В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. А последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.

Для одних людей карьера становится результатом многолетних трудов и усилий. Однако для большинства, карьера - это набор случайностей. Понятно, что для успешного развития карьеры недостаточно одного желания человека. Для продвижения «вверх по карьерной лестнице» необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определённый элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, человеку необходима внешняя помощь. А в современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Естественно, что планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации дополнительных усилий, но в то же время даёт целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает: Шимшилов С. Подходы к оценке подготовки человеческого потенциала // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 75.

1. более высокую степень удовлетворённости от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

2. более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

3. возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

4. повышение конкурентоспособности на рынке труда.

5. Организация получает следующие преимущества:

6. мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

7. возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учётом их личных интересов;

8. планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

9. группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и многих других преимуществ побудило руководство многих организаций задуматься над созданием системы управления развитием карьеры своих сотрудников.Шимшилов С. Подходы к оценке подготовки человеческого потенциала // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 76.

Наиболее распространённой системой является система партнёрства по планированию и развитию карьеры. Партнёрство предполагает сотрудничество трёх сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несёт ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. А отдел человеческих ресурсов осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации. Специалисты этого отдела формируют заинтересованность сотрудника в развитии карьеры, и предоставляют инструменты для начала управления собственной карьерой. Сотрудник, со своей стороны, должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и сопоставимым с его возможностями. Многие организации, в таких случаях, проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, а результаты оказывают существенную помощь в планировании карьеры.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

1. Результаты работы в занимаемой должности.

2. Профессиональное и индивидуальное развитие.

3. Эффективное партнёрство с руководителем.

4. Заметное положение в организации.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворённость работников, текучесть кадров, а так же ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.

С другой стороны, многие сотрудники рассматривают свои отношения с организацией как временный союз. И пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках одной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в этом случае практически лишено смысла. Шимшилов С. Подходы к оценке подготовки человеческого потенциала // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 77.

Современные организации создают специальные системы подбора и перемещения, будущих руководителей и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

1. Выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящей должности;

2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублёров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Преемники или дублёры - это кандидаты на замещение определённых ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшее время. Но подготовка преемников представляет собой сложный процесс, и далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в момент освобождения ключевой должности.

Определение ключевых должностей. Это первый этап в работе с резервом. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации, но иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии. Их число и конкретный состав зависит от размеров и специфики организации. Так же руководству необходимо представлять, как ситуация изменится в течении следующих лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.

И последнее, что нужно сделать на этом этапе - подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел кадров совместно с руководителем должны проанализировать сложившуюся ситуацию с учётом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

Определение характеристик будущих руководителей. Этот этап играет исключительно важную роль во всём процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно определить потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

При планировании резерва портрет руководителя складывается из множества характеристик. Очень важно учитывать такие положительные черты руководителей как: стратегическое мышление; организованность; коммуникабельность; умение выступать перед публикой, управлять конфликтами и деловыми взаимоотношениями; способность адаптироваться; а так же лидерство и многое другое. И каждая организация должна составить свой портрет «идеального руководителя», который наиболее соответствует её особенностям. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.

Отбор кандидатов. Обор производится применительно к конкретной ключевой должности с учётом трёх основных критериев:

1. Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок.

2. Результатов работы в занимаемой в данный момент должности и занимаемых ранее должностях.

3. Степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутьё, которое вырабатывается многолетним опытом работы.

Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам.

Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности.

Существуют два основных метода проведения подобной оценки - тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует разработки специальных тестов. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрет идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам, и т.д. Лапин А. Планирование персонала и рабочих мест // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 40.

План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию показателей по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала», а так же сроки их реализации.

Реализация планов подготовки преемников требует участия всех трёх сторон - самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Без активного участия самого преемника, без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречён на неудачу. А руководство должно мотивировать его на активное участие, так как реализация плана требует от приемника дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий. Так же руководители располагают необходимыми для развития ресурсами, принимают решение о назначении на должность. Роль отдела человеческих ресурсов состоит в осуществлении общего контроля за процессом подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу.

Оценка прогресса развития. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а так же оценка степени готовности занять ключевую должность.

Назначение на должность. В случае освобождения ключевой должности руководство организации проводит обсуждение готовности преемников, принимает решение о назначение. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности, авторитет в организации и т.д. Знания людей, опыт, интуиция руководителей позволяют сделать правильный вывод и принять правильное решение. А осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации.

