Основы управления конфликтами в современной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в современной организации

1.1 Сущность конфликта, его понятие и значение

1.2 Классификация конфликтов в организации

Глава 2. Практика управления конфликтами в современных российских организациях

2.1 Истоки и причины возникновения конфликтов в организациях

2.2 Основные методы предупреждения конфликтов и разрешения конфликтных ситуаций

Заключение

Список литературы

Введение

Конфликты - неотъемлемая часть жизни каждого человека и человеческого общества в целом. Огромный интерес к проблемам возникновения и эффективного разрешения конфликтов проявляют сегодня психологи, социологи, педагоги, руководители, поскольку все эти люди связаны с проблемами взаимодействия людей.

Одним из наиболее востребованных на сегодняшний день навыков и умений менеджера является проведение профилактики конфликтов и их предупреждение. Именно этим и объясняется актуальность избранной темы исследования: «Управление конфликтами как способ эффективного управления и развития организации».

В нашей стране в настоящее время проводится ряд реформ, касающихся социальной, экономической, политической сфер общества. Любые преобразования имеют не только положительные, но и ряд отрицательных последствий. Одной из таких отрицательных черт является обострение противоречий не только на макро-, но и на микроуровне. Конфликты, возникающие в организациях, одновременно являются также следствием неэффективного управления.

Переход к новым для российской практики типам организационных структур, использование новых методов управления и наличие частной собственности неизбежно приводит к обострению отношений между работниками и руководителями организации. По этой причине именно сейчас необходимо внедрение методов сознательного управления конфликтами, восприятия этого явления как объективного элемента существования организации.

Несмотря на многочисленные мероприятия, осуществляемые и на уровне организации производственного процесса, и на уровне индивидуального поведения руководителей, окончательно устранить из трудовой деятельности конфликтные ситуации пока не удается. Очень часто такие конфликты возникают от причин, имеющих общий характер (социально-экономическая ситуация в стране, стиль деятельности руководителя более высокого ранга и проч.), повлиять на которые с позиции руководителя среднего звена очень сложно. В силу этого одним из чрезвычайно важных профессиональных качеств руководителя продолжает оставаться способность взаимодействовать с другими людьми в условиях возникающего конфликта и при этом не допустить его эскалации путем прогнозирования конфликтных ситуаций и устранения их.

Научные исследования по проблематике управления конфликтами в организациях в нашей стране начали активно проводиться только в 90-х годах ХХ века. До этого исследования психологов были посвящены в основном семейным и внутриличностным конфликтам.

Представители различных школ управления считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления чаще всего склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и порой необходимы и желательны. Но лишь только некоторые, большинство конфликтов деструктивны и по возможности их следует избегать.

На сегодняшний день существует множество публикаций, посвященных организационным конфликтам и методам управления конфликтами. Среди зарубежных специалистов, занимающихся данной проблемой можно отметить таких как: Р. Дарендрофф, Г. Селье, Г. Фишер, Д. Майерс и др. Среди отечественных исследователей можно отметить А. Кармина, А. Шипилова, А. Анцупова, А. Наумова, Н. Гришину, В. Розанову и др.

Целью данной работы является изучение организационных конфликтов, методов их предупреждения и профилактики, а так же методов управления конфликтами как неотъемлемой части эффективного менеджмента предприятия или организации.

В соответствии с поставленной целью были определены задачи работы:

1. Изучение теоретических основ управления организационными конфликтами.

2. Исследование методов управления конфликтами в современных организациях

3. Разработка рекомендаций по технологии управления конфликтами в организациях с целью повышения эффективности их деятельности.

Поставленные цели и задачи исследования определили структуру работы, которая состоит из введения; двух глав, в первой из которых рассматриваются теоретические аспекты управления конфликтами, а во второй освещается практическая сторона вопроса; заключения, содержащего выводы по итогам исследования; списка литературы и приложений.

Практическая значимость работы - результаты исследований будут полезны для руководителей, менеджеров по персоналу и психологических служб различных организаций, заинтересованных в повышении эффективности своей деятельности.

возникновение управление предупреждение разрешение конфликт

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в современной организации

1.1 Сущность конфликта, его понятие и значение

Понятие конфликта (от латинского - conflictus - столкновение) активно используется как в научной литературе, так и в обыденной речи и трактуется достаточно широко. Мы интуитивно понимаем, что такое конфликт, и называем этим словом и военные действия, и семейную ссору, и внутриличностные переживания, и нравственную борьбу.

Однако проблема создания общепринятого определения конфликта еще не решена. Существует множество определений этого термина. Еще в 60-е годы американские социологи Мак и Снайдер пришли к выводу, что понятие «конфликт» в том виде, в котором оно обычно употребляется, слишком широко и неоднозначно. Поэтому существует необходимость выделения критериев и признаков, которые позволили бы отделить конфликтные явления, подлежащие научному осмыслению и анализу от нестрогих образных или метафорических случаев использования этого понятия.

Анализ различных определений конфликта обнаруживает их сходство. Практически во всех них присутствует столкновение двух начал. Каждый конфликт, независимо от конкретного содержания и вида содержит момент противостояния, противоборства. То есть неотъемлемым свойством конфликта является его биполярность, означающая одновременно взаимосвязанность и взаимопротивоположность двух начал.

Однако само по себе наличие двух противостоящих сторон еще не означает их столкновение, а лишь указывает на наличие противоречия, которое может привести к конфликту. Ситуация начинает развиваться как конфликтная, когда одна из сторон или обе стороны воспринимают сложившуюся ситуацию как неприемлемую и пытаются предпринять что-то для ее изменения. Это означает, что обязательным свойством конфликта также является активность его сторон, направленная на преодоление противоречия.

Конфликт также предполагает осознанную активность сторон, то есть наличие субъекта или субъектов как носителей конфликта. То есть конфликт - явление присущее человеческому обществу, социальное явление. При этом не обязательно предполагается адекватное осознание возникшей проблемы, которая может быть представлена в сознании субъекта как эмоциональное переживание, ощущение дискомфорта, тревоги и таким образом порождать потребность в ее преодолении.

Таким образом, конфликт выступает как биполярное явление - противостояние двух начал, проявляющее себя в активности сторон, направленной на преодоление противоречия, причем стороны конфликта представлены активным субъектом (субъектами) Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2005, с. 17.

Конфликты следует отличать от других форм конфронтации в обществе, которые могут быть следствием отсутствия согласия между участниками дискуссии, коллизии, соперничества, соревнования.

Западными психологами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г.Спенсер считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития» Цит. по: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. - с.325.

Бытует мнение, что конфликт всегда явление нежелательное, что его необходимо по возможности избегать, и что его следует решать немедленно, как только он возникает. Однако Р. Парк - один из основателей чикагской школы социальной психологии - включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением, и ассимиляцией. С его точки зрения соревнование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.

Американский социолог Л.Козер видит ценность конфликтов в том, что они предотвращают окостенение системы, открывают дорогу инновациям Козер Л. Конфликт как борьба // Вопросы философии. - 2003, №4. - с.60..

Классик социологии Р. Дарендорф называет конфликт важнейшей стороной взаимодействия людей в обществе. Это форма отношений между потенциальными и актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоей более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта Дарендорф Р. Избранное. - М.: Прогресс, 1978. - С. 290..

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт далеко не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов является надуманными, искусственными, созданными для прикрытия некомпетентности отдельных лиц и от этого вредными для деятельности организации. Другие же конфликты, являясь неизбежными спутниками жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития в лучшую сторону (выявление разнообразных точек зрения дает дополнительную информацию, помогает увидеть альтернативные решения, заметить ранее скрытые проблемы и т.д.)

Рассматривая конфликты в организациях, мы приходим к пониманию конфликта как вида борьбы между индивидами, цель которых - достижение либо сохранение средств производства, экономической позиции, власти, других ценностей, пользующихся общественным признанием, а так же завоевание, нейтрализация или устранение действительного либо мнимого противника.

1.2 Классификация конфликтов в организации

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, а эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.

Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / Пер. с англ. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. - С. 145:

1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказы-ваются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.

3. Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.

4. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий.

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание, конфликт! - Новосибирск.: Наука, 2005. - С. 11:

1. Между работодателями и служащими (внутриличностный). Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги, но позже высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Или же руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивает на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Между подразделениями крупных организаций (межгрупповой) Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений.

Третий - межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Четвертый - между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое "чрезмерное" усердие как негативное поведение Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Дека, 2002. -С. 64..

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Помимо основной классификации по отношению к субъекту конфликта, рассмотренной выше, можно выделить еще несколько типологий конфликтов в организациях.

Так, по формам конфликты можно разделить на Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.-С. 80. :

- полномасштабный - открытая социальная борьба, в которой четко представлены противоборствующие стороны, их интересы, объект борьбы, стратегия и тактика поведения.

- неполный конфликт - вовлекает меньшее число участников, у него слабо структурированы интересы и состав сторон, он в меньшей степени легализован и не отличается открытым поведением (например, скрытый или вялотекущий конфликт интересов администрации предприятия и рабочих, непринимающий формы массовой забастовки).

Конфликты по протеканию делятся на:

- кратковременные (предмет конфликта исчерпывается в процессе контактных взаимоотношений);

- продолжительные (затянувшиеся процессы по отношению к ожиданиям участников, часто носят деструктивный характер).

