Аналіз структури управління на прикладі банку ВАТ КБ "Надра"

- задачі фірми з точки зору ії основних послуг або виробів, ії основних ринків і технологій. Іншими словами, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;

- зовнішнє середовище по відношенню до фірми, що визначає робочі принципи фірми;

- культуру організації. Якого типу людей приваблює цей клімат? [20, с.262].

Визначимо для прикладу місію конкретної організації, тобто причини ії виникнення, ії місце на регіональному рівні та культуру даної організації.

Для аналізу пропонується розглянути 20 відділення ВАТ КБ «Нара», що є одним з відділень Харківської філії КБ «Надра».

2.1 Коротка характеристика підприємства

Свою діяльність комерційний банк «Надра» розпочав 26 жовтня 1993 року, саме в цей день Банк було зареєстровано Національним банком України (реєстраційний номер №205). Було розпочато з позицій галузевого Банку вугільної промисловості, проте пізніше стратегію розвитку було змінено в бік розширення клієнтського кола та спектру банківських послуг. Час показав, що це було правильним кроком: на сьогодні, КБ «Надра» став універсальною фінансовою установою, одним із лідерів вітчизняного банківського ринку.

Міцно закріпившись в числі перших, банк “Надра” вкотре довів, що є надійним, успішним та клієнтоорієнтованим партнером. Якщо 2002 рік став роком входження до десятки найпотужніших банків, то у 2003 році Банк не тільки міцно закріпився на верхніх рядках банківського рейтингу, але й став одним з кращих. Працюючи над тим, щоб задовольнити всі потреби своїх клієнтів, розуміючи їх інтереси та проявляючи гнучкість у підході до кожного з них, Банк ввів в обіг новий фінансовий термін - “надрівське обслуговування” як знак найвищої якості банківських послуг. Щоб стати ще доступнішим, Банк постійно працює над розвитком регіональної мережі і вже зараз присутній у кожному регіоні України.

Завдяки визнанню не тільки в Україні, але й за її межами, “Надра” співпрацює з банками та фінансовими установами більш ніж 30 країн світу. Обсяг відкритих кредитних ліній від банків-контрагентів в підзвітному році перевищив кілька десятків млн. доларів США. Банк є лідером в Україні серед учасників кредитних програм від Світового Банку Реконструкції та Розвитку та Європейського Банку Реконструкції та Розвитку. Крокуючи вперед, Банк налагоджує співпрацю з офіційними експортними агенціями Європи та інших країн світу, що дозволяє швидко та ефективно фінансувати поставки імпорту з-за кордону та сприяти розвитку нового вітчизняного бізнес-простору.

Довіра Банку ґрунтується також на стабільних показниках фінансової звітності, яка складена у відповідності до мiжнародних стандартiв фінансової звітності (МСФЗ) та підтверджена всесвітньо визнаною міжнародною аудиторською компанією KPMG. Тривале співробітництво з міжнародними аудиторськими компаніями (з 1995 р.) дає можливість Банку бути визнаним міжнародною спільнотою. Протягом декількох останніх років банк має найвищі рейтинги від відомих міжнародних кредитних агенцій. В жовтні 2003 року мiжнародне рейтингове агентство Moody`s Investors Service присвоїло Банку довгостроковий кредитний рейтинг в іноземній валюті “В2” - найвищий із можливих в Україні - із прогнозом рейтингу “стабільний”. Ліцензії та дозволи банку:

- Банкiвська лiцензiя № 21 вiд 23.08.02 р.;

- Письмовий дозвiл № 21-1 вiд 23.08.02 р.;

- Лiцензiя ДКЦПФР № 241013 вiд 04.09.02 р. на здiйснення дiяльностi з випуску i обiгу цiнних паперiв;

-Лiцензiя ДКЦПФР № 241013 вiд 04.09.02 р. на ведення реєстру власникiв iменних цiнних паперiв;

-Лiцензiя ДКЦПФР № 241013 вiд 04.09.02 р. на право виконання професiйної депозитарної дiяльностi зберiгача цiнних паперiв;

-Ліцензія Міністерства фінансів України (серія АА, №417199, номер рішення про видачу ліцензії - 5, дата переоформлення ліцензії - 03.01.2003 р., строк дії ліцензії - до 22.05.2005р.) на виготовлення виробів з дорогоцінних металів і дорогоцінного каміння, дорогоцінного каміння органогенного утворення, напівдорогоцінного каміння, торгівлю виробами з дорогоцінних металів і дорогоцінного каміння, дорогоцінного каміння органогенного утворення та напівдорогоцінного каміння.

В 1998 році почалось обслуговування кредитної лінії Європейського банку реконструкції та розвитку (ЄБРР), спрямованої на підтримку малого i середнього бізнесу та Міжнародного банку реконструкції i розвитку, спрямованої на реструктуризацію вугiльної промисловостi. Як ознака активного виходу на ринок обслуговування фізичних осіб, банк «Надра» розпочав реалiзацiю пластикових карток American Express.

Рік 1999-й став роком становлення міжнародного визнання КБ “Надра”. Банк одержав максимальнi на той час оцiнки за системою CAMEL (за результатами спiльної перевiрки фахiвцями НБУ i Мiжнародного Валютного Фонду). Розпочали емісію пластикових карток VISA та увійшли до складу органiзацiй-партнерiв Мiжнародної системи Western Union. Банк почав роботу з новим фінансовим інструментом - облігаціями зовнішньої державної позики.

В 2000-му році авторитет Банку за кордоном зміцнювався, як свідчення - рейтинги мiжнародних рейтингових агентств Thomson Financial BankWatch i FITCH IBCA. Вiдкрито представництво в м.Будапешт, а Угорський Ексiмбанк установив банку «Надра» лiмiт для кредитування i пiдтвердження документарних операцiй. Розпочали емісію пластикових карток міжнародної платіжної системи MasterCard.

2001 рік - рік побудови чіткої концепції «рітейл - банку», яка передбачає вихід у лідери по рітейловим продуктам. Наприклад, у цьому ж році банк зробив перший значний ривок на картковому ринку України, емітувавши понад 100 тис. платіжних карток. Банк «Надра» розпочав співробітництво з Українським національним фондом “Взаєморозуміння та примирення” по виплаті компенсацій за рахунок коштів Німецького фонду “Пам'ять, відповідальність і майбутнє” громадянам України, які постраждали в роки Другої світової війни (ця програма триває і досі). Банк отримує рейтинги чи не найпрестижнішого міжнародного рейтингового агентства Moody's. Не залишається поза увагою і внутрішній ринок, рішенням конкурсної комісії Пенсійного фонду України Банку надано право відкриття рахунків для виплати пенсій та грошової допомоги.