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10 - 20 лет ключевых должностей в организации.

В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определённой должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и её культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Так же важным аспектом является предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счёт посещения семинаров, курсов повышения квалификации.

Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют работники отдела человеческих ресурсов, которые должны обладать профессиональными навыками раннего определения потенциала. Для этого представители компании выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов. Основное внимание уделяется на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман. Опыт многих компаний говорит о следующем: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста.

2.4 Планирование подготовки, обучения и продвижения персонала

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать: Сорокина Н.П. Оценка деятельности персонала // Справочник кадровика. 2004. № 1. С. 21. требуемое количество учеников; количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении; новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению в организации, вне ее и самоподготовку.

Компоненты успеха работника в организации можно представить в виде схемы (Рис. 2.3).

Умение -- это способность к выполнению задачи. Желание -- это готовность к выполнению задачи.

Образование связано с материальными затратами, поэтому целесообразно тщательно планировать обучение персонала.

Работоспособность			Готовность к труду
Способности	Развитие			Физические качества	Психологические качества
Уровень способностей	Направ- леность способности		Рост	Тренинг
Физиологический и интеллектуальный потенциал		Предрасположенность	Воля к труду

Рис. 2.2. Схема компонентов успеха работника. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2005. С. 78.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и обеспечивает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

- метод усложняющихся заданий;

- смена рабочего места (ротация);

- направленно на приобретение опыта;

- создание кружков качества;

- производственный инструктаж;

- использование работников в качестве ассистентов;

- метод делегирования (передачи) части функций и ответственности. Шимшилов С. Подходы к оценке подготовки человеческого потенциала // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 77.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Глава 3. Подготовка, повышение квалификации и продвижение персонала МУ СМИ «Диалог»

3.1 История развития МУ СМИ «Диалог»

МУ СМИ «Диалог» была создана в 1988году в г. Томске. Газета состояла из 16 полос А3 формата. Первый номер газеты вышел 17 ноября 1988 года. Редакция газеты состояла из 7 человек. Первую газету бесплатно раздавали прохожим, чем вызывали немалое удивление. Газета имела 4 полосы программы и 2 полосы с рекламными объявлениями.

Первый номер МУ СМИ «Диалог» вышел 17 ноября 1997 г. Газета была учреждена администрацией города Северска..

С 01 сентября 2004 г. 5000-м тиражом стал выходить дополнительный выпуск в среду один раз в полгода.

На сегодня газета распространяется еженедельно тиражом 13500 экз. в пятницу (жилой сектор) и суббота 500 (фирмы и организации).

База распространения выглядит следующим образом:

1. жилой сектор - 10000 экз.

2. фирмы, торговые центры, базы г. Томска - 250 экз.

3. фирмы, торговые центры г. Северска - 250 экз.

4. продажа в киосках «Роспечати» и частных торговых точках - 1000 экз.

5. остальное - подписка, продажа на почтовых отделениях области, резерв в редакции.

Главным достоинством МУ СМИ «Диалог» является ее всенародность и доступность. Газета распространяется за символическую плату в киосках Роспечати (основная часть тиража).

При производстве МУ СМИ «Диалог» используются самые передовые полиграфические технологии. Вся газета делается в программах: Corel Draw v. 9-12 (черно-зеленая); FreeHand и Adobe Illustrator (полноцветная). Готовые материалы выкладываются на FTP-сервер типографии «Советская Сибирь» г. Северск. Печать газеты осуществляется на новой печатной машине немецкой фирмы ротационных машин «MAN AG» - «Uniset 70», которая способна делать 30-35 тыс. оттисков в час.

Пленки для изготовления печатных форм изготавливаются на современном фотонаборном аппарате фирмы HEIDELBERG, рассчитанным на формат А1. Ручные процессы на нем полностью исключены.

Самая первая и самая большая по объему томская рекламная газета, выходит один раз в неделю в полноцветном (32 полосы) и черно-зеленом (84 полосы) вариантах тиражом 14000 экз. каждый.

Схема распространения газеты:

7000 экз. - по подписке (в основном по Томской области);

5000 экз. - продажа через киоски «Роспечати»;

500 экз. - доставка по фирмам и организациям города (под роспись о получении);

500 экз. - доставляются бесплатно по почтовым ящикам жителей г. Томска и Северска

1000 - покупают частные предприниматели.

Подписка:

Подписной индекс МУ СМИ «Диалог» - 54216. Возможна подписка с любого месяца.

