к различным выставкам и презентациям и того чаще) к директору для решения вопросов.

4) Кадровая политика предприятия должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров. Т.е. предприятие должно превратиться из «кузницы» квалифицированных кадров (коим, в какой-то степени, оно сейчас и является) в их активного потребителя. Дополнительно к этому, слишком широкий (массовый) поиск персонала приводит к отрицательным результатам:

- менеджер по подбору персонала вместе с психологом из-за сложного (напряженного) психологического климата в коллективе чересчур загружены поиском, проведением большого количества собеседований и тестирований;

- кадровые агентства и, тем более, солидные рекрутинговые фирмы из-за малого процента принимаемых и большого отсева, и того, что их услуги не оплачиваются уже почти не рассматривают заявки предприятия или направляя к нам недостаточно квалифицированных, неопытных специалистов или уже заранее предупреждают их о плохих условиях работы на предприятии. В этом плане необходимо особенно учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов кадровые и рекрутинговые фирмы обладают значительной частью информации по поиску и трудоустройству персонала (особенно высококвалифицированного и узкоспециализированного);

- большое количество уволившихся сотрудников (несколько сотен за последние несколько лет) распространяют исключительно негативную информацию о предприятии (со всеми вытекающими из этого последствиями).

Существующая в настоящий момент очень высокая текучесть кадров (относительно среднесписочного количества работников в 2010 г.) крайне отрицательно влияет на все составляющие работы предприятия, не говоря уже о чистом материальном ущербе, связанным с оплатой труда новых сотрудников в первые месяцы их работы на предприятии, когда они только входили в курс дел и не давали еще полноценной отдачи от своего труда.

Большая часть вновь принимаемых сотрудников до своего увольнения из предприятия не только не проявляет свои лучшие качества, но даже и не успевает полноценно войти в курс дел, определиться со своими обязанностями и взаимоотношениями в коллективе. Большой поток новых сотрудников отрицательно сказывается и на тех, кто работает давно и должен был бы чувствовать себя на предприятии относительно уверенно. У них складывается (или, скорее всего, уже сложилась) подсознательная мысль, что это место временное и необходимо, на всякий случай, заниматься поиском новой работы.

При высокой (в данном случае сверхвысокой) текучести кадров нельзя полноценно планировать карьеру сотрудников, «растить» кадры для занятия руководящих должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени для их изучения (тестирования, наблюдения), обучения, составления кадрового резерва и продвижения. Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руководящего звена нужно «выращивать» на самом предприятии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста брать людей со стороны.

Специалист, который прошел на предприятии весь путь, от обычного специалиста до руководящей должности, более успешно управляет подразделением (т.к. сам хорошо знает все тонкости работы, как предприятия в целом, так и своего подразделения в частности), имеет высокий уровень лояльности предприятию и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности предприятия, так и в плане возможностей для карьерного роста.

5) Наладить на предприятии нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (сбор второстепенной информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить систему развития персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприятий руководителю отдела Персонала.

6) Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприятии.

Система оплаты должна быть максимально «прозрачной» (в особенности для сотрудников, непосредственно связанных с реализацией товаров). Любой сотрудник должен иметь возможность самостоятельно высчитывать размер своей заработной платы за каждый месяц. В тоже время заработная плата должна стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины, порядка ведения документации и пр.

В дополнение к этому могу добавить следующее. Необходимо, вкупе с материальным стимулом, как можно шире использовать на предприятии принцип морального поощрения (а не только наказания, как применяется на предприятии сплошь и рядом). Так, любая, хорошо выполненная работа, в особенности, если она связана с персональной ответственностью, должно быть замечена и отмечена похвалой руководителя (а иногда и премией!).

Ситуация, когда при хорошо выполненной работе руководитель отмечает только недостатки, даже имевшие место в ходе работы, исключительно сильно расхолаживает исполнителя (особенно, если это повторяется постоянно), у него пропадает удовлетворение от работы, резко снижается мотивация.

Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры заработной платы сотрудников предприятия Главному бухгалтеру и руководителю отдела Персонала.