Рік 2002-й. Commerzbank AG i страхова компанiя «Hermes» почали співпрацю з банком «Надра» за програмою довгострокового фінансування німецького експорту до України. В цьому ж році Банк отримав ліцензію на проведення операцій з банківськими металами та успішно вийшов на цей ринок. Рейтингове агентство Moody's підвищило рейтинг банку “Надра”. Банк увійшов до трійки лідерів карткового ринку України за рейтингом Асоціації українських банків-членів міжнародної платіжної системи Europay (ЕМА) за об`ємом емісії й тримає цю позицію й досі.

2003-й рік - рік “вибуху” активності Банку, рік перемог. На кінець року ми впритул підійшли до емісії мільйонної платіжної картки. Реалізовано програму розбудови мережі площадок продажу Банку. Сьогодні банк “Надра” присутній в кожній області України. 2003 рік став роком значної активізації та збільшення обсягів міжнародного бізнесу банку „Надра” та розширення його напрямків. Банк розпочав співробітництво з німецьким банком “АКА” за програмою довгострокового фінансування німецького експорту в Україну. Укладено “Угоду про надання кредитної лінії під страхове покриття «Euler Hermes» з “АКА” (Ausfuhrkredit-Gesellschaft mbH, Франкфурт на Майні). Мiжнародне рейтингове агентство Moodу's присвоїло Банку кредитний рейтинг Moody`s B2. При цьому було зауважено, що реальні показники Банку вищі, але рейтинг стримується верхнім значенням рейтингу країни.

У цьому ж році Банк розпочав емісію спільних кредитних карток з міжнародною дисконтною компанією ETN Україна, мережею магазинів “ДЦ”. Вперше в Україні “Надра” реалізував спільну програму з повернення коштів від виробників продукції на картку Maestro “Ваші гроші”.

Членство в міжбанківських обєднаннях, біржах, асоціаціях і міжнародних організаціях:

VISA International;

MasterCard Europe S.A;

Українська мiжбанкiвська асоцiацiя членiв Europay International;

Асоцiацiя українських банкiв (АУБ);

Асоцiацiя «Київський банкiвський союз»;

Асоцiацiя банкiв Львiвщини;

Днiпропетровський банкiвський союз;

Харківський банківський союз;

Одеський банківський союз;

Кримський банківський союз;

Українська національна іпотечна асоціація (УНІА);

Перша фондова торгова система (ПФТС);

Українська мiжбанкiвська валютна бiржа (УМВБ);

Кримська міжбанківська валютна біржа; Українська фондова бiржа;

ВАТ “Міжрегіональний фондовий союз” (МФС); Київська міжнародна фондова біржа;

Кримська фондова біржа;

Фонд гарантування вкладів фізичних осіб; Асоціація учасників фондового ринку України;

Агент компанiї Union Card з видачi готiвкових коштiв;

Агент мiжнародної компанiї Diners Club з видачi готiвкових коштiв;

Офiцiйний дилер American Express;Партнер компанiї Western Union;

Партнер компанії Safe Money;

Партнер компанії Cashoninternet.com;

Партнер компанії Travelex.

Загальна характеристика діяльності ВАТ КБ “Надра”:

В 2003 році основні показники діяльності зросли майже вдвічі.

За цей період:

-валюта балансу збільшилась з 2 578 152,63 тис. грн до 4 537 881,93 тис. грн.;

-сума чистих активів збільшилась з 1 547 769,86 тис. грн. до 2 889 120,53 тис. грн.;

-сума чистих зобов'язань збільшилась з 1 352 125,87 тис. грн. до 2 685 166,54 тис. грн.;

-обсяг високоліквідних активів збільшився з 280 414,13 тис. грн. до 571 095,59 тис. грн.;

-обсяг кредитно-інвестиційного портфеля зріс з 1 172 167,47 тис. грн. до 2 170 501,52 тис. грн.

-обсяг коштів, залучених від фізичних осіб, збільшився з 710 986,92 тис. грн. до 920 056,77 тис. грн.

-обсяг коштів, залучених від корпоративних клієнтів, збільшився з 226 930,39 тис. грн. до 515 680,76 тис. грн.

Аналіз активів

За підсумками 2003 р. в структурі активів банку відбулись наступні зміни:

Ліквідні активи збільшилися більше ніж вдвічі: з 421 381,43 тис.грн. до 878 353,67 тис.грн., в тому числі:

-обсяг залишків в касі та на кореспондентському рахунку в НБУ зріс майже в 2,5 рази: з 59 069,31 тис.грн до 141 663,80 грн.;

-обсяг залишків коштів, розміщених на кореспондентських рахунках в інших банках зріс майже в 2 рази: з 221 344,82 тис. грн. до 429 431,80 тис. грн.

-обсяг операцій по міжбанківському кредитуванню збільшився більше ніж вдвічі: з 140 967,30 тис. грн. до 307 258,08 тис. грн.

Робочі активи також майже подвоїлись:

1 031,20 млн.грн. до 1 863,23 млн.грн.,

в тому числі:

-кредитний портфель - з 996 594,38 тис. грн. до 1 773 357,13 тис. грн.

-обсяг портфеля цінних паперів банку - з 34 605,78 тис. грн. до 89 886 тис. грн., в тому числі обсяг коштів вкладених в державні цінні папери збільшився на 20 921,47 тис.грн.

Аналіз зобов'язань

В 2003 році відбулось істотне зростання ресурсної бази ВАТ КБ «Надра»:

*в частині онкольних зобов'язань - майже в 1,5 рази: з 193 759,3 тис. грн. до 255 117,87 тис. грн; в тому числі:

-фізичних осіб - з 48 314 тис.грн.

до 90 105 тис.грн,

-юридичних осіб - з 145 490 тис.грн.

до 165 013 тис.грн.

*в частині залучення строкових коштів - більше, ніж в 1,5 рази: з 744 113 тис. грн.