Цена на подписку:

Томск, Северск, Томский район:

1 мес. - 16 руб.

3 мес. - 48 руб.

6 мес. - 96 руб.

Распространение:

Распространение осуществляется альтернативной службой доставки Медиа-холдинга «Рекламный дайджест».

3.2 Анализ структуры персонала МУ СМИ «Диалог»

Списочный состав работающих на 1 января 2006 года на МУ СМИ «Диалог» составляет 83 человека.

За 2005 год было принято 12 человека, уволено - 8 человек.

В условиях рынка выросли требования к работникам. В деятельности управления возникла новая информационная технология, появилась необходимость создания системы управления персонала с более широкими функциями.

Рис. 3.1. Списочный состав работающих МУ СМИ «Диалог».

Прирост численности работников обусловлен вводом новых мощностей, внедрением новых телекоммуникационных технологий. С учетом изменения характера и условий труда сохранилась тенденция к увеличению работников с высшим образованием и средним специальным.

Качественный состав по образованию таков: высшее образование имеют 64 человека, среднее специальное - 19 человек (смотреть рисунок 3.2).



Рис. 3.2. Состав персонала МУ СМИ «Диалог». 2005 г.

Происходит постоянное движение кадров. Оно вызвано естественными причинами: люди стареют, уходят на пенсию, вынуждены менять работу по состоянию здоровья, другие хотят сменить специальность, место работы. Сменяемость кадров в управлении составляет 26,4 %, что на 6,6 % больше прошлого года (смотреть рисунок 3.3).

Рис. 3.3. Сменяемость кадров в управлении МУ СМИ «Диалог».

Одной из главных задач кадровой политики является стабильность трудового коллектива. Из года в год коллектив нашего управления становится более стабильным. Так со стажем работы в управлении свыше 5 лет работающих 76 %.

Особое значение в работе с персоналом отводится созданию действенного и надежного резерва. Резерв составляется независимо от наличия и количества вакантных должностей. При формировании резерва используются итоги аттестации, которая ставит своей целью объективно определить деловые качества специалистов, сделать выводы об их соответствии занимаемым должностям и выявить тех, кто по своей квалификации и деловым качествам заслуживает зачисления в резерв для выдвижения.

Исходя из имеющегося резерва кадров в управлении были отобраны и выдвинуты на вакантные места на вышестоящие должности 14 человек.

При замещении вакантного рабочего места учитывались профессиональные знания и умения работника, его производственный опыт, деловые и нравственные качества, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

Также приглашены на работу после окончания ВУЗов 7 человек молодых специалистов по профессиональной пригодности в процессе отбора подходящих кандидатур.

Первоочередной задачей в 2005 году было не только стабилизировать рабочую силу, но и подбирать и готовить кадры, чтобы сохранить качественный состав и потенциал коллектива, потому что наша отрасль технико - и наукоемкая. Управление в 2005 году повысило квалификацию 36 работникам, из них: руководителей - 8 человек, специалистов - 20 чел., рабочих - 8 чел. Обучено впервые, вторым профессиям и переподготовлено 6 человек. Повысили квалификационный разряд, а следовательно улучшили профессиональное мастерство - 11 человек (рисунок 3.4).

Рис. 3.4. Повышение квалификации персонала МУ СМИ «Диалог».

Сумма средств, затраченных на подготовку, переподготовку и повышение квалификации, а также затраты по прямым договорам управления в 2005 году составила 554 тыс. рублей.

В управлении широко используется практика заключения контрактов как с руководителями и высококвалифицированными специалистами, так рабочими и служащими.

Принципиальным образом расширяется диапазон и содержание требований к профессиональным качествам работника. К общепринятым в настоящее время требованиям: четкой дисциплине, высоким исполнительским качествам, ответственности, инициативе и творческой заинтересованности в самом труде добавляются также как самомотивация, гибкость, организаторские способности, готовность и способность к профессиональному развитию, умение ставить и решать проблемы, распределять время, соизмерять темп работ, готовность действовать в экстремальных ситуациях, здравый смысл, бережливость, доброжелательность, неприятие коррупции и др.

Укрепление трудовой дисциплины - основной показателем кадровой работы.

Сегодня воздействие на нарушителя становится все более дифференцированным. Для одних это убеждение - что является акционером, собственником. Добросовестность, ответственность за выполняемое дело, готовность работать так, как требует того время - вот условия нашего труда. Все нарушители трудовой дисциплины обсуждены на собраниях трудовых коллективов цехов, приняты меры морального и материального характера.

