6)Низкая возможность карьерного роста.

7)Не учитывается мнение работников, инициатива не приветствуется.

Недостатки в области контроля:

1)Контроль качества в процессе производства некоторых продуктов минимален, что ведет к снижению спроса на данную продукцию.

2)Стиль руководства (смесь бюрократического и авторитарного) осуществляемый на предприятии делает далеким руководителя от процесса контроля, так как контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов.

3)Разделение полномочий не ограничивается ситуациями, когда один и тот же сотрудник получает возможность одновременного контроля за совершением операций и учетом сделок. Совмещение полномочий может привести к возникновению серьезных проблем.

4) Менеджмент может ослабить культуру контроля, если будет поощрять и продвигать по службе руководителей подразделений, успешных с точки зрения получения прибыли, невзирая на то, что они не выполняют правил внутреннего контроля и не решают проблем, выявляемых сотрудниками службы внутреннего аудита. В глазах других сотрудников такие действия означают, что внутренний контроль занимает второстепенное место по сравнению с другими целями организации, что ослабляет желание сотрудников поддерживать на должном уровне культуру контроля [2, с.347].

5)Плохо налаженная система коммуникации, что ведет к искажению информации, используемой в дальнейшем для контроля.

6)Не слишком часто проводятся аудиторские проверки и инвентаризация материальных запасов.

7)Плохое оснащение компьютерами для контрольных измерений, которые делают процесс контроля более оперативным, дешевым и точным.

8)В некоторых ситуациях неправильные результаты планирования сказываются на результатах контроля, что ведет к возникновению серьезных проблем.

3. Общие рекомендации по контролю в системе управления

3.1 Рекомендации по проведению контроля

1) Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

2) Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке. В одной из работ было показано, что реальное участие сотрудников в выработке решений и формировании целей на этапе разработки бюджета привело к значительно более интенсивному их вовлечению в работу организации по достижению ее целей. [18].

3) Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

4) Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников [26].

5) Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть[24].

6)Поведенческие аспекты контроля. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

7) Нарочитая видимость контроля. Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п.

8) Получение непригодной информации. Контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов [24].

После череды корпоративных скандалов в США был принят закон Сарбейнса-Оксли (2006г.), в соответствии с которым американская публичная компания не может существовать без системы контроля. Это способ борьбы акционеров со злоупотреблениями менеджмента и управленческой анархией.

По закону Сарбейнса-Оксли директора, виновные в недосмотре или злоупотреблениях, рискуют на несколько десятков лет угодить за решетку. Немудрено, что закон стимулировал бурный прогресс внутреннего аудита в компаниях, акции которых котируются на американских биржах.

Закон Сарбейнса-Оксли ссылается на модель внутреннего контроля, разработанную Комитетом спонсорских организаций (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO) так называемой комиссии Тредвея в Конгрессе США. Согласно методологии COSO, существуют три основных цели внутреннего контроля: проверка эффективности хозяйственных операций, соответствия операций и учета требованиям законов, а также обеспечение достоверности финансовой отчетности. Соответственно, задача построения эффективной системы внутреннего контроля в том, чтобы структурировать все контрольные процедуры для всех важных бизнес-процессов, дабы выполнить три этих «сверхзадачи» [11, с. 98].

Модель состоит из пяти ключевых компонентов: контрольной среды, оценки рисков, контролирующих мероприятий, внутренних коммуникаций и мониторинга.

1.Формирование эффективной внутренней среды (control environment). Это фундамент системы внутреннего контроля. Корпоративная культура, управленческий стиль высшего менеджмента, кадровая политика, корпоративный кодекс, организационная форма и полномочия службы внутреннего аудита, содержание программ по противодействию внутреннему мошенничеству, система бюджетирования, политика в сфере ИТ, закупок, сбыта - весь этот свод внутренних писаных и неписаных правил формирует контрольную среду и в конечном счете предопределяет качество отчетности и эффективность хозяйственных процессов.