до 1 180 620 тис. грн.; в тому числі:

-фізичних осіб - з 662 673 тис.грн.

до 829 952 тис.грн,

-юридичних осіб - з 81 440 тис.грн.

до 350 668 тис.грн

в частині обсягів коштів, залучених від міжнародних фінансових організацій, - майже в 1,5 рази: з 104 853,48 тис. грн. до 144 635,98 тис. грн.

обсяг ресурсів, залучених від інших банків за рік зріс більше ніж в 2,5 рази: з 237 140,73 тис. грн. до 660 645,72 тис. грн.

Аналіз капіталу

Станом на 01.01.2004 року капітал банку склав 224 198,85 тис. грн. в тому числі:

-Статутний фонд склав 54 940,00 тис. грн. (25% капіталу банку);

-Субординована заборгованість, прирівняна до капіталу, - 19 793,40 тис.грн. (8,8% капіталу банку);

-Фонди і резерви - 149 465,45 тис. грн (67% капіталу банку);

-Прибуток звітного року - 8 859,57 тис. грн. (4% капіталу банку).

Аналіз доходів, витрат і фінансового результату банку

За підсумками 2003 року банком був отриманий прибуток в сумі 8 859,57 тис. грн., при цьому:

Чистий операційний прибуток склав 152 383,76 грн., в тому числі:

-чистий процентний прибуток склав 95 945,00 тис. грн.;

-чистий комісійний прибуток склав 32 974,60 тис. грн.;

-торгівельний прибуток склав

23 464,16 тис. грн.;

Витрати на персонал та загальноадміністративні витрати склали

82 461,44 тис. грн.;

Витрати банку по формуванню резервів на покриття ризиків та втрат склали 60 875,05 тис. грн.;

Витрати на сплату податку з прибутку склали 187,70 тис. грн.

В 2003 році, порівняно з 2002-м роком, зростання чистого процентного прибутку склало 36 927,25 тис.грн., що пов'язано перш за все зі збільшенням кредитно-інвестиційного портфеля на 998 334,05 тис.грн.

Обсяг чистого комісійного прибутку за 2003 рік збільшився в 1,5 рази з 21 292,94 тис. грн. до 32 974,59 тис. грн., головним чином за рахунок росту комісійного прибутку, отриманого:

по операціям РКО (в абсолютному виразі збільшився з 13 959,42 тис.грн. до 22 912,23 тис.грн., питома вага в загальному обсязі чистого комісійного прибутку зросла з 66% до 69%);

від кредитного обслуговування клієнтів (збільшився з 1 381,33 тис.грн. до 4 362,91 тис.грн., питома вага зросла з 6% до 13%.)

по операціях на валютному ринку та ринку банківських металів (збільшився з 2 455,43 тис.грн. до 3103 тис.грн., питома вага зменшилась з 12% до 9%.)

Отриманий в 2003 році прибуток є результатом діяльності, як Головного банку, так і всіх площадок регіональної мережі, в тому числі відкритих протягом звітного періоду.

Так, серед площадок, зареєстрованих до 2003 року, найбільша сума прибутку за 2003 рік припадає на:

Київське Регіональне управління - 15,2%, або 1 347,04 тис. грн.;

Львівське Регіональне управління - 14,2%, або 1 260,81 тис. грн.;

Одеське Регіональне управління - 11,4%, або 1 012,53 тис. грн.;

Сумське Регіональне управління - 10%, або 889,95 тис. грн.;

Площадками, зареєстрованими протягом 2003 року, зароблено прибуток в розмірі 128,43 тис.грн, в тому числі:

Чернівецьким Регіональним управлінням - 0,3% або 27,30 тис.грн;

Херсонським Регіональним управлінням - 0,6% або 56,61 тис.грн.;

Хмельницьким Регіональним управлінням - 0,3% або 29,29 тис.грн.;

Черкаським Регіональним управлінням - 0,17% або 15,23 тис.грн.

Резерви

Сума витрат на формування резервів за звітний рік склала 60 875,05 тис. грн.

Загальний обсяг сформованих резервів на 01.01.2004 року склав 117 406,11 тис. грн., в тому числі:

-Резерв на покриття можливих ризиків та втрат по операціях кредитування на міжбанківському ринку склав на 01.01.2004 року 9 582,29 тис. грн.

-Резерв на покриття можливих ризиків та втрат по операціях кредитування фізичних та юридичних осіб склав на 01.01.2004 року 95 327,62 тис. грн.

-Резерв на покриття можливих ризиків у випадку знецінення цінних паперів склав на 01.01.2004 року 815,18 тис. грн.

-Резерви по іншим операціям склали на 01.01.2003 року 11 681,02 тис. грн.

Опис інших показників

Економічні нормативи

В 2003 році банк дотримувався всіх встановлених НБУ економічних нормативів.

-Норматив мінімального розміру капіталу склав 233 844 тис. грн., при нормативному значенні не менше, ніж 10 000,00 тис. грн.

-Нормативи адекватності регулятивного капіталу та основного капіталу при нормативному значенні не менше ніж 8% і не менше ніж 4% фактично склали 8,71% і 8% відповідно.

-Нормативи миттєвої, поточної та короткострокової ліквідності при нормативному значенні не менше ніж 20%, не менше ніж 40% і не менше ніж 20% фактично склали 64,03%, 89,53% і 58,98% відповідно.

Рейтингові показники

Згідно рейтингу Асоціації українських банків (АУБ), станом на 01.01.2004 року, ВАТ КБ «Надра» входить до 10 провідних банків України по наступним показникам

-Чисті активи (8 місце в рейтингу АУБ).

-Кредитно-інвестиційний портфель

(8 місце в рейтингу АУБ).

-Депозити фізичних осіб

(6 місце в рейтингу АУБ).

-Депозити юридичних осіб

(10 місце в рейтингу АУБ).

-Капітал банку (9 місце в рейтингу АУБ).