7) Провести полное техническое переоборудование парка компьютерной и, частично, офисной техники:

- Всю устаревшую (как физически, так и морально) технику заменить на ПК, полностью отвечающие минимальным требованиям, выполняемых на них задач. Замену ПК необходимо проводить с обязательной заменой ВСЕХ, не отвечающих минимальным требованиям, мониторов и видеоплат. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

- В особо загруженных точках купить и поставить более мощные и «быстрые» принтеры (отдел Продаж, Компьютерный отдел, Центральный офис). Уже имеющуюся технику, для ускорения процесса работы, переставить в менее загруженные точки (отдел Контроля, отдел Учета, отдел кадров). Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

- Для всего «сидячего» персонала предприятия приобрести нормальные офисные кресла со спинками - это позволит сотрудникам значительно меньше отвлекаться на разминки, маскируемые «перекурами», чаепитиями и пр. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

- Где необходимо - поставить специальные настольные лампы (на струбцинах или прищепах) - это позволит ускорить процесс работы с документами и значительно понизить количество ошибок при работе с ними. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

- На все рабочие места, где ведется одновременная работа с бумажными и электронными документами установить копихолдеры (держатели бумаг). Это позволит значительно сократить время набора на ПК необходимой документации и т.п. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

8) Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распорядка. Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников предприятия и на Совете директоров. Поручить переработку Правил внутреннего трудового распорядка руководителю отдела Персонала.

Для наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации необходимо применять только в комплексе и одновременно, а не частями и/или в разное время.

По моим расчетам, максимальный эффект от внедрения вышеуказанных рекомендаций будет достигнут не позднее, чем через полгода. Этот эффект будет заключаться не только в кардинальном улучшении менеджмента и психологического климата на предприятии ООО «Кирпич» но и значительном увеличении его доходов (по крайней мере на 25% в первый год реализации вышеуказанных рекомендаций). Будет достигнуто колоссальное снижение расходов (не менее чем на 50%), связанных с не эффективным менеджментом и организацией труда сотрудников, высокой текучестью кадров.

Заключение

Как становится понятно из вышеизложенного делегирование полномочий есть инструмент менеджмента, использующийся для повышения эффективности производства. Делегирование полномочий есть инструмент не только нужный , но и универсальный, позволяющий использующему его повысить эффективность производства довольно быстро и без особых затрат.

Также из вышесказанного можно сделать еще ряд небольших выводов и составить перечень ситуаций, в которых делегирование выгодно. Итак, передавать полномочия стоит, когда:

ѕ ваших знаний для выполнения задачи явно недостаточно;

ѕ это помогает сэкономить деньги предприятия;

ѕ это способствует повышению квалификации хотя бы одного из сотрудников;

ѕ вы хотите избежать выполнения неинтересных вам повседневных обязанностей.

Также прочтя данную работу можно убедиться что делегирование полномочий подобно другим универсальным инструментам имеет ряд особенностей, не позволяющих назвать сей инструмент простым и до конца понятным любому менеджеру. Одной из особенностей этого инструмента считают эффект достигаемый с его помощью. Выделяется он потому, что при использовании делегирования полномочий в разных ситуациях, можно добиться разных результатов. У начинающих менеджеров эффект от делегирования полномочий может быть негативным(стало хуже чем было).Впрочем, профессионалы или люди способные думать могу свести негативные эффекты к минимуму. Что же касаемо практической пользы и результатов, то они отражены в 3-ей главе, а точнее в рекомендациях и выводе к ней. Подходя к сути надлежит сделать вывод о раскрытии темы и решении проблемы указанной в ней.

Список использованной литературы

1.Вершигора Е.Е., Менеджмент: учебное пособие - 2-е издание, переработанное и дополненное, М:, ИНФРА-М, 2005.

2.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учеб.пособие. М.: Элит-2000,

3.Календжян С.О., Беме Г. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления. М.:Дело, 2007.

4.Ortaqueh3v.ru. URL: http://ortaqueh3v.ru/9432067.php

5.Котлер Ф. Маркетинг, Менеждмент, серия « Теория и практика менеждмента» / пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002.

6.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник . 3-е изд. М.: Гардарики, 2002.

7.Големан Д., Боятцис Р., Макки Э., Эмоциональное лидерство, 2007 г.

8.Менеджмент организации: Учеб. пособие для студентов вузов. / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1997.

9.Уваров А.А. Дипломные и курсовые работы по экономическим специальностям: Практические советы по подготовке и защите. 2-е изд., доп. и перераб. М.: Дело и сервис, 2001.

10.Top-Manager, № 11(65), 2006 г., Витковский Юрий

11.Top-Мanager, № 11 (65), 2006 г., Шабанов Сергей

12.Top-Мanager, № 11 (65), 2006 г., Дэвид А. Уэттен (David A. Whetten), профессор Калифорнийского государственного университета (California State University), материал в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

13.Top-Мanager, № 11 (65), 2006 г., М. Станкин, профессор, академик АПСН

Приложение

Таблица. Допустимость делегирования

Размещено на Allbest.ru