Этапы развития стратегического менеджмента в управлении фирмы (на примере корпорации Avon)

Можно выделить три способа описания:

§ текстовый - в виде формулировок, которые предположительно будут понятны всем участникам процессов.

§ при помощи таблиц, должностных инструкций - стандартные формы документооборота накладывают ограничения на язык во избежание разночтений

§ графическая подача - процессы воплощены в виде диаграмм.

Последний метод описания среди специалистов считается самым прогрессивным из-за наглядности информации. Первым, с кем господин Голубев решил поделиться мыслями о необходимости документирования бизнес-процессов, был Владимир Борисов, операционный директор Avon, курирующий сервисный блок. Ясность в вопросы стратегии, можно было внести, используя известную методику Balanced ScoreCard (BSC). Она дает возможность перевести стратегические цели компании на операционный уровень и понять, как отдельные подразделения, проекты и сотрудники влияют на достижение поставленных перед компанией целей. Из карты стратегических целей, составленной AVON по методике BSC, стало понятно, какие из бизнес-областей имеют для компании приоритетное значение, а значит, требуют анализа и оптимизации. Документирование процессов должно было стать исследованием узких мест. Был составлен список процессов первой очереди. В него, в частности, вошли следующие процессы: обработка платежей (механизм подтверждения оплаты заказа клиентом), обработка возвратов (у представителя есть право вернуть товар в течение определенного срока), подготовка печатных материалов и складская логистика.

Однако список процессов оказался неполным. Внимание к подготовке кампании продаж, важнейшему для AVON бизнес-процессу, привлек досадный случай: по вине одного из сотрудников часть торговых представителей получили неверно сформированный заказ. Разумеется, о серьезной ошибке узнали наверху.

Кампания продаж длится 20 рабочих дней. За год AVON проводит 13 таких кампаний. К началу каждой приурочен комплекс изменений - в ассортименте, ценах, спецпредложениях, дисконтных программах. Все это отражается в каталоге Avon, также выходящем 13 раз в году. 20-дневный цикл позволяет AVON регулярно информировать покупателя о новинках в ассортименте. Кроме того, старт очередной кампании - хороший повод оповестить представителей об изменениях правил какой-либо из поощрительных программ или сообщить об открытии нового пункта выдачи товара. К началу кампании приурочены и акции отдела продаж - премирование лучших представителей по дивизиону или региону.

Подготовка к любой кампании начинается за полгода до ее старта. Столь продолжительный цикл во многом объясняется тем, что вопросы финансового планирования, производства и отчасти маркетинга решаются за пределами России. За границей также печатается каталог.

Кульминация полугодичной эпопеи - начало биллинга. Так называется операция, в ходе которой информация из заявки представителя (то, что он хочет получить) проводится через систему выписки счетов и определения цен и на выходе образуется заказ (то, что представитель реально получит). Биллинговая система подключена к объемной базе данных, где есть разнообразные сведения, способные повлиять на конечный вариант заказа. Программа учитывает все: наличие товара на складе, категорию представителя (кто может рассчитывать на спецпредложение), сумму заказа (от нее зависит размер скидки), анализ платежей представителя (есть ли задолженность перед компанией) и многое другое. Биллинг начинается в стандартное время - в 09.00 в четверг (это официальное начало новой кампании).

Соответственно, к этому моменту все начисляемые коэффициенты, условия и прочие данные должны быть проработаны, утверждены и внесены в систему. Кампания подготовлена плохо, если стартует с опозданием и биллинг проводится с ошибками. Самая большая неприятность из возможных - срыв сроков отгрузки, что происходит, когда кампания начинается со слишком большим опозданием. Пара таких инцидентов могут серьезно сказаться на репутации поставщика - есть риск, что кто-то из торговых представителей от него уйдет. Для AVON это обернется не только потерей в продажах, но и убытками, ведь компания несет издержки на обучение своих представителей. К счастью, нарушений графика отгрузки в практике компании почти не было, хотя поздние старты, как и просчеты в биллинге, случались, и нередко. Это неудивительно: большинство кампаний готовилось в ситуации цейтнота. Иногда информация в систему вводилась перед самым началом биллинга. Это требовало большого напряжения от IT-специалистов и увеличивало вероятность ошибок. Таким образом, подготовка кампании продаж оказалась кандидатом номер один в списке процессов, подлежащих описанию и оптимизации .

Технология описания строилась на анализе сведений, полученных от персонала.

Работа с бизнес-процессом это подробные интервью с сотрудниками .Чтобы понять, как устроена одна только подготовка кампании продаж провели несколько десятков интервью. Часы разговоров о служебных обязанностях, критика, рассуждения и советы - все это записывалось на пленку, а потом анализировалось. Кто-то давал больше информации, кто-то меньше. В основном интервьюируемые были настроены благожелательно и не саботировали проект. И все же подобный риск представлялся высоким. После описания подготовки кампании продаж она была как на ладони. Далее по разработанным и утвержденным рацпредложениям процесс подлежал оптимизации. На это потребовалось почти полгода. В общей сложности проект занял около девяти месяцев и потребовал немалых расходов. Впрочем, время и деньги не были потрачены впустую. Уже минимум полгода кампании продаж стартуют вовремя, а в биллинге удается избежать серьезных ошибок.

Заключение

Концепция стратегического менеджмента сложилась в начале 70-х годов XX в. Впервые она была разработана ведущей американской консультативной организацией «МакКинзи» и внедрена начиная с 1972 г. в корпорациях «Дженерал Электрик», «ИБМ», «Тексас Инструментс», «Кока-Кола» , AVON и др. В начале 80-х годов концепцию стратегического менеджмента уже использовали 45% крупнейших корпораций, поскольку она, по меткому выражению президента «ИБМ», «ориентирована на рынок завтрашнего дня», имея в виду не просто результаты научно-прикладных разработок американских ученых, а реальное управленческое нововведение, широко распространившееся и оправдавшее себя в мировой управленческой практике.

Растущая нестабильность среды требовала от организаций разработки все более сложных и детализированных систем управления. Сложилось два типа систем: система определения позиций (долгосрочное и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций), т.е. направляющие наступление организации в ее окружение; система своевременной реакции (управление путем ранжирования стратегических задач, управление по сильным сигналам, по слабым сигналам, в условиях неожиданности), дающая ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации.

1. Определить характерные черты, которые в ближайшие 5-7 лет будут определяющими для окружения организации.

2. Определить уровень нестабильности среды организации по трем факторам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего ).

3. Пользуясь значением уровня привычности определить какую систему действий следует выбрать организации.

4. Пользуясь средними значениями темпа перемен и предсказуемости , выбрать необходимую с точки зрения реакции на неожиданность и скорости изменений во внешней среде систему, например, ранжирование задач, или систему управления в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретной организации зависит от нестабильности среды, в которой она действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от сложности и новизны задач, которые вытекают из окружающей обстановки. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач.

В своей курсовой работе я также рассматривала такие вопросы как различие между долгосрочным и стратегическим планированием. Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями. Стратегическое планирование - анализ позиций в конкурентной борьбе, когда определяется, насколько можно поднять результаты работы организации, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается. Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому при выборе стратегии исходили из того, что эти новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу организации. Вот почему одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала организации с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон.

Список используемых источников

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2001. - 480 с.

2. Люкшинов А.Н, Стратегический менеджмент М ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-375 с.

3. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002.

4. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2004.

5. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2002.- 314 с.

Размещено на Allbest.ru