Современная система управления кадрами организации на примере ООО "Омите-КС"

-оборонительных шагов по защите своих конкурентных позиций.

Основной вопрос: каким образом компания может добиться преимущества над соперниками? Успех стратегии одной фирмы зависит от конкурентной мощи и стратегии конкуренции фирм-соперников. Как только фирма предпринимает какой-то стратегический шаг, то конкуренты всегда могут ответить встречными оборонительными или наступательными контршагами. Таким образом, конкуренция представляет собой игру стратегий, шагов и контршагов, которая разворачивается в условиях, приближенных к боевым. Конкурентные войны между продавцами могут принимать различные формы и оттенки. На вооружении конкурентов состоят цена, качество, особенности предлагаемых товаров и услуг, гарантии и гарантийное обслуживание, реклама, распределительная и дилерская розничная сеть, восприимчивость к достижениям научно-технического прогресса и т.п.

Исключительное значение имеют два основных принципа ведения конкурентной борьбы:

-использование мощной стратегии конкуренции одной компанией усиливает давление конкуренции на другие компании;

-способы использования конкурентами оружия в ходе ответных маневров определяют «правила конкуренции» и требования успеха в отрасли.

После изучения специфических правил конкуренции в отрасли руководство может определить мощь своей собственной конкурентной силы. Существует целый ряд факторов, которые оказывают влияние на конкурентную мощь соперничающих продавцов. Конкуренция усиливается по мере роста числа конкурентов и по мере выравнивания их мощности и размеров. Конкуренция усиливается по мере замедления роста спроса на продукцию отрасли. Конкуренция становится интенсивнее, когда отраслевые условия подталкивают соперников к снижению цены. Конкуренция сильнее, если издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие.

Конкуренция сильнее, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей позицией на рынке и предпринимают шаги по расширению своих позиций за счет других конкурентов. Конкуренция усиливается пропорционально размеру вознаграждения за успешный стратегический шаг. Конкуренция значительно интенсивнее, когда затраты на то, чтобы уйти из отрасли, выше затрат, связанных с продолжением конкурентной борьбы. Интенсивность конкуренции становится непостоянной и непредсказуемой, когда растет гибкость конкурентов относительно выбора стратегии подбора кадров, приоритетов корпорации, ресурсов и стран. Конкуренция усиливается, когда мощные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы данной отрасли и предпринимают агрессию с целью превратить приобретенные компании в лидеров.

Сила конкуренции потенциальных новичков. Новички, входящие в отрасль, несут новую угрозу, которая зависит от двух групп факторов:

-входных барьеров;

ожидаемой реакции фирм отрасли на появление новичков. Существует несколько основных входных барьеров:

-экономия масштаба;

-невозможность получения доступа к технологическим и специальным ноу-хау;

-наличие эффекта кривой опыта;

-преданность покупателя торговой марке;

-потребности капитала;

-невыгодное положение по уровню затрат, которое не зависит от объема производства;

-доступ к распределительным каналам;

-регулирующие положения;

-тарифы и международные торговые ограничения.

Сила конкуренции продуктов-заменителей. Сила конкуренции товаров-заменителей проявляется в нескольких направлениях:

-Во-первых, наличие легкодоступных товаров-заменителей устанавливает потолок цен, по которым производители продукции данной отрасли могут продать свои товары, не позволяя при этом потребителям переключиться на товары-заменители и не вызывая эрозии рынка.

-Во-вторых, наличие товаров-заменителей неизбежно наталкивает потребителей на сравнение качественных параметров и цены предлагаемых товаров с товарами-заменителями.

-В-третьих, интенсивность конкуренции зависит от того, насколько тяжело или дорого потребителям продукции отрасли переключиться на продукты-заменители.

Сила поставщиков. Сила давления поставщиков зависит от условий, которые сложились на рынке товаров, предлагаемых поставщиками. Сила конкуренции со стороны поставщиков ослабевает, если:

-поставляемые ими товары стандартные и есть в наличии на свободном рынке;

-если существуют хорошие товары-заменители и переключение на них незатруднительно;

благополучие поставщика зависит от благополучия потребителя.

Давление поставщиков на потребителей возрастает, если:

-последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг;

-предлагаемая ими продукция: составляет значительную часть отраслевых издержек производства, имеет решающее значение для отраслевого производственного процесса, существенно влияет на качество конечной продукции;

-потребителям их продукции тяжело или дорого переключиться на другого поставщика;

-поставляемая ими продукция обходится потребителям дешевле, чем налаживание собственного производства;

-по какой-то причине поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества.

SWOT-Анализ

Сутью SWOT-анализа предприятия заключается в определении сильных и слабых сторон предприятия, нахождении возможностей и угроз внешней среды фирмы. На основании этих данных строится маркетинговая стратегия развития фирмы. Наиболее существенной задачей фирмы является решение проблемы увеличения продаж. Самым лучшим вариантом развития является расширение в регионах.

SWOT - это аббревиатура начальных букв английских слов:

- Strengths - силы;

- Weaknesses - слабости;

- Opportunities - возможности;

- Threats - угрозы.

Таким образом, SWOT - анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

- Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

- Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

- Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

· Процедура проведения SWOT - анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

· Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

· Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально - культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

· - Government - правительство;

· - Economy - экономика;

· - Technology - технология;

· - Society - общество.

Заключение и вывод

Целью данной работы являлось рассмотрение процесса продажи, сервисного обслуживания и управления на предприятии ООО «Омите-КС», расположенного по адресу:

г. Санкт-Петербург, Кондратьевский проспект, д.12

Данная компания специализируется на спектре услуг по продаже мебелью.

Предипломная практика проходила с 12 сентября по 5ноября, продолжительность практики 40 дней.

ООО «Омите-КС» на сегодняшний день, с моей точки зрения, можно отнести к стабильным предприятиям города. Высокий уровень заработной платы, отсутствие текучести кадров, высокий покупательный спрос. Компания успешно конкурирует с другими центрами мебели. Основная задача предприятия - удовлетворение запросов потребителей, что подразумевает продажу исключительно качественной продукции, обновление ассортимента, удержание стабильной цены, качественного обслуживания.

Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Цель рациональной организации оплаты труда - обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие, результаты деятельности предприятия, т. е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

Таким образом, в настоящее время наблюдается тенденция повышения эффективности деятельности предприятия.

Пройдя практику в компании ООО «Омите-КС», научилась многим навыкам, таким как :

- работа с персоналом;

- приём на работу, проведение собеседования;

- составление счетов и актов на отгрузку товара;

- отчёт по окончании месяца;

Работа очень интересная и самое главное лично для меня она была разнообразной!

Благодаря хорошему руководителю, усвоила много интересного материала и не только по своей профессии! А благодаря хорошему коллективу, чувствовала себя на протяжении практики не практикантом, а работником этой компании! Благодаря же СПБГУСЭ применила все необходимые материалы, которые предоставили нам преподаватели, думаю что ещё не раз вернусь к своим записям, когда устроюсь на работу менеджером по персоналу!

Список литературы

Интернет ресурсы:

1.www. zakupki.gov.ru

2. История предприятия компании ООО «Омите-КС» 2008-2011г.

3. Конспекты по «Коммерческой деятельности» СПБГУСЭ

4. Конспекты по «Управлению персоналом» СПБГУСЭ

Размещено на Allbest.ru