Місія 20 відділення ВАТ КБ «Нара» визначається його основними завданнями:

-організація повноцінного банківського обслуговування клієнтів;

-продаж банківських продуктів, згідно чинного законодавства;

-здійснення комерційно - посередницької діяльності за угодами;

-укладання угод з клієнтами та третіми сторонами за договорами по діяльності;

-вчасне і повне забезпечення підприємства та його філій друкованою продукцією, а також матеріалами потрібними для роботи співробітників;

-здійснює оперативну діяльність по матеріально-технічному забезпеченню підприємства;

-впровадження у виробничі процеси прогресивних технологій, нової техніки і передового досвіду щодо розповсюдження преси, складських робіт, операцій по розрахунках з видавництвами, постачальниками та підприємствами;

-проведення заходів щодо забезпечення охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії;

-здійснення контролю та проведення документаційних ревізій та перевірок у структурних підрозділах;

-здійснення інших видів діяльності, не заборонених чинним законодавством.

Після становлення місії організації слід визначити, яке місце вона займає на регіональному рівні. Справа в тому, що 20 відділення ВАТ КБ «Нара» є одним з 32 віділень у Харкові.

Отже, діяльність відділення охоплює Харків та область в цілому, а особливо м. Харків вул. Пушкінська.Так як діяльність 20 відділення ВАТ КБ «Нара» тим чи іншим чином впливає на діяльність інших 32 філій «Надра», а діяльність цих 32 філій впливає в свою чергу, на функціонування банківського обслуговування по всьому місту, то звісно, що 20 відділення ВАТ КБ «Нара» займає значне місце у ланцюзі відділень, а отже і в області. Тому утворення 20 відділення ВАТ КБ «Нара» цілком виправдане зважане на завдання цієї організації. Загальна структура організації створюється або проектується в першу чергу, а потім вже формулюються завдання, визначається вплив економічних обставин, політика і тактика організації та взаємовідносини влади.

2.2 Визначення організаційної структури 20 відділення ВАТ КБ «Нара»

Згідно класичної теорії організації, структура організації повинна бути розроблена зверху вниз. Послідовність проектування організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування.

Спочатку керівники - керівник 20 відділення ВАТ КБ «Нара» та його заступник. Встановити співвідношення повноважень різних посад (що було передбачено посадовими інструкціями).. При цьому керівник встановлює ціль команд, або регламентує діяльність кожного відділу, що передбачено в положеннях про відділи, проводить подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникати перевантаження керівництва;

- визначені посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені посадовою інструкцією, розробленою на кожну посадову особу.

Таким чином, була сформована організаційна структура бюрократичного типу.

Слово "бюрократія" виникає асоціації з канцелярською волокітою, поганою роботою, багатогодинним очікуванням для одержання довідок і форм. Все це дійсно буває, однак не притаманне діяльності 20 відділення ВАТ КБ «Нара», так як організація невелика за розміром і ії діяльність досить спеціалізована, а поведінка співробітників відповідає правилам і задачам організації.

На основі аналізу 20 відділення ВАТ КБ «Нара» можна виділити характерні риси цієї організації, що підтверджують ії приналежність до бюрократичного типу.

По-перше, ієрархія управління для такої невеликої організації є досить розгалуженою, ії ієрархічність визначається одним принципів побудови структури організації - визначенням ліній влади. При дослідженні ієрархії влади, було встановлено, що в даній організації існує три рівні управління.В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, але вони нечисленні і скоріш за все негласні, та професійні відносини в організації встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями де передбачені функціональні обов'язки, права та відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов'язків, але вона може проявити ініціативу, хоча напрямок ініціативи теж визначений посадовою інструкцією. Дана організація прагне стабільності, але все більше приходе розуміння того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучасних ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила також стабільні, але їх зміна цілком допустима, оскільки організації приходиться адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно впливають на ії діяльність. Підбір кадрів до персоналу адміністративного управління здійснюється за професійними якостями, досвідом роботи на протязі якого людина набуває ділових якостей.

Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки втому випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між порученіями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій головного керівника здійснюється по всій вертикалі.Саме при таких умовах в організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній особі - вищому керівникові (комерційному директорові).

Отже, це є основною перевагою організації бюрократичного типу. Але даний принцип, при деяких умовах може перетворюватись у свою протилежність, якщо "дати йому волю", він починає наштовхувати керівника на розширення своїх власних повноважень за рахунок утримання свого контролю над усіма, навіть мілкими структурами управління. Однак можливості людини небезмежні. Людина може керувати успішно лише обмеженою кількістю підлеглих. Вона повинна брати до уваги реальний діапазон управління, або як цей феномен ще називають, діапазон контролю. Одержала розповсюдження точка зору про два типи діапазонів управління - оперативного і штабного. Перший може включати до тридцяти підлеглих, а другий - від трьох до дев'яти.

Діапазони контролю впливають на багато факторів організації. Якщо він звужений, то структура організації має високу концентрацію, якщо ж розширений - плоску. Висока конфігурація обумовлює багаторівневий менержмент, більше трьох рівнів управління, а плоска - до трьох рівнів. Перша структура, витратна, негнучка, має утруднення в сфері ділової комунікації.

20 відділення ВАТ КБ «Нара» належить до структури плоської конфігурації, що має певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але вона менш демократична. В центрі керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації. Але розгалуження торговельної мережі по м. Харкову, а також існування торгових точок в м. Сміла і м. Золотоноша звужує діапазон контролю.

Хоча бюрократія являє собою розповсюджену модель формування організації, вона має певні недоліки. В бюрократичних структурах виникають труднощі, що пов'язані з наданням великого значення стандартизованим правилам, процедурам і нормам, що забезпечують належне виконання співробітниками своїх завдань, виконанню запитів інших підрозділів, а також взаємодію з клієнтами та державними установами [20, с. 334]. Це призводить до того, що організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі проблеми і питання що тут виникають вирішуються тільки виходячи з прецендентів. Відсутність гнучкості може виникати і у взаємовідносинах працівників в межах організації. Строге слідування встановленим правилам може породжувати нові проблеми в ході взаємодії, обміну інформацією і координації діяльності різних частин організації. Також це призводить до негнучкості і повному порушенню здатності організації породжувати і вводити нові елементи в процес своєї діяльності. Особливо це стосується тих організацій, яким необхідно по-новому реагувати на швидкі зміни умов ринку і технології, а Центр відносить саме до таких організацій. Та всі недоліки бюрократичного типу даної організації виражені не так яскраво. Дійсно, деяким відділам, в силу їх функціональних обов'язків, приходиться діяти в межах певних правил і норм, але в цілому організація намагається зберігати гнучкість поведінки, що надто важливо в сучасних ринкових умовах.

