Оценка деятельности персонала в ресторане "Две палочки" и разработка мероприятий по ее совершенствованию

Для того чтобы привлечь и удержать в своих рядах квалифицированных специалистов, надо попытаться обнаружить ключевой мотивирующий на выбор места работы фактор и предлагать потенциальным кандидатам именно его. Для молодежи и выпускников вузов -- это возможность дополнительного послевузовского специализированного обучения, наличие хорошего наставника, карьерная перспектива и в должностном и материальном плане. Для сотрудников среднего звена, которые уже успели обзавестись семьями, в дополнение к деньгам это может быть хороший социальный пакет: страховка, фитнес, выплаты на детей, дополнительные «подъемные» к отпускам, поручительства по ипотечным кредитам, пенсионные планы и т. п. А вот с наймом, мотивацией и удержанием топ -менеджеров общих подходов быть не может. Если человек уже состоялся, успешен и имеет перспективы профессионального роста и самореализации, ему нет смысла менять место работы. Если такой специалист все-таки нужен организации, то применим только индивидуальный подход. Именно поэтому такую «штучную» работу по поиску и найму подобных профессионалов чаще всего поручают специализированным кадровым агентствам, приоритеты в работе с персоналом должны расставляться исходя из принципа сохранения работоспособности компании без привлечения дополнительных бюджетов.

Сегодня особо пристальное внимание уделяется грамотному использованию имеющихся средств и оптимизации всех рабочих процессов.

Цель: получать максимальные результаты, используя минимальные ресурсы. Стратегия снижения издержек требует рационального использования всех ресурсов, четкого планирования, жесткого контроля расходов, в том числе и на персонал. Основаня задача - улучшение имеющихся процедур и технологии, а также разработка новых рациональных подходов для развития бизнеса.

Актуальные задачи:

организационная диагностика;

кадровый аудит;

оптимизация бизнес-процессов.

В период кризиса одной из важнейших задач службы персонала является сохранение команды, в первую очередь ее ключевых игроков. Сейчас очень важно акцентировать внимание на мотивации и удержании высокопрофессиональных кадров, которые смогут поддержать и обеспечить успешное функционирование бизнеса в период кризиса.

В период кризиса одной из важнейших задач службы персонала является сохранение команды.

С этой точки зрения, важна открытость, «прозрачность» компании по отношению к своим сотрудникам. Службы персонала должны быть вовлечены в организацию мероприятий, целью которых является информирование работников о предстоящих переменах. У людей должна быть четкая картина, что будет происходить с компанией, с их отделами и лично с ними. Все это позволит избежать паники и излишней тревожности. Задача специалиста по работе с персоналом в ситуации кризиса - успокоить сотрудников, поддержать и, вместе с тем, быть предельно откровенным, заблаговременно предупреждать о возможных изменениях.

Если сокращения неизбежны, отделу персонала необходимо разработать и применять максимально безболезненные способы расставания с людьми. Тогда компания сможет сохранить свою репутацию и рассчитывать на лояльность и набор, возможно, тех же специалистов в послекризисный период.

Именно менеджер по персоналу должен помочь сотрудниками и руководству наладить диалог. Важно понимать стратегию предприятия и своими действиями предвосхищать события, а не реагировать на последствия.

Статейный материал Павла Цыпина, ведущий консультант в сфере управления персоналом:

«Финансовый кризис явился причиной существенного уменьшения количества открытых вакансий и резкого роста числа свободных специалистов на рынке труда. В связи с этим сегодня происходят следующие изменения в работе HR-департаментов:

Многие службы персонала подвергаются сокращению, в них оставляют только самых квалифицированных и многопрофильных сотрудников, которые должны взять на себя обязанности сокращенных. Прежде всего, страдают направления рекрутинга (меньше вакансий в работе) и тренингов (меньше новых сотрудников), да и в целом из-за сокращения бюджетов многие элементы работы с персоналом «подвисают».Необходимо развивать программы внутреннего обучения и наставничества, так как от услуг внешних провайдеров, скорее всего, придется отказаться.

Основной задачей службы персонала в нынешних условиях становится развитие существующих сотрудников с целью сделать из них универсальных специалистов, лояльных компании. Нужно развивать программы внутреннего обучения и наставничества, так как от услуг внешних провайдеров, скорее всего, придется отказаться.

Еще одной важной задачей в кризис следует считать существенное улучшение качества подбора, ведь теперь на рынке значительно больше соискателей, хотя настоящих специалистов по-прежнему не хватает. Если раньше компании вынуждены были идти на компромиссы и нанимать сотрудников, не дотягивающих до «идеала», то сейчас работодатель желает видеть кандидата, соответствующего всем требованиям. Выполнить это - ключевая задача HR-подразделения.

Весьма актуальной задачей для менеджеров по персоналу является поддержание в компании позитивной атмосферы в условиях увольнений и нестабильности. Здесь требуется высокая степень дипломатичности, а также психологическая грамотность, поскольку с людьми разных психологических типов следует разговаривать по-разному: одного подбодрить, другому четко разъяснить реалии, третьего слегка «припугнуть кризисом» и т. п.

Приоритеты в работе с персоналом в кризисный период должны расставляться исходя из принципа сохранения работоспособности компании без привлечения дополнительных бюджетов. Это подразумевает акцент на развитии имеющихся кадров и подборе наиболее качественных специалистов, даже при условии, что погоня за качеством существенно удлиняет сроки закрытия вакансий. Следующим приоритетом является работа службы персонала с коллективом и отдельными сотрудниками по усилению их мотивации к работе и повышению лояльности.»

Организация рабочего места и мотивация сотрудников

Исследование проведено группой компаний HeadHunter совместно с компанией «Здоровый офис» в декабре 2009 года. В опросе приняли участие 3888 человек со всей России.

Не секрет, что одним из важнейших элементов мотивации сотрудников являются комфорт и удобство офисного пространства. Опросы, проведенные специалистами HeadHunter и «Здоровый офис», показали, что более 90% опрошенных отмечают прямую связь между удобством рабочего места и качеством и эффективностью их работы. При этом 47% респондентов отметили, что в комфортных условиях улучшается самочувствие и качественнее выполняются рабочие задачи. 44% сотрудников удобное рабочее место повышает настроение и позволяет лучше концентрироваться и решать профессиональные задачи. 35% опрошенных указали, что комфортные условия свидетельствуют о заботе начальства о работниках. И только 2% респондентов не верят в значимость такого фактора, как комфортное рабочее место, и считают, что гораздо более важными являются другие аспекты корпоративной жизни.

Анализ собранных материалов показал, что по уровню влияния на работоспособность удобство рабочего кресла находится на 4-м месте после следующих факторов: состояние здоровья, вентиляция воздуха и температурный режим в офисе. Интересный факт: 33% опрошенных высоко оценили значение удобства кресла для состояния здоровья сотрудников, считая это «сильно влияющим». При этом столько же респондентов отметили, что этот фактор лишь отчасти «влияет» на работоспособность. Тем самым, выяснилось, что общее влияние данного аспекта сотрудники оценили гораздо выше действия других факторов, таких как погода, вентиляция воздуха в офисе, эстетические характеристики офиса и цвет мебели.

Что важно для соискателей при выборе компании-работодателя?

Вполне предсказуемо, что наиболее важным для соискателя фактором при выборе компании-работодателя всегда остается заработная плата. В списке причин, на основании которых выбирают работодателя, «комфортное, хорошо оборудованное рабочее место» находится в середине и стоит на 5 месте из 9-ти. При этом личное рабочее место для соискателей значимее, нежели красивый и удобный кабинет и офис. Важность этого параметра респонденты оценили в 7,21 баллов из 10-ти.



Важно ли отображение корпоративного стиля в оформлении ресторана?

Отображение корпоративного стиля в оформлении реторана представляется важным для 28% офисных сотрудников. Наиболее значимой корпоративная стилистика становится для глав департаментов (топ - менеджеров) (46%), и чуть в меньшей степени -- для руководителей отделов (менеджеров среднего звена)(34%).

Практически все опрошенные (90%) отметили, что удобство рабочего места в той или иной мере влияет на качество и эффективность их работы. При этом 47% опрошенных указали, что благодаря удобному рабочему месту улучшается самочувствие, и они лучше выполняют свою работу. А для 35% респондентов удобно организованное рабочее место означает, что «начальство заботится о работнике», что он «нужен компании».

Как оказалось, удобное кресло влияет на работоспособность 66% опрошенных; среди них 33% отметили, что комфортная мебель «очень влияет» на результативность их профессиональной деятельности.

Для комфортного рабочего процесса респондентам представляется важной организация удобного пространства кабинета, которая имеет большую важность для офисных работников, нежели такие менее значимые факторы, как освещение, вентиляция и кондиционирование воздуха, обеды в офис и проч.

48% опрошенных лишь частично довольны удобством рабочего места; 32% вполне им удовлетворены, в отличие от 17% недовольных.

Комфортное рабочее место для сотрудников -- это не просто удобное кресло, но и хорошо организованная обстановка: мебель, которая не мешает движениям, удобное рабочее место, где все под рукой.

В целом, для выбора места работы организация рабочего места не имеет решающего значения. Такие факторы как зарплата, карьерное развитие, интересная работа, дружелюбная атмосфера в компании имеют большее значение. Тем не менее, по данным опроса при выборе компании-работодателя организация рабочего места более важный фактор, чем соц. пакет, местоположение офиса или престижность компании.

В самом сложном положении сегодня оказались рестораны среднего и высокого ценового сегмента, кейтеринговые компании и рестораны банкетного обслуживания. Почти все они испытали отток клиентов и снижение суммы чека. Ожидаются сокращения и в премиальном секторе индустрии (элитных ресторанах и фешенебельных гостиницах). Даже известные сети зафиксировали падение объемов продаж в среднем на 5

Рестораторы сегодня делают упор не на заведения lux-класса, а на более экономичные варианты.

Александр Минаев, генеральный директор компании Art People Group, преподаватель специализации «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» ГУУ:

«Все видят, что сейчас сложилась не самая благоприятная в финансовом плане обстановка, поэтому открытие новых ресторанов, естественно, сопряжено с риском. Рестораторы это понимают и делают упор не на заведения lux-класса, а на более экономичные варианты. В скором времени наша компания также запустит несколько заведений среднего уровня. Понятно, что делается это для того, чтобы пережить кризис. Как только ситуация более-менее выровняется, можно будет думать о том, в какую сторону развиваться дальше.»

Михаил Петухов, генеральный управляющий GQBar, преподаватель специализации «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» ГУУ:

«Кризис сказался на всех, и мы здесь не исключение. Рестораны ведь являются неотъемлемой частью жизни общества. Здесь все взаимосвязано. Кроме того, нужно понимать, что в наш ресторан люди ходят не только для того, чтобы перекусить, но и на деловые встречи, для обсуждения проектов и заключения договоров. Соответственно, кризис сказался и на этом - какие-то проекты закрываются, заключение контрактов откладывается на неопределенный срок, в конце концов, кого-то просто сократили. Меня все просят выразить потери в процентном отношении, но сделать это сложно по той простой причине, что курс доллара по-прежнему нестабилен. Условно говоря, один месяц мы закончили по курсу в 29 рублей за доллар, а сейчас мы видим курс в 33 рубля. Это накладывает существенный отпечаток на подробный процентный анализ. Если же говорить в среднем, то это чуть выше 20 процентов. Что касается сокращений, то нам, к сожалению, пришлось принять эту непопулярную меру.»

Исходя из информации, которой мы владеем на данный этап, можно сделать следующие выводы:

Проблема №1 - работа в бистро или в ресторане воспринимается исключительно как временная. Пока официант или бармен учиться заочно на финансиста или юриста, все хорошо. Но как только заветные корочки попадают в его руки, ресторан тут же лишается опытного специалиста.

Проблема №2. Очень частое явление для ресторана - официантами и барменами в кафе и бары идут люди с неустроенным бытом, с неустроенной жизнью. Это неустроенность приводит к тому, что официанту сложно все время делать вид, что все нормально. Он все время мыслями где-то витает - в поисках жилья, в финансовых или личных проблемах. А официант, который безмятежно улыбается, зная, что сегодня вечером его ждет дома уютный диванчик и телевизор, и что ему не нужно добираться до них полтора часа с тремя пересадками, выглядит на все сто.

Проблема №3. Люди, у которых принципы, нормы морали и необходимые понятия о честности и порядочности просто отсутствуют, во множестве идут на работу именно в ресторанный бизнес. В нашем обществе, к величайшему сожалению, до сих пор преобладает только одно мнение о работе в общепите.

Проблема №4. Существует в ресторанном бизнесе и четвертая кадровая проблема - образование! Попробуйте найти профессионального сомелье или опытного метрдотеля! А обаятельного, старательного и общительного официанта, да еще с богатым словарным запасом!

Глава 3: Совершенствование системы управления персоналом ресторана «Две палочки»

3.1 Основная информация о ресторане «Две палочки»

Две палочки - одна из самых популярных ресторанных сетей Петербурга. В своих московских филиалах Две палочки продолжают придерживаться тех же принципов, которые позволили им добиться успеха в городе на Неве: демократичность, низкие цены, адаптированность к российским вкусам.

Сеть ресторанов японской кухни, основана в 2003 г. В Петербурге насчитывается примерно 16 ресторанов в различных районах города (в Москве 3). Рестораны недорогие, пользуются популярностью у молодежи. Вечерами проблематично найти место для компании из нескольких человек. Кухня про-японская, представлены разнообразные суши, сашими, роллы... есть горячие блюда, супы, закуски.Безалкогольные - несколько видов чая в чайничке на двоих, кофе, свежевыжатый сок, стандартные и газированные напитки. Интересно попробовать зеленый чай с рисовыми хлопьями. Вкус нестандартный, японский, действительно с ароматом риса. Алкогольные - большое количество коктейлей, несколько видов пива, выбор вина, сильного алкоголя и экзотики. Ресторан поддерживает среднюю ценовую политику среди ресторанов японской кухни. Рестораны оформлены с участием японских стилеобразующих предметов, встроенных в хай-тех обстановку. Современные светильники, видеопанели, транслирующие передачи о животных, играет легкая современная музыка.Персонал - студенты европейской внешности (в основном парни). В отличии от большинства подобных заведений, одеты по-современному: красные футболки со смешными надписями (по ним легче запомнить официанта, к примеру, глубокомысленные и не очень надписи: «Правда эластична», «Рожденный ползать везде пролезет» или «Участник броуновского движения».), что очень радует посетителей. Общий стиль - яркий пост-модерн с японскими акцентами и ориентацией на молодежь (прослеживается в оформлении, ценообразовании, политике продвижения). Отличительная черта ресторанов «Две палочки» - периодические флеш-моб и прочие молодежно-ориентированные акции (к примеру, в 2009 году на 8 марта каждая девушка была одарена рестораном букетом из овощей, красиво и полезно.).

Свою концепцию Две палочки определяют довольно креативно - «ресторан свободного полета». Во всех ресторанах на стенах вывешены табло Arrival с обозначением прибывающих и задерживающихся рейсов. Под потолком на уровне второго этажа «парит» макет аэропорта размером 3 х 10 метров. На плазменных панелях постоянно транслируют фильмы про птиц. Политика сети ярко выражена в таких действия как пропагандирование защиты бамбуковых медведей. Рестораны «Две палочки» и Всемирный фонд дикой природы (WWF) спасают от голода бамбуковых медведей

С 24 сентября 2009 года в ресторанах «Две палочки» стартовала беспрецедентная кампания, направленная на защиту панды -- одного из самых охраняемых и редких животных на планете.

Авторы идеи призывают гостей ресторанов сократить количество используемых бамбуковых палочек до одной пары за трапезу или отказаться от их использования вообще. Этот простой, но ответственный шаг позволит тысячам любителей японской кухни внести существенный вклад в сохранение бамбука, который служит единственным источником питания для бамбуковых медведей, чья популяция сегодня, по данным WWF, насчитывает всего лишь 1600 особей.

И если в Китае в целях защиты окружающей среды с апреля 2006 года был введен 5%-ный налог с продаж одноразовых палочек, то в России спасение панд стало делом ресторанов Две палочки.

3.2 Предложения по усовершенствованию системы управления персоналом

В предыдущей главе дипломной работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово - хозяйственной деятельности ресторана. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития ресторана прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

Необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации - выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

отлично 151 - 175 баллов;

хорошо 101 - 150 баллов;

удовлетворительно 51 - 100 баллов;

неудовлетворительно 25 - 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

отлично - достоин повышения;

хорошо - оставит в должности или перевести на равноценную;

удовлетворительно - провести обучение или понизить в должности;

неудовлетворительно - подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу ресторана в целом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в ресторане «Две палочки» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Потенциальные движущие силы:

Неиспользованные возможности.

Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала.

Желание персонала.

Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

Повышение эффективности использования трудового потенциала.

В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям.

В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.

Рост творческой активности.

Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

Укрепление дисциплины.

Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

1. Неправильное понимание.

2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности

3. Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случая (Таблица 8).

Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы можно разделить на две группы:

Факторы внешней конкуренции;

Рассмотрим факторы внешней конкуренции:

РЫНОК

Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент деятельность ресторана пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса потребителей ресторану необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, моде. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

КОНКУРЕНЦИЯ

Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемого ресторана будут такие же рестораны, находящиеся в непосредственной близости.

СТЭП - факторы:

Социологические факторы:

Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в ресторане. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

Технологические факторы:

Вряд ли какая - нибудь организация сможет проигнорировать влияние недавно возникших изменений в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно - техническая, бухгалтерская документация осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому ресторан «Две палочки» старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.

Экономические факторы:

Эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

Политические факторы:

Отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.

3.3 Расчет социально - экономической эффективности

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по усовершенствованию деятельности ресторана необходимо оценить эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок (Таблица 9).

Сравнивая таблицы 8 и 9 необходимо отметить повышение эффективности системы управления на 1.8 балла при использовании предложенных рекомендаций.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Вывод

В третьей части дипломной работы были предложены мероприятия по усовершенствованию деятельности ресторана.

Подробно рассмотрена система аттестации сотрудников, которая проводиться путем тестирования и устной беседы с директором.

Для анализа целесообразности внедрения данного нововведения был использован анализ поля сил К. Левина. В результате чего выявлено, что потенциал движущих сил больше сдерживающего, поэтому введение аттестации необходимо. Планируемые показатели эффективности работы ресторана после внедрения этого изменения выше. Это способствует развитию системы управления персоналом в целом.

Заключение

В данной дипломной был проведен анализ и дана оценка эффективности системы управления персоналом в ресторане «Две палочки».

В первой части был изложен теоретический материал по управлению персоналом. Было дано следующие определение: персонал это личный состав организации, работающий по найму; это главный ресурс организации в борьбе с конкурентами.

Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами. которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально - психологическими. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.

Так же в первой части были описаны методы исследования системы управления персоналом, целью которых является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал и определение более эффективного влияния в дальнейшем.

Вторая часть дипломной работы- практическая. Здесь была проделана следующая работа:

проведен анализ и оценка существующей системы управления персоналом в ресторане «Две палочки»:

дана организационно - правовая характеристика деятельности ресторана, изучена система управления;

проведен анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия, в результате чего выяснилось, что деятельность ресторана подвержена влиянию извне;

изучив культуру ресторана путем опроса, был сделан вывод, что преобладает культура власти;

так же была проанализирована кадровая политика и выявлены проблемы в системе управления персоналом, основными проблемами являются отсутствие кадрового резерва и материального стимулирования.

В третьей части дипломной работы предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом, по устранению проблем в этой системе через анализ поля сил К. Левина. В результате этого анализа выявлено, что движущие силы оказывают большее влияние, чем сдерживающие, что доказывает необходимость нововведения. Внедрение этого изменения прибыльно и оправдано, о чем свидетельствует рассчитанная социально - экономическая эффективность.

Таким образом, персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.

Список литературы дипломной работы

1. Ганнушкина С. Ресторан на дом.// Журнал «Мое дело. Ресторан».

2. ГОСТ Р 50762-95. Общественное питание. Классификация предприятий.

3. Патти Д. Шок, Джон Т. Боуэн, Джон М., Стефанелли. Маркетинг в ресторанном бизнесе, 2005.

4. Общероссийский классификатор услуг населению ОК 002-93 (ОКУН). Утвержденный Постановлением Госстандарта Российской Федерации от 28 июня 1993 года №I6З.

5. Анурин В.Ф., Муромкина И.И., Евтушенко Е. В. Маркетинговое исследование потребительского рынка. - СПб. Питер 2004.

6. Басовский Л.Е. Маркетинг, М., ИНФРА-М, 2003 г.

7. Бейкер М. Теория маркетинга: История, методология, концепции, стратегии.- СПб: Питер, 2002. .

8. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. Учебное пособие. - М.: Издатальский центр «академия», 2003.

9. Дженстер Пер, Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей. Изд-во Вильямс 2004 г.

10. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер с англ. / Общ. Ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 1990.

11. Кучер Л.С., Шнуров Л.М. Ресторанный бизнес в России. Технология успеха. - М., Р-Консульт 2002 г. Под редакцией Ефимова С.Л.

12. Надежин И.А. Современный ресторан и культурное обслуживание. - М.: Экономика, 2002.

15. Усов В.В. Организация обслуживания в ресторанах. - М.: Высш. Шк., 2002.

16. Петраков А. Кухня ресторанного маркетинга. - М. Изд-во «Алетейа». 2004.

17. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов.- Изд-во: Альпина Бизнес Букс. 2005 г.

18. Радченко Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания, 2004г

Размещено на Allbest.ru