Усовершенствование организационной структуры управления предприятием на примере ОАО "БратскКорма"

В многоотраслевых организациях, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.[22]

Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать реструктуризацию систем управления предприятием, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

Реструктуризация существующей системы управления и изыскание внутренних резервов - наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации. Очень часто для того, чтобы "поднять" предприятие, не нужно ломать все до основания, а затем строить новое. Порой бывает достаточно улучшить управление, ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент, поработать с человеческим фактором (изменить мотивацию поведения сотрудников). В таком случае даже при существующей структуре, возможно, увеличить доходы и рентабельность до 20-30%. К тому же руководство предприятия может сделать все необходимое в этом направлении самостоятельно или с привлечением консультантов. Хорошим помощником в этом могут стать информационные технологии. Они позволят не только контролировать многочисленные бизнес-процессы предприятия, но и увязать их в единую прозрачную систему, удобную для управления. Итак, есть несколько основных направлений, в рамках которых может вестись поиск внутренних резервов предприятия: управление издержками (затратами), дебиторской задолженностью, финансами, закупками, ассортиментом, себестоимостью, маркетингом, ценообразованием, сбытовой сетью и персоналом.

Второй путь реструктуризации - процесс более сложный и длительный, требующий гораздо больших усилий. Это может быть смена юридического статуса, продажа или закрытие отдельных производств, переход на новые виды продукции, новые схемы сбыта. Такие проекты весьма эффективны и способны увеличить оборот предприятия как минимум в два раза. Вся сложность заключается в том, что само предприятие не может осуществить такой проект. Обязательно, особенно на начальных стадиях нужны консультанты, которые смогут организовать работу, подсказать способы реализации, оценить стоимость мероприятия.

Третий способ реструктуризации - это привлечение инвестиций. Но здесь нужно отдавать себе отчет, что никто не будет вкладывать деньги в "лежачее" предприятие. Инвестиции вкладываются в развитие предприятия, а не в его оживление. Привлечение инвестиций, как правило, следует либо после реструктуризации, либо после наведения порядка. Таким образом, два первых пути можно считать подготовительными по отношению к третьему. Тогда можно сказать, что предприятие «БратскКорма» управляемо и имеет стабильный доход, то появится шанс, что инвестор заинтересуется предприятием и будет вкладывать в него деньги.

Четвертый путь реструктуризации - это банкротство, введение конкурсного управления или распродажа.

Таким образом, на сегодняшний день существует несколько способов реструктуризации предприятия «БратскКорма», различающихся по форме и методам, срокам и стоимости работ, которые необходимо провести в системе управления.

Организационная структура предприятия, способствующая реализации принципов стратегического планирования и управления развивалась эволюционно по мере развития самой концепции управления. Для усиления реструктуризации системы управления предприятием можно использовать: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организации. [21]

В ней в полной мере реализуются принципы:

1)централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации;

2)обеспечения гибкости и адаптивности управления;

3)вовлечения в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней:

- создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

- реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

- освободить высших руководителей от повседневной работы, связанной с оперативным управлением производством.

- повысить оперативность принимаемых решений

- вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способность расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.

По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации в целом.

Стратегические хозяйственные подразделения представляют собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое стратегическое хозяйственное подразделение должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других стратегических хозяйственных подразделений. Оно должно быть в состоянии осуществлять комплексное стратегическое планирование - продукции, рынков, мощностей.

Стратегическое хозяйственное подразделение предприятия «БратскКорма» может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находится на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление, как в кратко-, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора. Управляющий отвечает за стратегию своего стратегического хозяйственного подразделения. Он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы стратегического хозяйственного подразделения в области технологий, производства, капитальных вложений, которые определяют успех направления на рынке. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными стратегическими хозяйственными подразделениями план каждого стратегического хозяйственного подразделения должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Таким образом, стратегические хозяйственные подразделения создаются для целей стратегического управления, и как следствие происходит наложение ещё одной организационной структуры на уже существующую. Хотя существующая иерархическая структура должна сохраняться ещё некоторое время в целях управленческого контроля, создаются новые рынки для стратегических нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего - директора структурного хозяйственного подразделения - все факторы стратегического порядка.

Организационную структуру, обеспечивающую реструктуризацию, образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования.

Возможно создание трёх видов служб стратегического планирования:

1. Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и её подразделений.

2.Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб стратегического хозяйственного подразделения и его подразделений.

3.Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной структуры реструктуризации систем управления определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, её специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации или стратегического хозяйственного подразделения. Однозначного ответа на этот вопрос быть не может. К решению этих вопросов надо подходить индивидуально и творчески.

В рассматриваемой модели организационной структуры управления стратегического хозяйственного подразделения представляет собой средний уровень власти, через который реализуется реструктуризация систем управления технологическим процессом. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений и через них реализуется оперативное управление производством. Все центры прибыли можно подразделить на двегруппы: центры прибыли, вошедшие и не вошедшие в состав структурного хозяйственного подразделения.