По природе возникновения выделяют конфликты: Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - С. 101

- деловые - имеют производственную основу и возникают в связи с поиском путей решения сложных проблем, с отношением к имеющимся недостаткам, выбора стиля руководителя и т.д. Они неизбежны.

- эмоциональные - имеют сугубо личностную природу. Источник этих конфликтов кроется либо в личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости;

По направленности взаимодействия - вертикальные и горизонтальные, то есть между оппонентами разных рангов и одного ранга.

Предметная сторона конфликта зависит от интересов, актуальной мотивации. Так, трудовые конфликты связаны с удовлетворением потребностей конкретных целей в процессе трудовой деятельности, политические - с властными отношениями, экологические - порождены глобальными проблемами современного поведения участников.

Итак, рассмотрев теоретические основы управления конфликтами, мы выяснили, что конфликтом является противостояние двух начал, проявляющее себя в активности сторон, направленной на преодоление противоречия, причем стороны конфликта представлены активным субъектом. Конфликт может нести как разрушительное начало, так и созидательное, поэтому в некоторых ситуациях он даже полезен и необходим. Конфликты в организациях, хотя и имеют определенные особенности, но укладываются в общепринятую схему классификаций конфликтов, поэтому методы управления организационными конфликтами также строятся на общих для других конфликтов методах.

Глава 2. Практика управления конфликтами в современных российских организациях

2.1 Истоки и причины возникновения конфликтов в организациях

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание, конфликт! - Новосибирск.: Наука, 2005. - С. 41. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному пли группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Однако люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач Баринов В. А., Баринов Н. В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом, 2000. - №5. -С. 29.. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления / Пер. с англ. - М: Дело, 2003.-С.30. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте1. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей Марченко О.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М: Ось, 2004. -С. 365..

Таким образом, зная причины конфликтов мы можем определить методы и способы предупреждения конфликтов.

2.2 Основные методы предупреждения конфликтов и разрешения конфликтных ситуаций

Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов.

При выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать различные организационно-управленческие методы. Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплочённость в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем:

Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10 - 15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников,обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг.

Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, невзирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, её рост.

Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. В соответствии с этим принципом в фирмах создаётся климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта. Позитивный результат подобного конфликта может служить одним из действенных факторов развития бизнеса.

Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является всё же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях.

Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведёт к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Данный принцип предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата, даже если он прольёт при этом «ведро пота». Общим итогом реализации этого принципа является формирование в фирме команды сотрудников-профессионалов.

И, наконец, принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своём содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления. Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном уровнях, но и на морально-этическом уровне.

Не следует упускать и такой важный метод предупреждения конфликтов, как использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. В рамках этой политики разрабатываются и применяются монетарные (материальные) и немонетарные (социально-психологические) побудительные системы Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2005. - С. 109.. Так, например, к монетарным можно отнести такие методы, как: адекватная заработная плата, премии, льготы, финансовая поддержка; к немонетарным - вовлечение персонала в принятие важных решений, использование системы гибкой занятости сотрудников, моральное поощрение, неформальные мероприятия.

Управление конфликтами, или их разрешение - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений Там же. - С. 174.

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения в конфликтной ситуации. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

1. Определение основной конфликтной проблемы. Зачастую многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ Пер. с англ. - М.: Наука, 1992. - С. 39..

К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действий человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает также, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а почему они этого хотят, не знают. Примирение интересов может дать лучшие результаты по сравнению с примирением позиций, потому что за противоположными позициями находятся как противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы.

2. Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса.

3. Разрешение конфликта - заключительный его этап. Различают полное и неполное разрешение. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.д. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М., 2006. - С. 48.

Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление на той же или на новой основе. Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно обусловлено, т.к. не всякий конфликт разрешается раз и навсегда.

Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению и отмена конфликта. Это попытка избавиться от конфликта путем примирения или затушёвывания, а не преодоления противоречий, лежащих в его основе.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов. Первый - подготовительный - это диагностика конфликта. Второй - разработка стратегии разрешения и технологии. Третий - реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространённости.

Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом. К числу первых относятся: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного разрешения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идёт главным образом о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Различаются «силовая», «компромиссная» и «интегративная» модели. Силовая модель ведёт к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели - к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш».

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой и позитивные, при использовании которых предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба - это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует другому.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Р.Фишером, У.Юри, Д.Деном. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ Пер. с англ. - М.: Наука, 1992. - С. 65.

Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления.

Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш-выигрыш» или «победа-победа».

Компромисс означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами или же общей ситуацией, угрожающей существованию конфликтующих сторон. Вторые заключаются на основе соглашения по определённым вопросам и соответствуют какой-либо части интересов всех взаимодействующих сил.

Консенсус - форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Технология достижения консенсуса сложнее технологии компромиссов. Существенными элементами этой технологии являются: анализ спектра социальных интересов и выражающих их организаций; выяснение полей тождества и различия, объективного совпадения и противоречия приоритетных ценностей и целей действующих сил; обоснование общих ценностей и приоритетных целей, на основе которых возможно согласие.

Но ситуация «выигрыш-выигрыш» не единственная возможная ситуация выхода из конфликта. Попытаемся дать характеристику типов исхода конфликтных ситуаций.

Первый тип - уход. Определяется тем, что одна из сторон, которой предъявлено обвинение, переводит тему разговора в другое русло. При этом обвиняемый ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора и оставляет поле брани. Уход как вариант исхода конфликта более всего свойственен человеку, который не всегда сразу готов к разрешению сложной ситуации. Ему необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной задачи Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. - М.: Филин, 1996. - С. 82..

Второй вариант исхода - сглаживание. Ситуация, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода состоит во взаимности равенства прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность и помогает найти оптимальное решение.

Четвертый вариант - конфронтация. Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

Пятый вариант - принуждение. Оно является самым неблагоприятным исходом конфликта. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений. И если в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, регламентированных чёткой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе современных личных, родственных, супружеских отношений он все больше изживает себя.

Предопределение типа выхода из конфликта необходимо начинать с рассмотрения конфликтов и определения их. Затем необходимо рассмотреть причины конфликтов и заострить внимание на источнике напряжения. Например, некоторые конфликты вызваны обстоятельствами; некоторые связаны с особенностями вовлечения в них людей; другие могут быть обусловлены повторяющейся формой поведения или отношения, которая может лечь в основу конфликтной ситуации.

При соответствующем опыте действий в конфликтных ситуациях потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.

Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод разрешения конфликтов, разработанный американским ученым Скотт Г. Джинни Скотт Г. Джинни Конфликты и пути их преодоления. - Киев: Внешторгиздат, 1991. - С. 15.. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд.

В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей. После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.

Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждёт своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром. Суть её в следующем:

определение проблемы конфликта в общих чертах;

определение сторон, вовлеченных в конфликт;

определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. - М., 1992. - С. 46.

Составление такой карты позволит ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; выбрать новые пути разрешения конфликта.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Но профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Различным подразделениям по работе с персоналом, а также менеджерам фирм необходимо выработать свод правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не только с помощью социально-психологических мер, но и с помощью организационно-управленческих методов. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному решению. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то сотрудничество, компромисс, уклонение) не может быть выделен как самый лучший.

Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: 1) негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; 2) позитивные, при использовании которых предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции.

Заключение

Цель данной работы заключалась в том, чтобы изучить организационные конфликты, методы их предупреждения и профилактики, а так же методы управления конфликтами как неотъемлемую часть эффективного менеджмента предприятия или организации.

Являясь естественным атрибутом человеческого общества, конфликт выступает стимулятором и движущей силой социальных изменений. Позитивная функция конфликта состоит в том, что он играет роль "отводного канала", "выпуска пара" для накопившихся недовольств и эмоций. Позитивная функция конфликта проявляется и в содействии формирования социально необходимого равновесия, переоценки и изменения прежних ценностей и норм общества благодаря разрешению конфликта.

Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы.

Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса.

Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Но профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Ведь высокий уровень взаимоотношений между сотрудниками, положительное состояние социально-психологического климата в коллективе снижают вероятность появления конфликтных ситуаций.

Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: 1) негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; 2) позитивные, при использовании которых предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции.

Таким образом, с помощью преодоления, профилактики и своевременного разрешения конфликтных ситуаций, организация может полностью реализовать свои цели, которые заключаются в стремлении к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, а так же в желании показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач, стоящих перед ними.

Список литературы

Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / Пер. с англ. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.

Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом, 2000. - №5.

Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание, конфликт! - Новосибирск.: Наука, 2005.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2005.

Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2005.

Дарендорф Р. Избранное. - М.: Прогресс, 1978.

Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления / Пер. с англ. - М: Дело, 2003.

Козер Л. Конфликт как борьба // Вопросы философии. - 2003, №4.

Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. - М., 1992.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Дека, 2002.

Марченко О.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М: Ось, 2004.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006.

Скотт Г. Джинни Конфликты и пути их преодоления. - Киев: Внешторгиздат, 1991.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ Пер. с англ. - М.: Наука, 1992.

Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М., 2006.

Размещено на Allbest.ru