Молодежная политика, проводимая на предприятии, является составной частью планов развития МУ СМИ «Диалог» и представляет собой совместную деятельность администрации и руководства подразделений, направленную на создание условий для социально-экономического, политического, культурного и духовного развития молодежи предприятия. В соответствии с этим, отдел кадров планирует и проводит необходимую работу, связанную с определением развития и совершенствованием основных направлений, форм и методов работы с молодежью, работающей в подразделениях управления. Вся эта работа сориентирована на решение текущих и перспективных задач, стоящих перед управлением.

В управлении работают 12 человек до 30 лет. Из них все с высшим образованием 10 человек. Со средним специальным образованием - 2 человека.

Рис. 3.5. Сменяемость кадров в управлении МУ СМИ «Диалог».

Полная занятость трудоспособного населения - одна из основных задач кадровой службы предприятия. Проводится политика «омоложения» трудового коллектива. Это значит, что работники управления, достигшие пенсионного возраста и получающие пенсию по возрасту (социально защищенные слои населения), уступают свои рабочие места выпускникам учебных заведений.

3.3 Подготовка, повышение квалификации и продвижение персонала МУ СМИ «Диалог»

МУ СМИ «Диалог» имеет постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. МУ СМИ «Диалог» при этом заботится и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство МУ СМИ «Диалог» проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка персонала МУ СМИ «Диалог» представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение персонала МУ СМИ «Диалог» требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение персонала МУ СМИ «Диалог» - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиях профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения персонала МУ СМИ «Диалог», сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Таблица 3.1. Оценка обучения персонала на разных этапах карьеры, (%).

	Оценка эффективности	Оценка затратности
	Эффективно	Неэффективно	Дорого	Дешево
Входное обучение (при найме)	76	3	8	24
Перспективное (в рамках планирования карьеры)	65	11	46	11
Текущее (в рамках должности)	41	2	6	13

Наиболее эффективным для МУ СМИ «Диалог» представляется входное обучение, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития МУ СМИ «Диалог» это абсолютно оправдано.



Рис. 3.6. Используемые программы обучения персонала МУ СМИ «Диалог».

Таблица 3.2. Оценка используемых программ обучения, (%).

Используемые методики и программы	Оценка эффективности	Оценка затратности
	Эффективно	Неэффективно	Дорого	Дешево
Обучение в ВУЗах	79	5	37	16
Собственные	75	2	0	37
Обучение на специальных курсах	75	19	0	44
Иные	67	0	50	17

Внутреннее обучение персонала МУ СМИ «Диалог» является перспективном по признаку «эффективно - дешево». На втором месте по этому признаку стоят иные формы обучения, т.е. самообразование, творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия и т.п.

Рис. 3.7. Используемые внешних и внутренних форм обучения персонала МУ СМИ «Диалог».

Обучение персонала МУ СМИ «Диалог» в рабочее время эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее эффективны. Это можно объяснить тем, что предприятие, организуя обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно - дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

Рис. 3.8. Используемые активные и пассивные формы обучения персонала МУ СМИ «Диалог».

Отмечается большая эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).

В результате сделает соответствующие выводы. Складывается следующая модель обучения персонала МУ СМИ «Диалог»:

1. обучение должно проводиться без отрыва от производства;

2. внутри (в том числе и на территории) предприятия;

3. в рабочее время.

Учебный процесс:

1. включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование, «дни дублеров» и т.д.;

2. учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной компании, с учетом ее специфики;

3. проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.

Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. МУ СМИ «Диалог» выполняет оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство МУ СМИ «Диалог» повышает только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

По данным рис. 3.9 в рамках аттестации компании оценивают квалификацию и личностные характеристики. В рамках второго направления оценки рассматриваются, как результат, уровень решения задач и дисциплина труда.

Рис. 3.9. Используемые критерии оценки персонала МУ СМИ «Диалог».

При аттестации персонала МУ СМИ «Диалог» большее внимание следует уделять квалификации, чем личностным характеристикам.

Таблица 3.3. Оценка эффективности используемых критериев оценки, (%).