Рассматриваемая структура системы управления технологическим процессом, предполагает постепенное "переливание" кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в структурные хозяйственные подразделения и центры прибыли. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления стратегического хозяйственного подразделения и центры прибыли и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов.

Решение этой задачи следует осуществлять поэтапно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

3.2 Проект совершенствования организационной структуры

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления;

2. Создание комплексной структуры через включение органических структур в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период;

3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

В нашем случае для больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.

Совершенствование структуры за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.

ОАО «БратскКорма» представляет собой небольшую организацию, с восьмью структурными подразделениями и численностью персонала 52 человека. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую не представляется возможным (организация слишком мала).

Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что предприятие не может себе позволить.

Поэтому для ОАО «БратскКорма» более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании (рис 2).

Рис. Организационная структура после совершенствования

Данная структура основана на самостоятельном принятии решений процессными подразделениями и координации их деятельности по горизонтали. Таким образом, жесткие управленческие связи бюрократического типа заменяются гибкими связями, обязательными для совместного разрешения конкретных вопросов. Для разработки и решения задач привлекаются сотрудники разных подразделений.

Наше предложение по совершенствованию структуры управления сводится к тому, чтобы ввести в структуру управления новую организационную единицу - отдел стратегического планирования.

В его обязанности будет входить:

- анализ внутренней среды организации;

- анализ внешней среды организации;

- разработка системы управления.

Перемещение отела кадров и бухгалтерии под руководство планово-экономического отдела.

Предлагаемые мероприятия по перестройки организационной структуры приведут к следующим результатам (табл.2):

- соблюдение строгой управленческой вертикали;

- достижение баланса между властью и ответственностью;

- обеспечение дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами;

- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного контроля со стороны руководителя за их выполнением.

Из данных таблицы 2 можно сделать вывод, что распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности. От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.

Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Вместе с тем полномочия не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.

Практическую значимость имеет разработанная в проекте адаптивная проектно-матричная организационная структура и Положение об организационной структуре управления предприятием.

Таблица 2

Матрица распределения ответственности

(Г - утверждение; А - рассмотрение; И - исполнение; У - участие; C - согласование; К-контроль)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово-экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия.

Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач.

Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация - структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям).

Проведенный анализ позволил сделать ряд выводов и рекомендаций:

1.Совершенствование хозяйственного механизма - это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя.

2. Реструктуризация - это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация - это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

3. Проведенный анализ позволяет сделать некоторые обобщенные выводы. Факторы, оказывающие влияние на динамику различных показателей оборачиваемости, неоднородны и воздействуют с разной силой в разных группах предприятия. При этом меняются не только сами показатели оборачиваемости, но и степень их взаимосвязи с доходами и издержками обращения.

4. Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно- хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой.

5. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации в целом.

6. В результате реструктуризации предприятие становится полноценным субъектом, “изнутри” подготовленным к новой роли, для чего требуется весь адаптационный цикл, каким бы мучительным он ни был, пройти самостоятельно. Причем функционировать приходится изначально в агрессивной внешней среде с преодолением инерции и сопротивления, явного и скрытого, как внутри предприятия, так и вне предприятия. Ведь предпринимательство - это инициативная, связанная с риском деятельность субъекта хозяйствования, осуществляющего новые комбинации ресурсов с целью реализации своих идей и достижения социально-экономического эффекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - Москва. «Филин», 2001. 154 c.

2. Абчук В.А. Экономика предпринимательства: Управление персоналом. Персонал-менеджмент: Учеб. пособие. - Спб.: филиал издательства «Просвещение», 2004. 247 c.

3. Балабанов В.С., Лясников Н.В., Шеметов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. - М.: РАП, 2004. 124 с.

4. Берзин И.Э Экономика фирмы. - М.: Институт международного права и экономики. - 2001. 124 c.

5. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Специальная литература, 2006. 452 с.

6. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования: Учеб. Пособие для вузов. - г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2004. 416 с.

7. Дорогов Н. Исследование систем управления.- М.: Перспектива, 2002. 365 c.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. 607 с.

9. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 157 с.

10. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов - ростов н/Д: Феникс, 2006. 384 с.

11. Кафидов В.В. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2005. 140 с.

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2006. 430 с.

13. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учеб.пособие - М.: ТК Велби, 2005. 592 с.

14. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 405 c.

15. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Инфра-М, 2005. 461 стр.

16. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 527 с.

17. Мотышина М.С. Исследование систем управления. Учебное пособие. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006. 224 с.

18. Мыльник В.В. Титаренко Б.П. Исследование систем управления - М.: Издательство: «Академия», 2006. 352 с.

19. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2003. 367 c.

20. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2000. 85 c.

21. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2006. 288 с.

22. Татарников Е.А. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2005. 96 с.

23. Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие - М.: Инфра-М, 2003. 327 с.

24. Юкаев В.В. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. 104 с.

Размещено на Allbest.ru