Необхідно розуміти, що організаційна структура - це не застигла форма. Оскільки організаційні структури застосовуються на планах, то суттєві зміни в планах можуть викликати відповідні зміни в структурі. В діючих організаціях до процесу зміни організаційної структури слід ставитися як до реорганізації, так як цей процес, як і всі функції організації, нескінченний. На сьогоднішній день організації, що успішно функціонують регулярно оцінюють міру адекватності своїх організаційних структур, і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішні умови. Вплив зовнішнього середовища на структуру організації буде розглянутий нижче. Вимоги зовнішнього середовища, в свою чергу, визначаються в ході планування і контролю. Кожен з варіантів організаційної структури придатний тільки для певних ситуацій і досягнення відповідних цілей.

В побудові системи управління важливу роль відіграє не тільки об'єднання функцій, але й розподіл повноважень, тобто прав на прийняття управлінських рішень. При визначенні повноважень часто приходиться коректувати початкові варіанти об'єднання функцій. Тут можуть виникнути проблеми ієрархії системи управління, децентралізації, гнучкості і т.д.

Функціональна структура організації має свої переваги і недоліки.

До переваг належать:

- високий професіоналізм персоналу;

- чітка кар'єрна перспектива;

- здатність персоналу працювати над складними спеціальними проектами;

- масштабність поглядів з питань спеціалізації;

- простота координації працівників;

- здатність конкурувати з проблем спеціалізації.

Організаційна структура 20 відділення ВАТ КБ «Нара» має наступний вигляд (Рис. 2.1)

Рис. 2.1. Організаційна структура 20 відділення ВАТ КБ «Надра»

До недоліків даної структура організації належать:

- вузька спеціалізація персоналу;

- проблеми утруднення з кар'єрою;

- складність переключення на нові задачі;

- обмеженість поглядів на загальні спеціалізації;

- проблеми в оцінці діяльності персоналу;

- вузька база підготовки до роботи в якості менеджера;

- відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації. Це підвищує можливість конфліктів між функціональними областями;

Досвід говорить про те, що функціональну структуру треба використати в тих організаціях, які випускають обмежену номенклатуру продукції, або надають обмежену кількість послуг, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських задач [20, с. 335].

Дивізіональна структура теж має свої переваги та недоліки.

До переваг слід віднести:

- швидке реагування на зовнішні зміни;

- спрощена практика горизонтальних зв'язків між працівниками;

- сумісні дії в досягненні цілей організації;

- чітка оцінка діяльності структурних підрозділів.

До недоліків відносимо:

- збільшення витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт;

- низький рівень спеціалізації робітників;

- висока степінь конкуренції між відділами;

- зневажання цілей організації.

Отже, відділення № 20 ВАТ КБ «Надра» сполучає в собі елементи функціональної та дивізіональної форми структури організації. Функціональний компонент тут звернений на проблеми раціонального управління наданням якісних банківських послуг, а також управління запасами, дивізіональний компонент сконцентрований на сервісі. [17, с.144]

Тому можна визначити, що відділення № 20 ВАТ КБ «Надра» має організаційну структуру гібридного типу, яка теж має свої переваги і недоліки.

Перевагами є:

- направленість на цілі організації і дивізіональні цілі;

- спеціалізація і якість обслуговування;

- гнучкість в реагуванні на потреби клієнтів;

До недоліків належать:

- конфліктність між відділами відділення;

- складність управління;

2.3 Вдосконалення організаційної структури управління 20 відділення ВАТ КБ «Надра»

Методологія консалтінгової групи „Біг”

Фірма заснована в квітні 1992 року у формі товариства з обмеженою відповідальністю. Почавши свою діяльність, як і багато, з поставки окремих програм підтримки комерційної діяльності (облік, фінанси, економіка, право), фірма поступово перейшла до надання масштабніших послуг системних інтеграторів. У справжньому є Асоціацією компаній, що спеціалізуються у області упровадження інформаційних технологій (торгова марка Асоціація Бізнес Сервіс).

У пошуках технологій, здатних надавати своїм Замовникам реально працюючі рішення, в 1996 році почата співпраця з консалтинговою групою, що продовжується дотепер "БИГ-Москва". У 1997 році у складі Асоціації утворена Консультационно-внедренчеськая фірма (КВФ) “Бізнес Інжиніринг Груп СПб” (БІГ-СПб), що спеціалізується у області організаційного консалтингу і бізнес-інжинірингу, яка взяла активну участь в проекті “7 нот менеджмента".

З 1997 р. в Санкт-Петербурзі фірмою проведено більше 10 циклів семінарів-практикумів з питань постановки сучасних методів управління, в яких взяло участь більше 800 менеджерів підприємств міста, причому два семінари групи БІГ по темах “Персонал” і “Логістика” були розроблені в Петербурзі. Крім цього, БІГ-СПб провела серію виїзних корпоративних семінарів безпосередньо на підприємствах.

В рамках даного проекту в 1996-1999 г.г. фірма підготувала більше 80 публікацій з питань управління і реструктуризації підприємств в регіональних і центральних ЗМІ: тижневики “Економіка і життя” (регіональний додаток), “Економіка і час”, журнали “Промисловий вісник”, “Петербурзький офіс”, “READ.ME”, “Експрес електроніка”, “YES!”, “Конкуренція і ринок”, “Менеджмент сьогодні”, “Консалтинг”и ін.

Співробітники БІГ-СПб є авторами окремих публікацій в книзі “7 нот менеджменту”, бестселері ділової літератури (розділи, Логістика, Маркетинг, Персонал, Бюджетування, Інформаційні технологи).

У 1997-98 г.г. фахівцями БІГ-СПб був розроблений перший російський програмний продукт у області бізнес-інжинірингу - конструктор бізнес-моделей БИГ:Структуризатор (під торговою маркою ОРГМАСТЕР даний продукт зареєстрований в російському реєстрі алгоритмів і програм). Спільно з функціонально-орієнтованими додатками він увійшов до програмно-методичного комплексу “БИГ-майстер”, який забезпечує комп'ютерну підтримку процесу постановки регулярного менеджменту по всіх функціональних компонентах (7 нот!). Таким чином, пріоритети в діяльності компанії змістилися від пропаганди ідей до їх реалізації.

В даний час методологія і програмні продукти БИГ-майстер успішно застосовуються більш ніж на 400 підприємствах Росії, країнах СНД і Балтії. Користувачами продуктів є підприємства всіх галузей і розмірів: від нафтових холдингів і крупних промислових підприємств до порівняно невеликих торгових компаній - всіх їх об'єднує прагнення активно розвивати свій бізнес не втрачаючи контролю над ним. У багатьох регіонах упровадження продукту здійснюють партнери компанії.

З 1999 року КВФ “БІГ-СПб” почала самостійно розвивати теорію і практику бізнес-інжинірингу, утілюючи наукові і практичні напрацювання в нових версіях ПМК “БИГ-майстер”. Крім статі, що продовжується публікації, і підтримки спеціалізованого сайту в Інтернет, фірма веде велику учбову діяльність - це і нові цикли семінарів, і спеціальний курс практичного бізнес-інжинірингу, який консультанти БІГ-СПб з цього року почали читати в провідних Вузах Петербургу. Для розвитку цієї діяльності створена спеціальна некомерційна організація Консультант-методичний центр (КМЦ) “Бізнес-Інжиніринг”.

Фірмою реалізоване істотне число консалтингових проектів у області організаційного і процессного проектування, постановки управління фінансами і інших компонент менеджменту. Зокрема, і проекти, виконані за замовленням Програми Просування Консалтингу для підприємств Північного Заходу (BAS), які були визнані успішними спеціальною комісією при Європейському банку реконструкції і розвитку.

Компанія “Бізнес Інжиніринг Груп СПб” проводить політику відкритих технологій і відкритого бізнесу, орієнтовану на партнерство з операторами ринку консалтингових послуг, інформаційних технологій і іншими фірмами формуючими інфраструктуру бізнесу.

На початку 90-х років на Заході з'явилися перші програми, здатні допомагати рішенню задач, пов'язаних з організаційними проблемами управління підприємством. Спочатку це були спеціалізовані модулі у складі наймогутніших західних систем корпоративного управління (SAP/R3, SOCAP, BAAN), задачею яких був формальний опис підприємств підлягаючих автоматизації. (Orgware - організаційний продукт, так називався подібний модуль BAAN, який ми застосовуємо для назви всього класу). Нові програми були орієнтовані на рішення задач систематизації, зберігання і обробки "неколичественной" інформації об організації бізнесу, які раніше не мали адекватної комп'ютерної підтримки.

Orgware є засобами підтримки саме "организационного менеджмента", ніж вони радикально відрізняються від інших програмних компонент корпоративних інформаційних систем, націлених на управління ресурсами підприємства. Переважна більшість систем управління, упроваджуваних на підприємствах автоматизують цей аспект діяльності. Це треба чітко розуміти для позиціонування нових продуктів щодо програм 1С, Вітрило, БЕСТ і інших. Позицію можна визначити формулою "не замість, а вместе".

ІСО 9000 перший світовий стандарт менеджменту, що увібрав в себе досягнення успішної практики багатьох компаній орієнтований раніше на організацію діяльності. Концепція стандарту заснована на тому, що саме добре організовані і керовані компанії володіють стійкою здатністю поставляти для споживача продукцію і послуги необхідної якості.

Згідно ИСО9000:2000, "организация" і визначається як "группа працівників і необхідних засобів з розподілом відповідальності, повноважень і взаимоотношений".

Для отримання точної картини організації бізнесу, окрім звичних для бухгалтерського обліку регістрів, що вироблених в плані рахунків і відображають тільки фінансово-господарську діяльність, необхідно ввести додаткові регістри, які відображатимуть інші об'єкти обліку і контролю. При погляді на компанію, як на особливу соціальну організацію ми виходимо за рамки чисто кількісних даних. У кожному компоненті менеджменту інформація специфічна - і треба навчитися працювати з різними її типами. Це і дозволяє побудувати повну бізнес-модель підприємства, необхідну для ефективного цілеспрямованого управління.

Ще однією концептуальною основою БИГ-майстра став сучасний "процессный подход" до організації діяльності компанії. Але процессноє опис - це не тільки збудовані ланцюжки операцій, вдосконалення яких безумовно покращує логістику компанії. Не менш важливо зрозуміти і зафіксувати повну систему взаємозв'язаних процесів компанії, а також ступінь впливу кожного з них на досягнення її цілей.

На цьому, верхньому, рівні система процесів звичайно описується деревом функцій - для його позначення часто використовується термін "функционал". Функції тут розглядаються в якості "свернутых" процессов"!. Всі процеси-функції, як мінімум, повинні бути визначені (тобто ідентифіковані як вид діяльності має якусь мету і результати) і класифіковані по видах (основні, забезпечуючі, процеси управління). Також повинні бути розподілені відповідальність і повноваження для управління процесами на регулярній основі. На цьому рівні для опису компанії в БИГ-майстрі застосовуються два типи моделей:

-Деревовидні моделі (класифікатори) - ієрархічні списки виділених об'єктів компанії (організаційних ланок, функцій, фінансових і матеріальних ресурсів, документів і їх внутрішніх структур і т.п.)

-Матричні моделі (проекції), задаючих систему відносин між класифікаторами в будь-якій їх комбінації. Зв'язки також можуть мати додаткові атрибути (напрям, назва, індекс, шкала і вага).

На нижньому рівні виділені ("ключевые") процеси можуть бути описані як технологічна послідовність операцій (для отримання необхідних результатів). Для цього застосовується ще один інструмент моделювання, а саме:

-Потокові моделі бізнес-процесів, призначення яких опис горизонтальних відносин в організації, зв'язуючих між собою описані раніше об'єкти за допомогою інформаційних і матеріальних потоків

Для структурного аналізу і проектування процесів, описуваних потоковими моделями БИГ:Мастер підтримує методологію SADT (IDEF), яка в США є державним стандартом, а в теперішній час на її базі підготовлений і аналогічний російський стандарт.

Але все таки найістотнішою гідністю системи моделювання БИГ-майстра є наявність в ній унікального механізму матричних проекцій. За допомогою матричних моделей процеси компанії можуть бути визначені і описані як цілісна взаємозв'язана система. Специфікація кожного процесу в такій системі може бути виведена з бізнес-моделі компанії в звіт, наприклад, такого формату:

-Ідентифікатор і Найменування процесу

-Призначення і цілі процесу

-Власник процесу

-Учасники процесу

-Попередній процес(ы)

-Наступний процес(ы)

-Нормативні документи, регулюючі процес

-Документи або події ініціюючі процес

-Документи або записи породжувані процессом і т.д.

За рахунок ієрархічної структури класифікаторів бізнес-модель одночасно містить відносини "функция-исполнитель" всіх ступенів деталізації, що дозволяє за допомогою вбудованого генератора звітів, настроювати "разрешение" погляду на компанію стосовно конкретної управлінської задачі. Система проекцій дозволяє відобразити в звіті будь-які додаткові властивості відносяться до даного об'єкту (Наприклад, кваліфікаційні вимоги для персоналу, задіяного в процесі). Крім того, погляд на компанію може бути також пов'язаний з будь-якою "координатой отсчета" - наприклад, від документа або співробітника - в яких процесах і як вони беруть участь і т.п.

Класифікатори, проекції і потокові моделі бізнес-процесів підтримуються різними способами їх візуалізації. Для класифікаторів - у вигляді списків і дерев (орграфов), для проекції - у вигляді зв'язаних списків і матриць (Рис.1), що транспонуються, а для потокових моделей бізнес-процесів (Мал. 2) у вигляді діаграм IDEF0 (IDEF3) і текстового опису - що полегшує розуміння задач учасниками процесів! (При цьому конструювання самих потокових моделей відбувається в звичних табличних формах)/

Побудова організаційно-функціональної структури компанії

Для побудови організаційно-функціональної структури, використовується всього два тіпаелементарних моделей:

- Деревовидні моделі (класифікатори) - точні ієрархічні списки виділених об'єктів управління (організаційних ланок, функцій, ресурсів (зокрема виконавчих механізмів для бізнес-процесів), документів і їх структури, і т.п.). Кожен елемент класифікатора може бути додатково охарактеризований рядом атрибутів: тип, шкала, коментар і т.п. Фактично, класифікатори є набором управлінських регістрів, що містять, в основному, некількісну інформацію, сукупність яких задає систему координат для опису діяльності компанії. Кількість таких списків-класифікаторів визначається метою побудови моделі.

- Матричні моделі (проекції), задаючі систему відносин між класифікаторами в будь-якій їх комбінації. Зв'язки можуть мати додаткові атрибути (напрям, назва, індекс, шкала і вага).

Причому, в початковій моделі застосовується всього декілька класифікаторів наочної області:

- Основні групи продуктів і послуг компанії;

- Ресурси, споживані, компанією в ході своєї діяльності;

- Функції (процеси), підтримувані в компанії;

- Організаційні ланки компанії.

У найпростіших моделях цього типу відсутній навіть класифікатор ресурси.

Зате в класифікаторі функцій, звичайно, виділяють три базові розділи:

-Основные функції - безпосередньо пов'язані з процесом перетворення зовнішніх ресурсів в продукцію і послуги підприємства.

- Функції менеджменту - або функції управління підприємством.

- Функції забезпечення - підтримуючі виробничу, комерційну і управлінську діяльність. Ці функції створюють умови для реалізації основних функцій і функцій менеджменту.

Треба також мати зважаючи на, що головною функцією Компанії є надання продуктів і послуг. Тому спочатку виробляється формальний опис, узгодження і затвердження керівництвом підприємства переліку його бізнесів (напрямів комерційної діяльності), продукції і послуг. З цього класифікатора зовнішнім контрагентам повинне бути зрозуміло, ніж підприємство цікаве ринку, а для внутрішніх цілей - ясно для чого потрібен той або інший функціонал компанії.

В результаті цих операцій виробляється ідентифікація функціонала і створюється єдина термінологія опису функцій підприємства, яка повинна бути узгоджена всіма провідними менеджерами.

Складання класифікатора оргзвеньев достатньо прозоро і на цьому можна не зупинятися - важливо тільки, щоб рівень деталізації функцій відповідав рівню деталізації ланок.

Після формування всіх базових класифікаторів виробляється їх закріплення за оргзвеньямі підприємства. Робиться це за допомогою матричних проекцій:

- Основні групи продуктів і послуг компанії - > Організаційні ланки компанії

- Функції (процеси), підтримувані в компанії -> Організаційні ланки компанії

По-науковому це називається формування матриці-розподільника функцій по оргзвеньям. А на практиці нагадує гру в крестіки- нулі

Рис. 1.8 Формування матриці-розподільника функцій по оргланкам

По строчках таблиці указуються підрозділи, по стовпцях - функції, що становлять вміст процесу управління або бізнес-процесу в даній компанії. На перетинах функцій і підрозділів, які відповідальні за виконання функції, ставиться хрестик (? ) або для проекцій великої розмірності використовується механізм розстановки зв'язків між двома класифікаторами, представлених списками.

Після розстановки всіх зв'язків може бути використаний спеціальний генератор звітів, який формує остаточний вид документів, готових для затвердження (у тому числі і організаційну діаграму компанії).

Таким чином, процес створення Положення про організаційно-функціональну структуру Компанії складається з цілком певних етапів і доступний для розуміння і самостійного освоєння.

Приведений приклад побудови організаційно - функціональній моделі компанії продемонстрував тільки мінімальний набір необхідних можливостей по конструюванню бізнес-моделі. Для ефективної побудови бізнес-моделей необхідний набагато могутніша безліч операцій. Крім того ці операції постійно удосконалюються і поповнюються (у тому числі і за пропозиціями численних користувачів продукту!)

Таким чином, так само як просторовий об'єкт будь-якої складності (наприклад, будівля) може бути представлений кінцевим числом двовимірних (плоских) проекцій - креслень, так і декілька матриць дають можливість будувати багатовимірні структурні описи системи, роблять складні конструкції осяжними і документованими.

Кожне підприємство пронизане складною системою відносин і зв'язків. І, проте, всі задачі ухвалення рішень по закріпленню відповідальності, засобів і т.п. розв'язуються методом парних проекцій регістрів-класифікаторів.

Вибираючи кількість класифікаторів і глибину ієрархії, ми можемо одержувати модель бізнесу того або іншого ступеня точності.

Основні аспекти організаційного процесу

Тепер розглянемо, як структура організації обумовлює рівні відповідальності, ступінь делегування повноважень, права і обов'язки персоналу та впливу на швидкість прийняття рішень.

Відомо, що організація - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесу. Одним з них є поділ організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям, а інший , більш фундаментальний - взаємовідносини повноважень, що пов'язують вище управління з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації задач [20, с. 308]

При побудові структури системи управління необхідно дотримуватися певних принципів, бо структура є основою системи управління . Вона встановлює ті певні зв'язки між підрозділами , без яких не може функціонувати управління. Один з принципів побудови структури - це визначення ліній влади[26, с.67]

Концепція влади стверджує, що можна вимагати виконання чого-небудь від іншої людини. Розглянемо це на прикладі відділення № 20 ВАТ КБ «Надра». відділення № 20 ВАТ КБ «Надра» є відділенням Харківської філії банку, а керівником філіалу є директор який наймає керівника відділення шляхом укладення з ним контракту. Отже влада дається генеральним директором і реалізується через повноваження. Керівник відділення № 20 ВАТ КБ «Надра» підзвітний генеральному директорові філіалу і є початком лінії влади в діях організації. В свою чергу він має право та зобов'язаний:

-у своїй діяльності керуватися "Інструкцією" та іншими внутрішніми документами ВАТ КБ «Надра»;

-контролювати виконання вимог законодавства, що стосуються ідентифікації і вивчення клієнтів;

-контролювати процес виявлення і реєстрації фінансових операцій, які відповідно до законодавства підлягають фінансовому моніторингу;

-сприяти суб'єктам державного фінансового моніторингу з питань проведення аналізу фінансових операцій, що підлягають фінансовому моніторингу;

-вживати заходів щодо запобігання розголошення інформації, яка надасться органам фінансового моніторингу;

-пройти базовий та поглиблений курс навчання необхідний для даної посади;

- застосовувати в своїй роботі стандарти обслуговування клієнтів, а також створити позитивні враження у клієнта;

- дотримуватись корпоративних правил поведінки співробітників ВАТ КБ "'Надра'';

-координувати роботу менеджерів, які обслуговують роздрібних клієнтів;

Оформлення всіх документів, пов'язаних із виконанням своїх функціональних обов'язків, здійснювати відповідно затверджених ВАТ КБ «Надра» вимог;

-дотримуватися встановлених правил експлуатації електронно -- обчислювальних машин. систем, програмного забезпечення, прийнятого до експлуатації в банку, та сервісів. комп'ютерних мереж;

-виконувати необхідні дії щодо запобіганню перекручення чи знищення комп'ютерної інформації або носіїв такої інформації;

- дотримуватися встановлених правил роботи з конфіденційною інформацією та інформацією, що містить банківську таємницю;

- у період тимчасової відсутності іншого співробітника відділення, виконувати частину його обов'язків.

- Одержувати від клієнтів і співробітників структурних підрозділів Банку інформацію й документи, необхідні для виконання функціональних обов'язків.

- На забезпечення необхідними технічними засобами для виконання функціональних обов'язків.

- На оскарження прийнятих стосовно себе рішені, відповідно до діючого законодавства та внутрішніх нормативних документів.

-. На надання рекомендацій та иропошщй з питань вдосконалення діяльності старших менеджерів/менеджерів, інших підрозділів, а також Банку в цілому.

Безпосередньо начальнику відділення підпорядковуються: касир, страрший касир, старши менеджер по роботі з фізичними особами, старший менеджер по роботі з фізичними особами-підприємцями та юридичними особами, менеджери по роботі з фізичними та юридичними особами, контролер. В свою чергу старшому менеджеру по роботі з фізичними особами та старшому менеджеру по роботі з фізичними особами-підприємцями та юридичними особами підпорядковуються менеджера їх підрозділів, старшому касиру підпорядковується 3 касири але внутріорганізаційне ідпорядкування лише функціональне.

Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені перед ним завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархії управління наділяється конкретними правами. Перетин областей влади і повноважень не повинно бути. Якщо працівник не впевнений хто є його начальником, він буде спантеличеним, його праця буде непродуктивна, він буде плутатися в даних йому вказівках. Це призводить також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити невиконання роботи протиріччям вказівок, непогодженістю термінів і т.д. Тому в даній організації спостерігаємо один чіткий рівень відповідальності: всі співробітники відділення банку підпорядковані керівнику відділення, і лише за деякими функціями керівникам своїх підрозділів.

Взагалі відповідальність - це обов'язок виконувати поставлені задачі і відповідати за їх задовільне вирішення [20, с.309] Чіткий розподіл відповідальності є важливим принципом організації. Будь-яка діяльність працівника в організації характеризується функціями (що він може робити), обов'язками (що повинен робити) і відповідністю (за що повинен відповідати). Функції і обов'язки можуть співпадати, але відповідальність і обов'язки іноді в практиці управління не відповідаючи одне одному. Це буває тоді, коли роботу виконує один, а відповідає за неї інший. Такий стан речей не можна приймати за норму. Відповідальність повинна чітко відповідати обов'язкам працівника, саме з цією метою розробляються посадові інструкції.

Так директор відділення несе персональну відповідальність за:

- виконання покладених на 20 відділення завдань і здійснення функцій;

- стан та діяльність 20 відділення;

- формування та виконання фінансових планів;

- раціональне розміщення кадрів;

- зберігання, облік та раціональне використання товарно-матеріальних цінностей;

- надання якісних банківських послуг своїми співробітниками;

- додержання вимог "Правил про банківську діяльність";

- за додержання порядку ведення і достовірності бухобліку та статистичної звітності, за правилами застосування чинного законодавства в господарській діяльності;

- дотримання трудової, виконавчої дисципліни, трудового законодавства;

- забезпечення безпечних умов праці, дотримання ЗУ "Про охорону праці", вимог правил протипожежної безпеки та нормативних актів по виробничій санітарії;

- ступінь відповідальності інших працівників встановленим посадовим інструкціям, які затверджуються начальником філіалу.

Обов'язки та відповідальність головного касира , касира , контролера, їх посадові інструкції різняться тільки за визначенням функцій та прав визначених посадових осіб.

- Здійснює прийом, перерахунок готівки, прийнятої від інших ТВБВ, формує їх по ознакам придатності та зношеності згідно вимогам Національного банку України.