Что оценивается	Оценка эффективно	Оценка неэффективно
Квалификация	74	6
Уровень решения задач	74	0
Достигнутые результаты	72	2
Дисциплина труда	64	16
Личностные характеристики	60	3

Оценка результатов деятельности персонала МУ СМИ «Диалог» нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Для руководителя МУ СМИ «Диалог» очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

3.4 Профессиональное развитие и роль обучение персонала МУ СМИ «Диалог»

На предприятии значительную роль имеет обучение кадров.

Организация обучения кадров МУ СМИ «Диалог» - важная функция отделов персонала. Цель обучения при поступлении на работу состоит в том, чтобы как можно скорее адаптировать человека к условиям работы в организации, создать условия для получения максимальной отдачи от работника в максимально короткий срок. Обучение обычно осуществляется по определенной программе, которую разрабатывают кадровые службы.

На предприятии существует следующая концепция кадрового продвижения, изображенная ниже на схеме (рис. 3.10).

Ситуационная потребность		Пригодность и пожелания сотрудников
удовлетворение потребности в кадрах: -количественное; -качественное; -оставшаяся потребность; -дополнительная потребность; -экономия.		-общие сведения о персонале, -оценка деятельности, -оценка потенциальных -возможностей, -собеседование с сотрудником, -анкетирование сотрудников.
	Идентификация руководящего персонала
	-беседа по поводу профессионального роста, -составление карточки продвижения, -семинар, -картотека, -список кандидатов на замещение вакантных должностей и для удовлетворения дополнительных потребностей предприятия.
	Индивидуальная программа развития
Обучение вне работы - мероприятия, ориентированные на потенциальные возможности		Обучение на работе - мероприятия, ориентированные на практическую деятельность
Оценка выполнения рабочих заданий

Рис. 3.10. Концепция кадрового продвижения МУ СМИ «Диалог».

Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в 5 лет в течение всей трудовой деятельности работников.

Повышение квалификации включает в себя следующие виды обучения:

1. краткосрочное тематическое обучение по вопросам производства,

2. тематические и проблемные семинары по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли предприятия;

Целью профессиональной переподготовки специалистов является получение ими дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

Система оценки и формирования мотивации персонала МУ СМИ «Диалог» включает в себя следующие компоненты:

1. Мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений.

2. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности.

1. Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности.

2. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

3. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации.

4. Оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Оценка результатов трудовой деятельности персонала МУ СМИ «Диалог» представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Заключение

К настоящему времени практически однозначно сложилось единое понимание факторов экономического роста, главными из которых признаны человеческий капитал и знания (квалификация, профессионализм). Вся работа с человеческим капиталом требует оценки персонала и при найме, и при зачислении в резерв, и при выдвижении, и в ходе ротаций и расстановок, т.е. нуждается в системе оценок. Многие срывы, промахи и недочеты в ходе деятельности не в последнюю очередь объясняются тем, что была допущена в оценке при подборе и выдвижении. Требуют оценки организация труда, разработка систем активизации работников, методов руководства, систем оплаты труда, премирования и т. д. Так, прием работника в систему управления или выдвижения на новый пост требует ряда оценок: должности, самого работника, ситуации, перспектив развития. При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделении предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Кадровое планирование направлено как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем в прошлом, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников. Развитие данного направления в формируемой рыночной среде должно включать создание концептуальных основ маркетинга рабочей силы, освоение процедур и методов маркетинга в данной сфере, разработку необходимого инструментария маркетинговой деятельности.

С системой оценки персонала тесно связаны многие понятия производственной практики, такие как: мотивация, система зарплаты, система премирования, планирование карьеры, повышение квалификации, кадровое регулирование.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей. Существуют различные оценочные процедуры в работе с персоналом: при приеме на работу, при формировании резерва персонала, оценка деятельности сотрудника по окончании испытательного срока, оценка личностных качеств и потенциальных возможностей сотрудников и др.

Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов, как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Проведенный в рамках данной работы анализ позволяет сделать следующие выводы:

- система оценки помогает организации в решении целого комплекса задач, связанных с повышением отдачи человеческих ресурсов;

- оценка - более широкое понятие, чем аттестация;

- аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Она задает руководителю определенные рамки, позволяющие отделить личное от общественного. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки;

- различие обязанностей, выполняемых разными категориями управленческого персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности;

- оценка персонала выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований;

- в зависимости от того, какова задача проведения оценки, будет варьироваться и набор используемых методов оценки;

- выбор методов оценки, наилучшим образом отвечающих поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре - это сложнейшая задача. Большинство организаций остро нуждается в работниках (руководителях, специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению;

На примере МУ СМИ «Диалог» была проанализирован процесс подготовки, повышения квалификации и продвижения персонала.

