Стимулирования труда различных категорий персонала



3. РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОАО "Омскхлебопродукт"

3.1 Методические рекомендации по совершенствованию социально-психологических стимулирования персонала

У предприятия ОАО "Омскхлебопродукт" имеются большие возможности в плане совершенствования системы материального и нематериального стимулирования. Система социального стимулирования, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Необходима тщательная проработка вопросов стимулирования труда, поскольку очень немногие сотрудники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем возможного вознаграждения.

Первый шаг, который предприятие должно сделать в плане совершенствования системы социального стимулирования - это создание документа, который будет включать все разработки по совершенствованию системы мотивации. Этот документ объединит как уже существующую политику, так и новые аспекты стимулирования сотрудников.

Преимущество разработки такого документа на предприятии очевидно. Во-первых, сами работники смогут четко представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

Во-вторых, сотрудники смогут более уверенно работать, имея на руках документ, четко регламентирующий все виды стимулирования. Особенно это важно при денежном стимулировании.

В-третьих, руководитель предприятия получит возможность сравнивать существующую на предприятии систему стимулирования с системами стимулирования на других предприятиях. Сравнивать и вводить новые виды стимулов, что позволит удерживать работников на предприятии.

В-четвертых, этот документ поможет предприятию в области связей с общественностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказательством заботы о сотрудниках.

Второе, что было предложено в целях повышения комфортности работы сотрудников - это оборудовать комнату питания и отдыха, используя для этого помещение, ранее являвшееся комнатой для архивной документации. Для переоборудования потребуется осуществить следующие мероприятия (учитывая что холодильник имеется):

- ремонтные работы - 5000,00 рублей

- приобретение стола и стульев - 7200,00 рублей

- покупка чайника и посуды - 3500,00 рублей

- покупка микроволновой печи - 3000,00 рублей

- покупка кухонных полотенец и салфеток - 1000,00 рублей.

Общая стоимость затрат на организацию комнаты отдыха (З ко ) составляет 19700,00 рублей. Данная сумма не велика и посильна для организации, а условия для сотрудников будут значительно лучше, что безусловно отразится на их деятельности. Предложенное улучшение показывает заботу руководства о здоровье сотрудников, о их удовлетворенности условиями труда. И как следствие, персонал становится более лояльным и приверженным организации.

Установлено, что улучшение условий труда ведет к повышению производительности труда. Но кроме экономического эффекта есть понятие социального эффекта. Основными показателями социального эффекта являются: увеличение свободного времени, сохранение хорошего настроения, увеличение трудовых ресурсов за счет снижения количества дней болезни и другое.

Третье, что было предложено, это проведение спортивных мероприятий для сплочения коллектива. На приобретение призов планируется выделять 2000,00 рублей (например, покупка похвальных грамот - 500,00 рублей, денежные вознаграждения - 1000,00 рублей, покупка билетов в театр - 800,00 рублей, предоставление дополнительного выходного дня - 0,00 рублей) каждые полгода.

З с = П руб • 2, (1.12)

где З с - планируемые затраты на проведение спортивных мероприятий,

П руб - выделяемая сумма.

З с = 2300,00 • 2 = 4600,00 рублей

Соревнования можно проводить на территории спортивного комплекса "Олимпийский", расположенного в Кировском Административном округе. И так как вход и пребывание на территории спорткомплекса бесплатное, то дополнительных затрат на это мероприятие не потребуется.

Подобные мероприятия, имеют ощутимый социальный эффект, сближая сотрудников, создавая более благоприятный климат в коллективе и повышая работоспособность.

Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии предприятия и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, на предприятии существует атмосфера взаимопомощи.

Благоприятная психологическая атмосфера не означает, что люди, работающие на предприятии, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения. Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя и умение выполнять функции управления.

Можно предложить ОАО "Омскхлебопродукт", это регулярно проводить мероприятия по сплочению коллектива. Например, проводить тренинги, корпоративные мероприятия, что как уже доказано, способствует сплочению коллектива.

Можно рассчитать эффективность от внедрения новых форм и методов социального стимулирования персонала. Учитывая предложенные мероприятия, затраты за год для организации составят:

?З = З ко +З с , (1.13)

где

Зко - затраты на организацию комнаты отдыха,

Зс - планируемые затраты на проведение спортивных мероприятий.

?З = 19700,00 + 4600,00 = 24300,00 рублей

Итак, суммарные затраты на проведение предложенных мероприятий составляет 2430000,00 рублей в год. Данные затраты необходимо отнести на себестоимость продукции, тем самым снижая базу налога на прибыль. Ожидаемый эффект в большей мере - социальный .

Мировая практика управления персоналом, показывает эффективность вложений в человеческий капитал и стимулирования персонала. Суммарная эффективность, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности организации, определяет результативность новых форм и методов, направленных на усиление стимулирующей системы организации, способствует минимизации затрат и ведет к росту доходов организации.

Есть ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Внедрение предложенных социально-психологических мероприятий позволит руководителю усовершенствовать систему управления стимулированием персонала на предприятии.



3.2 Разработка политики экономического стимулирования

Методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Поэтому при разработке и внедрении комплексной системы стимулирования труда большое внимание необходимо уделять оценке экономической эффективности управления. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от стимулирования персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Поэтому первым нововведением должна стать новая система оплаты труда, которая вызывала бы большую заинтересованность у всех сотрудников предприятия. Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредоточились на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны, активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

Предприятию можно предложить использовать новую модель системы оплаты труда. В новой модели системы оплаты труда имеет место и фиксированная часть, дающая возможность удовлетворять потребность сотрудника в финансовой стабильности, и гибкая оплата в виде премий за выполнение определенных показателей.

При данной системе оплаты труда каждый сотрудник будет заинтересован в более высоких показателях своей трудовой деятельности, и как следствие, показатели финансово - экономической деятельности организации будут увеличиваться. Аналогичную систему оплаты труда предлагается осуществлять во всех структурных подразделениях организации.

Используя систему оплаты труда, в которой скомбинирована жесткая и гибкая системы, предприятие получает возможность увязать переменную составляющую заработной платы с широким спектром стратегических целей.

Во-вторых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью подобранного, обученного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.

В-третьих, достижение целей, поставленных перед управлением, с минимальными затратами средств.

В-четвертых, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом организации является прибыль.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Для того чтобы просчитать эффект от предложенной системы оплаты труда необходимо сначала определить основные правила, при соблюдении которых она будет иметь стимулирующую функцию.

Правило 1: для того, чтобы премирование стимулировало сотрудника работать лучше, сотрудник должен знать, каким образом формируется его заработная плата. Если работник не знает, что за выполнение определенных показателей ему будет выплачена премия, то он и не будет стараться их выполнять.

Правило 2: схема должна быть не только известна работнику, но и понятна ему. Если применяется очень сложная схема - формула, включающая в себя множество факторов, и работник не может в ней разобраться, не может понять, что ему нужно делать, чтобы увеличить премию, схема не сработает. Поэтому схемы лучше делать по возможности попроще, прозрачнее, а если это не возможно, то подробно объяснить сотруднику что к чему.

Правило 3: игра должна стоить свеч. Если работнику предлагается выполнить ряд определенных действий, для этого ему придется работать в напряженном темпе, потратить много усилий, а в результате ему предложат небольшой бонус, который почти никак не отразится на его благосостоянии, то вряд ли в такой ситуации работник будет очень сильно стараться - он пойдет по пути наименьшего сопротивления и будет работать как работал, или даже хуже (обидится на то, что его усилия недооценены). Поэтому, в общем и целом переменная часть заработной платы не должна составлять менее 30% в общем ежемесячном заработке сотрудника.

Правило 4: схема премирования должна восприниматься работниками как справедливая, так как справедливость системы оплаты один из залогов высокой мотивации персонала. Как правило, не чувствуя справедливости, работники либо уходят, либо работают спустя рукава. Так, если премия работника полностью зависит от факторов, которые он не может контролировать, на которые он не влияет, то такая схема будет воспринята им как несправедливая, и будет не мотивировать, а демотивировать сотрудника.

Правило 5: в основу показателей оценки работы персонала должны быть заложены цели организации. Поскольку система оплаты труда - это одна из подсистем управления, ее существование может считаться оправданным только в том случае, если она работает на достижение целей организации.

Анализируя приложения 2 "Элементы заработанной платы по категориям персонала" мы приходим к выводу, что у всех сотрудников фиксированная оплата труда. Поэтому предлагается на этом же участке рассмотреть новую модель системы оплаты труда. Новая система оплаты труда будет состоять из:

- фиксированного оклада;

- показателей премирования (сдача отчетности в срок, оперативность выполнения должностных обязательств, безошибочная обработка документации, участие во внедрении рационализаторских предложений, качество ведения делопроизводства юридических и кадровых документов, качество обработки технической документации).

На примере заместителя главного бухгалтер рассмотрим, как формируется заработная плата сотрудника по новой системе оплаты труда.

Фиксированный оклад будет установлен как 50% от среднемесячной заработной платы. Согласно штатного расписания за предыдущий год, он будет составлять 9520,00 рублей. Оставшиеся 50% от среднемесячной оплаты труда 9520,00 рублей, установленной штатным расписанием, относятся на премирование, в случае выполнения всех показателей. Не выполнение показателей будет считаться поводом для лишения премии.

К фиксированному окладу будет прибавляться 2856,00 рубля - 30 % за сдачу отчетности в срок, 2856,00 рублей - 30% за оперативность выполнения должностных обязательств, 2380,00 рубля - 25% за участие во внедрении рационализаторских предложений, и 2856,00 рублей - 30% за безошибочную обработку документации.

Таким образом, видно, что заработная плата заместителя главного бухгалтера при новой системе оплаты труда будет составлять:

Зпл = 9520 + 2856 + 2856 + 2380 + 2856 = 20468 руб



Видно, что при благоприятных обстоятельствах заместитель главного бухгалтера будет получать заработную плату значительно выше, установленной штатным расписанием, и заинтересованность его в хорошей работе повысится. Если раньше сотрудник знал, что получит свой фиксированный оклад, то теперь он будет видеть, что для того чтобы получить более высокую заработную плату нужно качественно работать в течение месяца.

Аналогичную систему оплаты труда предлагается осуществлять во всех структурных подразделениях организации.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основным экономическим показателем, на который воздействует новая модель системы мотивации труда - это повышение производительности работников и качества труда. Установлено на практике российских и иностранных компаний, что производительность и качество труда повышается в среднем на 6-8%.

Исходя из организационной структуры (рис.1.5) предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.

Первый уровень - стимулирование высшего звена организационной структуры.

На ОАО "Омскхлебопродукт" к этому уровню можно отнести:

-главного бухгалтера;

-главного экономиста;

-управляющего сбытом;

-начальника производства;

-начальника транспортной службы.

Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом, если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Таким образом, каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая слесарем ремонтником заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.

Итак, состав заработанной плата управляющих ОАО "Омскхлебопродукт" должен состоять (табл.1.11)

Таблица 1.11 Наименование заработанной платы управляющих

Наименование з/п	Доля в общей сумме заработанной платы
Основная (базовая) часть	50%
Переменная часть	35%
Премия из фонда директора	15%

Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

1. Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

2.Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые "золотые наручники", обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.

Второй уровень - работники.

В этой группе можно отнести:

-слесарь - ремонтник;

- кассир.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

- мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

-удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

-демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (табл.1.12).

Таблица 1.12 Составные части заработанной платы

№	Наименование з/п	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	40%
2	Надбавки за выработку	35%
3	Надбавки за выслугу лет	5%
4	Коллективные премии	10%
5	Премия из фонда директора	10%

Данные таблицы можно привести в виде диаграммы (рис.1.12)

Рис.1.12 Составные части заработной платы

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

На данный момент норматив составляет 2500000 рублей с одной бригады продавцов (в квартал).

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д., от общего

Если бригада продавцов норматив не выполняет то надбавка за выработку понижается на 5%.

Например, в третьем квартале 2011 года план выработки был перевыполнен бригадой продавцов на 10%, кроме того данная бригада принесла большую прибыль, среди аналогичных бригад, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана прибыль из фонда директора.

Рассчитаем размер зарплаты одного из рабочих по новой системе стимулирования труда:

-по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 5000 руб. (5000 руб. эту зарплату работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 2500руб.

-надбавка за выработку составит 40%, т.е. надбавка =2000 руб.

-коллектив на предприятии разных возрастов, сейчас мы рассматривает заработную плату молодого рабочего который проработал 1.6 месяцев это значит, что ему не начисляются % за выслугу лет, в том случае когда человек проработал больше 5 лет, то ему начисляется 5% за выслугу лет

-коллективная премия составит 15% =750 руб.

-премия из фонда директора 10% =500 руб.

Общая сумма зарплаты составит 5750 руб.

По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 5000руб. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно выросла выручка, а значит внедрение данного предложения является эффективным.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на рабочих и могут достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли бригады рабочих, бригада которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна бригада).

Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.

Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы по категориям персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования (табл. 1.13).

Таблица 1.13 Составные части заработанной платы

зарплата по категориям работников	зарплата до внедрения системы стимулирования	зарплата после внедрения системы стимулирования
Работники руководящих должностей	-основная часть -переменная часть северные надбавки	-основная часть 40% -переменная часть 35% - северные надбавки - премии из фонда
		директора 5% -бонус наличностью за результаты работы 20 % -премиальная годовая з\п 100%
Работники: -продавцы -торговые агенты	-основная часть -переменная часть -северные надбавки	-основная часть 40% -надбавки за выработку 30% -надбавки за выслугу лет 5% -коллективные премии15% -премии из фонда директора 10%

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что внедрение системы стимулирования труда на предприятия должно положительно сказаться на прибыли предприятия.

Данные таблицы можно представить в виде диаграммы (рис.1.12)



Рис.1.12 Составные части заработанной платы после внедрения системы стимулирования

Исходя из данных можно прийти к выводу, что благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Можно предположить, что благодаря созданной эффективной системы стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет.

Мировая практика управления персоналом, показывает эффективность вложений в человеческий капитал и стимулированию персонала. Суммарная эффективность, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности организации, определяет результативность новых форм и методов, направленных на усиление мотивационной системы организации, способствует минимизации затрат и ведет к росту доходов организации

Итак, практически для всех групп работников доминантными ценностями являются (ценности отображены в порядке значимости):

- заработная плата;

- значимость труда;

- отношение администрации к труду и отдыху работников;

- отношения в коллективе;

- престижность профессии.

Так же можно отметить, что специалисты не удовлетворены такими факторами, как:

- значимость профессии;

- престижность профессии;

- взаимоотношения в коллективе;

- отношение администрации к труду, отдыху и быту работников.

Итак, можно сделать вывод: от четкой разработки эффективной системы стимулирования зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятия. Поэтому целенаправленное воздействие на трудовую мотивацию подчинённых является важнейшим направлением работы с персоналом, которым должен овладеть каждый руководитель.

Стремление руководителей максимально задействовать в процессе работы мотивацию подчинённых должно войти в число их важнейших приоритетов.

Эффективного управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем стимулирования людей, общетеоретических сведений о стимулирующем подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами стимулирующего подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса стимулирования, принципов применения механизмов наказания персонала, концепции мотивации труда и др.

Практикой управления накоплен обширный арсенал неоднократно доказывавших свою эффективность методов активизации деятельности, основанных на использовании материальных и нематериальных стимулов и поощрений, а также и наказаний. Сложная, творческая задача менеджера состоит в детальном изучении потребностей, ценностей, интересов, приоритетов своих подчиненных, и в формировании на их основе из известных методов активизации деятельности персонала собственной стратегии в данной области. При этом никто не ограничивает менеджера в творческой разработке новых методов, исходя из ресурсов организации и потребностей сотрудников.

Часть методов, походов и оценок, выработанных зарубежными практиками, не учитывают формировавшийся в течение десятилетий под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще нередко накладывающий отпечаток на его трудовую деятельность. В силу этого у российского менеджера появляется задача адаптации зарубежных составляющих мотивационного подхода в управлении и методов активизации к условиям нашей страны.

Если хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности подчиненных, сформировать стратегию активизации деятельности персонала данной фирмы.

Эта стратегия поможет менеджеру таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Размещено на Allbest.ru