Без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями - участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века. В России, такое понятие как корпоративная культура появилось лишь в конце XX века. Многие управляющие очень слабо представляют себе сущность такой важной составляющей любой организации.

Чтобы понять трудности, с которыми сталкиваются российские компании при формировании сильной, эффективной корпоративной культуры, рассмотрим типичные "исторически сложившиеся" недостатки корпоративной культуры на постсоветских предприятиях.

Руководители постсоветских предприятий:

· являлись лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

· стремились поддерживать высокий ритм работы подчиненных, побуждать их к росту производительности труда и в то же время, сами много работали, постоянно пропадали на сверхурочных работах;

· в конфликтных ситуациях действовали как посредники, представляя группу в ее отношениях с внешним миром и выступая от имени группы на собраниях;

· сами принимали окончательные решения о ходе действий, зачастую отказываясь объяснять свои действия;

· самостоятельно составляли план работы и действовали, не советуясь с группой, вносили изменения и призывали группу работать интенсивнее;

· давали работникам конкретные задания.

Характерные поведенческие особенности руководителей постсоветских предприятий:

· не любили предоставлять свободу действий своим подчиненным;

· не приветствовали критическое мышление работников и не терпели медленное выполнение заданий;

· редко предоставляли группе право выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

· никогда не делегировали работникам свои полномочия.

Стиль руководства в этих организациях можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры были ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывали влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не мог не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывали частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей). При дисциплинарных нарушениях на сотрудников оказывалось сильное давление, что приводило к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам. Руководители стремились нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяли их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агенств и самого претендента и устанавливали доверительные связи с некоторыми отдельными работниками, для получения информации о ситуации внутри структурных подразделений.

При оценке социально-психологического климата на постсоветских предприятиях выявлялись следующие типичные негативные моменты:

· в коллективе выделялись "старики" и "новички", что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;

· зачастую оценка труда подчиненных происходила на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие подчиненные не знали, по каким критериям оценивается их работа;

· конфликты между сотрудниками возникали чаще всего из-за мелочей;

корпоративная культура конкурентное преимущество

· в случае неудачи или ошибки шел активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнавало руководство и коллеги, а не сам работник;

· доступ к информации зависел от положения работника в глазах руководства;

· начинал проявлять себя "эгоизм" группы, т.е. несогласованность в действиях подразделений и "перетягивание одеяла на себя";

· часть работников иногда не относили к себе принятые решения и говорили о руководстве "эти там, наверху";

· часть работников могли спокойно заняться своей работой только после окончания рабочего дня - это говорит или о большой загруженности или о нерациональном распределении рабочего времени;

· руководители строили управление не на коллегиальной основе, а по принципу "приказ-подчинение";

· работниками трудно выдвигались новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могли применить то, чему их учили;

· только у части сотрудников целью работы было удовлетворение потребностей клиентов;

· недостаток поддержки сотрудника руководителем и понимания со стороны коллег;

· медленный карьерный рост;

· низкие стандарты качества;

· отсутствие ритмичности в работе;

· не слишком высокий уровень дисциплинированности;

· отсутствие продвижения инициативных сотрудников или продвижение вне зависимости от реальной эффективности и компетентности

Организации в большей степени были ориентированы на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждалось отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

Сотрудники при выполнении заданий в таких организациях были абсолютно не ориентированы в сроках. Приказывая, руководство, чаще всего, не указывало временные рамки выполнения задачи. Такая ситуация не стимулировала работников оперативно выполнять свои функции, из-за чего часто происходили срывы сроков, затягивание решения проблем и даже, затруднялось обслуживание клиентов. Также не использовался творческий и рабочий потенциал работников, при продвижении своих идей работники сталкивались с большими трудностями.

Складывалась ситуация когда руководство и сотрудники противостояли друг другу, образуя две разные команды, зачастую несогласованные в своих действиях, что неизбежно приводило к низкой эффективности объединения. Так руководители считали, что квалификация некоторых сотрудников не соответствует требованиям, предъявляемым к ним должностью, а сотрудники - что часть руководителей не компетентна в некоторых вопросах, и им приходилось втайне менять решение той или иной проблемы.

То есть, никакого сотрудничества - жесткая иерархия взаимоотношений. В таких условиях сложно было обратиться за советом к руководству, при этом необходимо было соблюсти все формальности приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена.

О взаимовыручке и командном духе не могло быть и речи. Уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег всегда был низким, так как каждый сотрудник стремился самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством.

3. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом и эффективностью компании в целом

Рис.1 Классификация видов корпоративной культуры

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура представляет собой единство общественного мнения и внутригрупповой сплоченности. В дезинтегративной - отсутствует единое общественное мнение, присутствуют разобщенность и конфликтность.

3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует иметь в виду, что каждая культура имеет собственную структуру.

Если взять за основу модель, предложенную Э. Шейном, то корпоративная культура рассматривается на трех уровнях, в метафоре "Дерева" (рис.2). Первый, самый видимый, поверхностный уровень культуры - "крона", так называемые артефакты или физические проявления культуры. Артефактами могут быть "язык" организации, ее традиции, обряды и ритуалы, наблюдаемые "образцы" поведения сотрудников, интерьер офиса. Таким образом, "внешний" уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне - видимый результат или сознательного формирования, культивирования и развития корпоративной культуры, или полнейшей анархии.

Рис.2 Уровни культуры

Следующий, более глубокий уровень корпоративной культуры - "ствол", т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. То есть, это стратегии и цели, принципы и правила, ценности и нормы, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых осуществляется на уровне топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и негласными. Главное, чтоб их реально знали, принимали и разделяли работники.

Самый глубокий уровень организационной культуры - "корни", т.е. уровень базовых представлений, воспитание. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне - это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых представлениях (ценностях) менеджеров, так как именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят объективные и субъективные элементы. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и прочее. К субъективным элементам относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей.

Содержание корпоративной культуры можно представить несколькими словами - работники становятся носителями культуры, так как разделяют те определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы, интерпретируя их, каждый по-своему (рис.3).

Культура как нечто целое - неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.

Различается два пути влияния корпоративной культуры на организационную жизнь. Первое - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе - культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

4. Корпоративная культура, как конкурентное преимущество, определяющее успех современной компании на рынке