В результате анализа данной организации были сделаны выводы, что существующий процесс набора, отбора и найма персонала:

- дает возможность установить уровень соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места;

- предусматривает оценку персонала при повышении уровня квалификации;

- обеспечивает обратную связь с сотрудниками.

Таким образом, существовавшая система оценки персонала МУ СМИ «Диалог» требует небольшого совершенства, но в целом соответствует стратегии компании.

Для улучшения работы с персоналом мною было предложено ввести должность менеджера по работе с персоналом, который отвечал за отбор и найм персонала, а также за оценку имеющихся работников.

• Мною было предложено введение этой должности в МУ СМИ «Диалог» было необходимо для повышение эффективной работы с персоналом руководства, а так же внедрением новых методов оценки персонала.

В заключение хотелось бы отметить, что грамотное решение вопросов кадрового планирования дает возможность существенно повысить эффективность работы предприятия и его конкурентоспособность без значительного увеличения затрат на содержание персонала, а порой и их сокращения. Задача работников служб управления персоналом - донести до руководителей предприятия необходимость проведения этих мероприятий и возможность получения практических результатов в ограниченные сроки. Только в этом случае реальная поддержка руководством обеспечит согласованное участие большого числа сотрудников в решении всех задач, охватывающих кадровое планирование и эффективности деятельности предприятия в целом.

Список использованной литературы

1. Альбиетова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: Приор, 2003. 281 с.

2. Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала. // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 30 - 32.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Уч. пособие. - М.: Экономика, 2004. 250 с.

4. Вавилов П.С. Набор и оценка персонала в организации. - Режим доступа: http:www.kadrovik.ru

5. Веселков А. К вопросу о надежности результатов оценочных процедур и эффективности их использования. - Режим доступа: http://www.expert-plus.ru.

6. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. - М.: Экономика, 2005. 321 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для ВУЗов по экономическим специальностям и направлениям. - 4-е изд. - М. 2004. 528 с.

8. Вялова Л.М. Аттестация работника: документальное оформление // Справочник кадровика. 2004. № 5. С. 43 - 52.

9. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2004. 213 с.

10. Григорьев В., Дюзимова Е., Топалян А. Внутрифирменный профессиональный стандарт как критерий оценки персонала // Управление персоналом. 2001. № 2. С. 52 - 55.

11. Григорьева И. Система подготовки персонала // Российский аналитический журнал для деловых людей. 2005. № 16. - Режим доступа: http://www.ludidela.ru.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. 5-е изд. - М. 2005. 426 с.

13. Жданов В. Управление и планирование персонала // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 42 - 43.

14. Жуков А.Л. Порядок организации оплаты труда на предприятии // Справочник кадровика. 2003. № 11. С. 75 - 81.

15. Золотовицкий Р. 10 вопросов управления персоналом // Управление персоналом. 2005. № 8. С. 61 - 63.

16. Иванкина Т.В. Конкурс на замещение вакантной должности // Справочник кадровика. 2003. № 6. С. 20 - 24.

17. Иванов Ю. Подбор управленческой команды // Управление персоналом. 2005. № 8. С. 52 - 55.

18. Калинин Р. А. Процесс набора и отбора персонала в организации. - Режим доступа: http:www.kadrovik.ru

19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом.- М.: Инфра-М, 2004. 303 с.

20. Лапин А. Планирование персонала и рабочих мест // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 40 - 41.

21. Лобанов О. Оценка деятельности персонала как основа построения системы управления. - Режим доступа: http://www.uhr.ru.

22. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2005. 196 с.

23. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Инфра-М, 2004. 428 с.

24. Орлова Т.В. Подготовка и переподготовка персонала на предприятии. // Справочник кадровика. 2004. № 6. С. 103 - 109.

25. Орлова Т.В. Изучение коллектива методом анкетного опроса // Справочник кадровика. 2005. № 3. С. 99 - 104.

26. Паркинсон С.Н., Рустомжи М.К. Искусство управления / С.Н. Паркинсон, М.К. Рустомжи; пер. с англ. К. Савельева. - М.: ФАИР, 2004. - 270 с.

27. Сорокина Н.П. Оценка деятельности персонала // Справочник кадровика. 2004. № 1. С. 21 - 24.

28. Управление персоналом. / Под ред. С.И. Самыгина. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. 511 с.

29. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. - М.: Инфра-М, 2004. 212 с.