2.Рациональный риск-менеджмент (risk assessment). Система контроля должна начинаться с зон повышенного риска, с тех участков деятельности компании, где существует наибольшая угроза финансовых потерь: хищения, порча сырья или готовой продукции, нерациональное расходование средств, значительные убытки из-за налоговых штрафов и так далее. Поэтому важной составляющей систем внутреннего контроля является риск-менеджмент. Его задача - идентифицировать риски и составить «карту рисков», выделить наиболее критичные риски с точки зрения потенциального ущерба (при отсутствии должного контроля), разработать пути их минимизации, и, наконец, проводить ежегодную переоценку рисков. Процесс анализа должен быть осмысленным, например риск хищений в столовой путем подписания фальшивых платежек имеет высокую вероятность наступления, но небольшой ущерб. Если затраты на устранение риска превышают размер потенциального ущерба, не имеет смысла им заниматься.

3.Разработка контрольных процедур «на все случаи жизни» (control activities). Когда приоритеты системы внутреннего контроля благодаря риск-менеджменту расставлены и выявлены бреши в системе контроля, наступает черед конкретных мер по усилению контроля.

4.Беспрепятственная внутренняя коммуникация (information & communications). Речь идет о том, чтобы в компании были созданы условия для получения полных и достоверных данных, их хранения и обработки, а главное - для полноценного информационного обмена между подразделениями и различными уровнями руководства.

5.Мониторинг (monitoring). Сюда относятся способы надзора высших уровней управления за работой низших. Это различные виды аудита, в том числе аудит качества, техники безопасности, внутренний аудит. Часто мониторинг проводится для того, чтобы найти какие-либо отклонения от стандартных показателей или правил. Поэтому основой мониторинга являются различные корпоративные нормативы, например, по складским остаткам или же срокам закрытия бухгалтерских книг [23].

3.2 Рекомендации по совершенствованию предприятия ООО «Гормолзавод Лискинский»

1) Повышение качества. В настоящее время качество является определяющим фактором развития предприятия. Качество во всем - одна из важнейших ценностей компании, означает применение данного принципа и к планированию, и к контролю производственной деятельности. К важнейшим направлениям повышения качества контроля в современных условиях необходимо, на мой взгляд, отнести такие, как совершенствование методологии, развитие нормативной базы, рост профессионализма персонала, применение компьютерной техники, стимулирование разработчиков и исполнителей планов. Совершенствование методологии и нормативной базы контроля предусматривает повышение профессионального уровня экономистов-менеджеров. Специалисты должны владеть теорией внутрифирменного рыночного планирования и обладать необходимыми практическими навыками, что может стать в дальнейшем своего рода научной и методической основой формирования у каждого работника устойчивых профессиональных умений и творческих способностей к выполнению плановой деятельности, и способность быстро и четко контролировать её. Это также должно предусматривать улучшение не только теоретической, но и практической подготовки молодых экономистов-менеджеров.

2) Руководитель должен взять под личный контроль организацию переподготовки и повышения квалификации персонала. А именно:

-проведение ежегодной аттестации;

-проведение семинаров и лекций;

-обучение новым технологиям.

3) Создание интегрированной системы планирования и контроля. Стратегический бизнес-план объединяет планы маркетингового, финансового и производственного подразделений. Отдел маркетинга должен разрабатывать планы реалистичные и выполнимые, и они становятся более контролируемыми. Отдел финансов должен согласиться с тем, что планы привлекательны с финансовой точки зрения, а производство должно подтвердить способность удовлетворить соответствующий спрос. Как уже сказано, система производственного планирования и контроля определяет генеральную стратегию для всех подразделений компании. Эта полностью интегрированная система планирования и контроля называется системой планирования производственных ресурсов, или MRP II . Понятие «MRP II» используется для обозначения отличия «плана производственных ресурсов» (MRP II) от «плана потребности в ресурсах» (MRP). MRP II обеспечивает координацию маркетинга и производства.

Маркетинговый, финансовый и производственный отдел согласовывают общий, пригодный для работы план, выраженный в производственном плане. Отделы маркетинга и производства должны еженедельно и ежедневно взаимодействовать с целью корректировки плана с учетом происходящих изменений. Может возникнуть необходимость изменить размер заказа, отменить заказ или утвердить подходящую дату поставки. Изменения такого рода осуществляются в рамках генерального календарного плана производства. Менеджеры отделов маркетинга и производства могут вносить изменения в генеральные календарные планы производства с учетом изменений прогнозируемого спроса. Руководство предприятия может изменять производственный план в соответствии с общими переменами спроса или положения с ресурсами. MRP II служит механизмом координации работы маркетингового, финансового, производственного и иных подразделений компании. MRP II представляет собой метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия.[15, c.376]

4) Для повышение эффективности планирования необходимо:

- поступление сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях, влиянии на рынок самой организации и ее конкурентов, о прошлых продажах и прибылях;

- определение оптимальной структуры производства и оказание услуг в каждый данный момент времени с учетом научно-технического прогресса;

- оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;

- установление контроля за выполнением планов и своевременной корректировки в случае необходимости.

5) Способность реагировать на изменение спроса. На многих рынках важнейшим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности фирмы, является ее способность реагировать на изменение спроса. Данный приоритет вытекает из построения эффективной системы прогнозирования на недельном уровне.

Общеизвестно, что у компании, спрос на продукцию которой неизменно растет, вряд ли будут какие-либо проблемы. Если спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышается, издержки на его выпуск неуклонно снижаются благодаря экономии на масштабах производства, а капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Если же спрос начинает падать, фирме приходится сворачивать производство, и, как следствие, она сталкивается со сложными проблемами -- необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность компании в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса становится существенным элементом ее операционной стратегии [6, c.429].

Заключение

Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

В заключение работы можно сделать вывод .

Список используемой литературы

1) Менеджмент. 3-е издание .Веснин В.Р. 2006 год;

2) Менеджмент. Конспект лекций .Е.П.Михалева.2009 год;

3)Менеджмент. Теория и практика в России. Поршнев А.Г.Разу М.Л.Тихомирова А.В. 2005 год;

4) Менеджмент. Глухов В.В. 2008 год;

5) Менеджмент. Дорофеев В.Д., Шестопал Н.Ю. 2008 год.

6) Менеджмент . Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. 2008 год.

7) Общее управление организацией. Теория и практика. Румянцева З.П. 2007 год

8) Менеджмент ( www.bibliotekar.ru)

9) Основы менеджмента ( www.elitarium.ru)

10) Основы менеджмента .М.Мексон,М.Альберт,Ф. Хедоури. 2004 год

11) Менеджмент. Виханский О.С., Наумов А.И. 2005 год

12)Производственный менеджмент и реализация управленческих решений.Горелик О.М. 2007 год

13) Основы менеджмента. Кабушкин Н.И.2009 год.

14) Международный менеджмент .Пивоварова С.Э.,Тарасевич Л.С., Майзель А.И. 2004 год.

15) Системы,методы и инструменты менеджмента качества. Кане М.М.2008 год.

16) Экономика для менеджеров. Молиборг Т.А., Молиборг Ю.И.2006 год.

17) Устав ООО «Гормолзавод Лискинский».

18) Менеджмент ( www.manege.ru)

19) Журнал «Управленческий учет» статья 2005 год.

20) Внешний и внутренний контроль (www.progmatist.ru)

21) Эффективный контроль в управлении (www.officefile.ru)

22)Управленческий контроль .( www.emcom.ru)

23)Закон Сарбейса Оксли.статья.( www.pcweek.ru)

24) Ошибки контроля ( www.advanhawk.ru)

25) Журнал «Управление компанией» (www.gaap.ru)

26) Современные тенденции в развитии организации (www.strategplan.ru)

Размещено на Allbest.ru