30. Феонова М.Р. Управление персоналом: методология анализа качества рабочей силы. - М.: Экономика, 2005. 419 с.

31. Шимшилов С. Подходы к оценке подготовки человеческого потенциала // Управление персоналом. 2005. № 4. С. 75 - 78.

Приложения

Приложение 1

Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме “вопрос-ответ” по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета “Вакансия”
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности	Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью “ключей”	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе его разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям (“генератор идей”, “организатор”, “критик”, “эксперт”, “делопроизводитель”, “наблюдатель” и др.) и оценка способности работы в малой группе	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией	Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план
Самоотчет (выступление)	Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств	Письменный отчет
Комплексная оценка труда	Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Процесс подготовки и повышения квалификации персонала МУ СМИ "Диалог"" скачать

Подобные документы

• Система подготовки, переподготовки, образования и повышения квалификация персонала в организации

  Основные формы повышения квалификации кадров в условиях рыночной экономики. Организация и методика производственного обучения. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Белагромаш-Сервис". Анализ переподготовки и повышения квалификации персонала.
  
  дипломная работа [99,5 K], добавлен 08.06.2010
  

• Повышение квалификации персонала

  Понятие и особенности обучения персонала. Значение, задачи и методы обучения и повышения квалификации персонала. Управление профессиональным обучением. Заинтересованность и мотивация персонала в развитии. Ежегодная аттестация рабочих показателей.
  
  реферат [37,9 K], добавлен 03.12.2010
  

• Процессы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО "МаГиК"

  Система профессиональной подготовки. Цели и задачи подготовки персонала. Подготовка, переподготовка персонала на отечественных предприятиях. Анализ эффективности применяемых форм повышения квалификации персонала на предприятии на примере ООО "МаГиК".
  
  курсовая работа [144,2 K], добавлен 24.04.2015
  

• Подготовка и повышение квалификации персонала организации

  Особенности подготовки и повышения квалификации персонала организации. Общая характеристика компании "Юнити", анализ видов деятельности. Знакомство с основными задачами подготовки кадров, основные пути совершенствования подготовки и квалификации кадров.
  
  курсовая работа [543,7 K], добавлен 04.03.2013
  

• Система обучения и повышения квалификации кадров

  Цель подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Методы и организация работы по обучению персонала. Повышение квалификации государственных служащих Ростехнадзора. Анализ количественного и качественного состава персонала, системы обучения.
  
  курсовая работа [144,7 K], добавлен 09.04.2015
  

• Организация и повышение эффективности работы по подготовке, переподготовке, повышению квалификации персонала на предприятии

  Теоретические аспекты организации работы по подготовке, переподготовке и повышения квалификации персонала на предприятии. Анализ системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО "Универсал-Сервис". Функции отдела кадров.
  
  презентация [36,8 K], добавлен 22.12.2010
  

• Организация и повышение эффективности работы по подготовке, переподготовке, повышению квалификации персонала на предприятии

  Основные формы обучения, повышение квалификации и подготовки кадров в условиях рыночной экономики. Анализ кадрового потенциала, расчетов по оплате труда и существующей системы аттестации персонала в ООО "Универсал-Сервис", меры по повышению квалификации.
  
  дипломная работа [140,2 K], добавлен 22.12.2010
  

• Анализ процесса подготовки и повышения квалификации персонала в организации" (на примере МУЗ "Кировская городская клиническая больница №7")

  Особенности подготовки и повышения квалификации персонала в организации. Организация процесс обучения кадров. Этапы повышения квалификации персонала на примере МУЗ "Кировская городская клиническая больница №7". Совершенствованию системы обучения.
  
  дипломная работа [225,0 K], добавлен 06.03.2012
  

• Совершенствование системы подготовки и повышения квалификации персонала в организации ООО "М. видео-Менеджмент"

  Система обучения персонала: понятие и характеристика. Этапы управления системой внутрифирменного обучения персонала. Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО "М. видео Менеджмент". Оценка влияния обучения на профессиональное развитие.
  
  дипломная работа [310,8 K], добавлен 14.07.2011
  

• Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров

  Сущность, значение, особенности подготовки и повышения квалификации. Организация и методика производственного обучения, порядок управления им. Пути совершенствования организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятия.
  
  курсовая работа [43,9 K], добавлен 12.03.2011
  

Другие документы, подобные "Процесс подготовки и повышения квалификации персонала МУ СМИ "Диалог""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам