Как видно из таблицы наибольшие темпы роста приходятся на насосы для прочих взвешенных веществ (ГНОМ), консольные, скважинные с погружным электродвигателем, что связано с освоением новых типоразмеров и выходом на новые рынки.

Анализируя ситуацию на рынке насосного оборудования по отдельным типам насосов можно сделать следующие выводы относительно конкуренции, тенденции изменения спроса и предложения.

Оценку конкурентных преимуществ ОАО «ГМС Насосы» целесообразно начать с анализа его финансового состояния, которое в свою очередь является наиболее действенным критерием, обеспечивающее успешное функционирование предприятия в рыночной среде. Подход к такой оценке ведения бизнеса основывается на использовании результатов анализа бухгалтерской отчетности. Полученные финансовые показатели дают возможность выявить тенденции развития предприятия, сравнить ОАО «ГМС Насосы» с аналогичными предприятиями концерна «Гидромаш» и предприятиями отрасли машиностроения.

Для своевременного принятия решений по разработке стратегических программ развития, повышения удовлетворенности потребителя во время проведения маркетинговых исследований, при выработке ценовой политики предприятия, отдел маркетинга и сбыта проводит регулярные исследования конкурентов предприятия путем сопоставления цен на продукцию, номенклатуры выпускаемых изделий и т.п.

Сравнительные данные относительно конкурентных преимуществ ОАО «ГМС Насосы» приведены в приложении Ж.

По результатам этой работы в 2006 году можно сделать вывод еще об одном отличительном конкурентном преимуществе продукции ОАО «ГМС Насосы» над продукцией конкурентов по критерию «цена».

При освоении новых видов продукции проводятся патентные исследования. Результаты сравнения с продукцией лучших предприятий по техническим характеристикам приведены в приложении З.

Как видно из данного приложения, по таким показателям качества, как КПД, ресурс работы, продукция ОАО «ГМС Насосы» находится на уровне лучших зарубежных аналогов, иногда превышая их.

Процесс ценообразования продукции предприятия регламентируется «Положением о ценовой политике», которое утверждается генеральным директором предприятия и действует на протяжении отчетного года. В соответствии с данным Положением цена реализации на предприятии устанавливается по методу «средние издержки плюс прибыль». Наряду с этим существует гибкая система скидок к цене насосного оборудования. В первую очередь скидки предоставляются дилерам ОАО «ГМС Насосы», а также покупателям, осуществляющим оптовые объемы закупок насосного оборудования. Перечень конкурентных преимуществ ОАО «ГМС Насосы» дополнит такой действенный инструмент реформирования управления предприятием как система менеджмента качества.

В 2007г. предприятие сертифицировало свою систему качества и получило 3 сертификата соответствия - в системе международного стандарта ИСО 9001, ГОСТ Р ИСО 9001, «Военный Регистр». Наличие сертифицированной системы качества дает нашему предприятию дополнительные преимущества в конкурентной борьбе как на российском, так и на зарубежном рынках.

ОАО «ГМС Насосы» является крупнейшим производителем насосного оборудования по номенклатуре и по различным типам насосов, занимает лидирующее положение на национальном рынке насосов. Например, доля производства горизонтальных насосов типа Д составила 80 % от общего производства, шестеренных насосов - 90%, вихревых насосов - 95%, сточно - массных - 30%, консольных - 10%, остальных колеблется от 3 до 30 %.

Экспортные поставки занимают достаточно большую часть в реализации продукции. Основными зарубежными потребителями продукции, выпускаемой ОАО «ГМС Насосы», являются страны СНГ (Украина, Белоруссия и др.), Ближнего Востока (Иран, Ирак, Египет и др.), Азиатско-тихоокеанского региона (Вьетнам, Китай и др.). В течение 2007-2009г. объемы экспортных поставок составляли 8-10 % от всей реализации.

Стремясь к удовлетворению потребителей, предприятие ежегодно целенаправленно обновляет и расширяет номенклатуру выпускаемой продукции.

В ОАО «ГМС Насосы» достаточно высокий уровень механизации и автоматизации производства, который в динамике повышается, обеспечивая предприятию усиление его конкурентных преимуществ на рынке.

Значительно повысился уровень автоматизации и механизации производства, в 2008г. по отношению к 2007г. - 103,41 %, в 2009г. по отношению к 2008г. - 104,4 %. Следует отметить, что ОАО «ГМС Насосы» обеспечивает достаточный уровень загрузки производственных мощностей в пределах 70 - 80 %.

Взаимоотношения с поставщиками предприятие строит на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Перечень материалов и комплектующих, применяемых для производства продукции, составляет более 1900 наименований. Введена процедура оценки поставщиков на основе их способности обеспечить требуемое качество. Например, результатом этой деятельности является снижение отклонений при входном контроле по критерию «отсутствие документов о качестве» с 607 в 2007г. (в 2008г. - 145) до 69 в 2009г. Время ответа поставщиков при возникновении отклонений в качестве комплектующих и материалов характеризует степень добрых партнерских отношений. Сроки ответов по данным вопросам составляют от 1 до 5 дней. Например, ОАО «ВЭМЗ» г. Владимир поставляет ОАО «ГМС Насосы» электродвигатели, ОАО «Свободный сокол» г.Липецк поставляет трубы стальные.

Сегодня ОАО «ГМС Насосы» уверенно чувствует себя в существующей экономической ситуации в стране, последовательно расширяет рынки сбыта своей продукции.

Выбранная руководством политика развития предприятия детализируется в долгосрочных программах, планах повышения эффективности производства и социального развития коллектива. Разработанные и реализуемые программы позволяют расширять номенклатуру выпускаемой продукции, создавать новые рабочие места, получать запланированные улучшения в рентабельности предприятия.

3. Разработка механизма оценки конкурентоспособности ОАО «ГМС Насосы»

3.1 Повышение конкурентоспособности предприятия на основе реструктуризации

В условиях рыночной экономики успешное функционирование предприятия во многом зависит от того, насколько гибко оно реагирует на изменения внешней среды и управляет этими изменениям.

В этой связи существенным недостатком для ОАО «ГМС Насосы» является существующая организационная структура, т.к. она построена исключительно на принципах централизации, в виду чего генеральному директору подчиняется огромное количество служб, что нарушает нормы управляемости и заставляет его заниматься оперативной работой, а также лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами.

Таким образом, первоочередной задачей на пути реструктуризации ОАО «ГМС Насосы» в целях совершенствования его конкурентоспособности, должен стать переход от традиционного к стратегическому управлению предприятием, что должно сосредотачиваться в рамках компетенции генерального директора. При этом необходимо освободить его от текущей и оперативной работы, возложив эти функции на руководителей других уровней управления. Другими словами, в ОАО «ГМС Насосы» необходим переход к децентрализованной системе управления предприятием, т.е. должно обеспечиваться делегирование полномочий и ответственности генеральным директором руководителям других рангов.

Реорганизация организационной структуры управления ОАО «ГМС Насосы» обеспечит распределение и координацию задач. Для этого положения о подразделениях и должностные инструкции необходимо составить таким образом, чтобы они обеспечивали гибкость системы распределения полномочий и адаптацию предприятия к изменениям внешней среды.

Для создания стратегически эффективной организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ.

В отчетах подразделений следует отражать лишь новые, перспективные работы. Текущая и оперативная работа должна контролироваться системно - сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Кроме того, выделение аналитических и перспективных работ позволяет определить уровень участия и значимость подразделения в развитии предприятия и его стратегическом управлении.

Необходимо отметить, что система распределения полномочий в положениях о подразделениях и должностных инструкциях должна базироваться на применении современных эффектных принципов управления. К ним можно отнести: принципы непрерывности управления, системности контроля, однозначности (каждому подразделению - свою цель), иерархичности, приоритета стратегических целей, стабильности (согласованности обязанностей, прав и ответственности) и др.

Одним из важнейших моментов при разработке положений и должностных инструкций должно стать определение целей деятельности коллективов и специалистов, так как без этого затрудняется принятие управленческих решений в нестандартных ситуациях, а также усложняется процесс взаимодействия.

Следует подчеркнуть, что положения о подразделениях и должностные инструкции должны разрабатывать сами руководители и специалисты соответствующих подразделений, так как при этом соблюдается принцип иерархичности, т.е. на основе выработке миссии предприятия и базовых целей разрабатываются положения о блоках высшего звена управления: финансовом, маркетинга и т.д., далее ведется разработка положений об отделах и цехах, затем об их подразделениях (бюро, участках) и, наконец, должностные инструкции.

Но, подводя итог данной реорганизации, необходимо отметить, что работа по новым положениям и должностным инструкциям требует преодоления психологического барьера, повышения научного и технического уровня руководителей и специалистов, для которых наряду с расширением прав повышаются требования к уровню знаний и ответственности. Поэтому необходимо провести обучение руководителей и специалистов прежде, чем новые положения и вся система распределения полномочий станут эффективными средствами управления.

Кроме того, в ходе реорганизации организационной структуры ОАО «ГМС Насосы» необходимо сформировать новые рыночные структуры, которые существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия и способствуют повышению степени его гибкости и эффективности управления в условиях рынка.

В этой связи целесообразно создать в ОАО «ГМС Насосы» отдел контроллинга.

Контроллинг - это новый подход в управлении предприятием, который связан с реализацией финансово-экономической корректирующей функции в менеджменте, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг включает в себя установление цели предприятия текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функции контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Контроллинг должен занять особое место в системе управления ОАО «ГМС Насосы», так как именно он осуществляет информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротства и кризисных ситуаций.

Кроме того, создание отдела контроллинга в ОАО «ГМС Насосы» можно объяснить и такими причинами как:

повышение нестабильности внешней среды, что выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживания предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

усложнение системы управления предприятием требует механизма координации внутри этой системы.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что контроллинг представляет собой систему управления достижением целей предприятия и является неотъемлемой частью процесса управления им. А поскольку современный менеджмент предполагает решение стратегических и оперативных задач, выполнение функций контроллинга в ОАО «ГМС Насосы» позволит осуществлять постоянный контроль за достижением как стратегических так и оперативных целей деятельности предприятия.

Необходимо подчеркнуть, что успех функционирования предприятия полностью зависит от степени соотношения затрат и результатов. Обеспечение оптимального варианта такого соотношения является одной из наиболее важных задач управления и контроллинг, как инструмент решения управленческих задач, в первую очередь направлен на анализ и управление затратами и прибылью.

Учитывая данные обстоятельства, служба контроллинга в ОАО «ГМС Насосы» должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшим руководством предприятия.

Таким образом, создав службу контроллинга на предприятии, определим затраты на ее содержание и отдачу от данной деятельности, т.е. результат для предприятия.

Проведем в таблице 6 расчет заработной платы работников в зависимости от оценки их результатов труда и деловых качеств. Для этого воспользуемся методикой, предложенной профессором Кибановым А.Я.

Полученные коэффициенты применим к средней зарплате в ОАО «ГМС Насосы» которая составляет 6000 рублей.

Таблица 6 - Расчет затрат на оплату труда работников

Суммарные затраты на оплату труда составят 774000 рублей в год.

Кроме того, в затраты данной службы следует включить затраты на приобретение организационной техники, которые примем равными 50000 рублей.

Общие затраты на создание службы контроллинга составят 824000 рублей.

Далее следует заметить, что на сегодняшний день в ОАО «ГМС Насосы» недостаточно структурирована система документооборота, слабая координация деятельности всех структурных подразделений и, как показал анализ, отсутствует слаженность системы информационного обеспечения предприятия. В виду данных обстоятельств задания доходят до исполнителей невсегда своевременно, с необходимой степенью полноты и ясности, вследствие чего возникают так называемые непроизводительные потери. В 2008 году их сумма составила 931000 рублей.

Но создаваемая в ОАО «ГМС Насосы» служба контроллинга призвана устранить данные недостатки посредством квалифицированной координации и интеграции всей системы управления предприятием.

Таким образом, непроизводительные потери на предприятии полностью сократятся, что и составит результат работы службы контроллера в числовом выражении.

В этой связи годовой экономический эффект (Эт) составит:

Эт = Рт - 3т, (26)

где 3т - затраты на мероприятие;

Рт - результат от проведения мероприятия.

Эт = 931000 - 824000 = 107000 (руб.).

Экономическая эффективность (Э) составит:

Э = (27)

Э =

Итак, организация в ОАО «ГМС Насосы» такого направления деятельности как контроллинг обеспечит предприятию более рациональную координацию работы всех подразделений, оптимизацию процесса принятия решений, а также будет способствовать повышению степени гибкости предприятия в условиях внешней среды, что в свою очередь является эффективной предпосылкой управления предприятием в рыночной среде.

Кроме того, основанная на принципах децентрализации структура управления обеспечит более устойчивое функционирование ОАО «ГМС Насосы» посредством обеспечения решения стратегических задач предприятия.

3.2 Управление компромиссами как фактор конкурентоспособности предприятия

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых ОАО «ГМС Насосы» товаров условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающим в себя такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т.д.

Принято считать, что позиции предприятия на рынке устойчивы и положение его на рынке надежно, если оно обладает рядом конкурентных преимуществ, позволяющих ему противостоять натиску конкурентов.

Однако глобализация мировой экономики привела к тому, что в настоящее время практически каждая фирма встречается с появлением на занимаемом ею рынке товаров и услуг иностранных конкурентов. Необычайно острая мировая конкуренция предъявляет требования к предприятиям с точки зрения их способности создавать, воспринимать, закреплять и развивать новации. В этих условиях для любого производителя главным фактором успеха становится способность не только противостоять сопернику, но и опережать соперника в своем бизнесе.

Тогда способность компании работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде (лучше -- с положительной динамикой возрастания) также является фактором конкурентного преимущества производителя, который мы назовем конкурентоспособностью компании. Таким образом, конкурентоспособность предприятия является интегральным показателем, зависящим от многих факторов.

Немаловажным фактором успеха ОАО «ГМС Насосы» на рынке насосного оборудования должно стать умение оценивать и устанавливать выгодный баланс интересов всех субъектов, действующих в сфере интересов предприятия, вследствие чего целесообразным для предприятия будет порядок обеспечения конкурентоспособности посредством системы компромиссов.

1. Компромисс между потребителем и производителем.

Наиболее глубоко изученный в экономической теории вопрос ценового баланса интересов между продавцом и покупателем характеризуется своей наглядностью и послужит нам отправной точкой в рассуждениях о мультивариантном характере управлением компромиссами. Формирование цены продажи производителем состоит в установлении оптимального соотношения спроса на его продукцию/услуги и возможности предприятия предложить необходимые объемы продукции/услуг. Искусство компромисса в процессе ценообразования, проводимого производителем, состоит в достижении максимума прибыли в течение всего периода производства продукции/услуги за счет варьирования ценой таким образом, чтобы удерживать потребителя от ухода к конкуренту, либо переключать интерес покупателя на товар-заменитель.

Реалии современных бизнес-процессов охватывают необычайно большое количество видов взаимодействий между поставщиками, подрядчиками, партнерами и т.д. Но в любом случае отношения между контрагентами можно рассматривать как компромиссный вид сотрудничества, где нарушение интересов любой из сторон ведет к обоюдным процессам ухудшения финансовых результатов в перспективном плане. Любое сотрудничество заключается в поиске, сборе и обработке информации, обмене ею с партнерами, проведении регулярного мониторинга действий партнеров и конкурентов, проведении переговоров, принятии решений, расходах по контролю и юридической защите своих интересов. Все эти действия составляют существенную часть издержек, которые в экономической теории принято называть трансакционными издержками.

Экономия на трансакционных издержках становится реальным фактором, ведущим к повышению конкурентоспособности фирмы. Таким образом, становится очевидной выгода от достижения долговременного и устойчивого сотрудничества за счет достижения ценового компромисса между производителем и потребителем, а соблюдение ценового компромисса является важнейшим управленческим вопросом для менеджмента фирмы. В случае если по ошибке менеджмента при расчете цены спроса цена на продукцию/услуги фирмы будет занижена, то фирма понесет потери в прибыли. Но если цена будет завышена, то она отпугнет от фирмы ее постоянных партнеров. Цена продажи должна быть установлена таким образом, чтобы не нанести ущерба собственной компании от занижения, с одной стороны, и соответствовать интересам покупателя, с другой стороны.

2. Структурный компромисс организации предприятия.

Несвоевременная реакция фирмы на изменения внешней среды несет ей реальный финансовый ущерб. Для того чтобы реакция компании на изменения, происходящие в окружении, была синхронной или опережающей, фирмы подстраивают свою структуру в сторону увеличения ее динамичности и управляемости. Настройке также подвергается система управления предприятием и внутрикорпоративными связями, которые играют важнейшую роль в поддержании высокой конкурентоспособности. История развития корпоративного управления и эволюционные процессы в изменениях корпоративных структур хорошо исследованы и описаны.

Практики современного менеджмента отмечают, что жестко интегрированные управленческие структуры приводят к возникновению острой внутрифирменной конкуренции между подразделениями, что вовсе не является целью организации управленческой структуры корпорации, а, наоборот, ослабляет конкурентные позиции по отношению к внешним соперникам.

Эволюционная концепция развития корпоративного управления предполагает, что в результате растущей нестабильности внешней среды, где в качестве ключевых факторов, определяющих характер внешней нестабильности, рассматриваются усиление дифференцированности потребительского спроса, а также ускорение обновления продукции и технологии, корпорация вынуждена будет изменяться и адаптироваться, поскольку жесткие управленческие структуры не обладают способностью быстрого принятия решений в силу не только консервативности менеджеров, но и склонности к консерватизму всех людей вообще. Как следствие, растет важность гибкости структуры, которая может быстро меняться, перестраиваться, в частности переходить на выпуск новой продукции. Таким образом, жесткая структура управления при столкновении с быстроизменяющейся внешней средой, в целях сохранения конкурентоспособности стремится видоизмениться в сторону децентрализованной системы управления бизнесом.

В то же время в случае неограниченной свободы маневра любого из участников корпорации, которая возможна в распределенных типах управления компаниями, рыночная конъюнктура может сделать выгодным уход на производство продукта, не имеющего ценности для корпоративного смежника. Такой уход будет означать разрыв единой технологической цепочки производства, необходимость перехода на обходные технологии, расходы на поиск новых партнеров и т.д. и, как следствие, потерю позиций на занимаемом секторе рынка. В этом случае система взаимодействия внутри крупномасштабного производства продукции и/или услуг посредством ориентации исключительно на рыночные сигналы, воздействующие непосредственно на функциональные подразделения корпорации, вынуждена будет корректироваться в сторону ослабления «демократии» управления и усиления жесткой иерархии.

Становится очевидным, что оптимизация системы управления и внутрикорпоративного взаимодействия произойдет тогда, когда в результате противодействия двух тенденций -- дифференциации и интеграции -- во внутрифирменных взаимоотношениях установится относительный баланс двух противоположных тенденций. В случае крупной компании установление баланса во взаимоотношениях и взаимодействии ее функциональных подразделений будет означать установление максимально возможной для фирмы степени конкурентоспособности с точки зрения управляемости и внутренней устойчивости.

Установление компромисса в интересах всех подразделений является основной задачей менеджмента во внутрифирменной политике современной организации.

3. Компромисс как инструмент эффективного управления персоналом.

При управлении предприятием необходимо учитывать, что интересы нанятого персонала не совпадают, а иногда и противоположны целям предприятия и собственника, который за ним стоит. Поэтому менеджеры обязаны стремиться к компромиссу при согласовании интересов собственника и наемного персонала. Поиск компромисса в российских условиях осложняется тем, что собственник часто выступает менеджером и объективно не всегда способен выработать оптимальное решение. В этом случае возможен перекос в ту или иную сторону. В любом случае ущерб понесет конкурентоспособность фирмы в целом.

Персонал любого предприятия основной целью своего участия в работе видит решение своих материальных проблем немедленно и в долгосрочном периоде. (Сейчас мы рассматриваем вопросы лишь материальной мотивации персонала, поскольку целью нашего исследования является выявление модели компромиссного управления. Однако моральные стимулы к труду играют существенную роль в управлении персоналом, и менеджмент любой компании обязан уделять этому вопросу должное внимание.) Поэтому требование об увеличении заработной платы со стороны персонала вступает в конфликт с целью -- получением максимальной прибыли от результатов деятельности. Гарантия сохранения рабочего места для персонала, обучение и развитие сотрудников повышают их конкурентные преимущества на рынке труда. Не всегда эти цели персонала совпадают с перспективными планами компании, однако выполнение этих требований персонала всегда снижает ее финансовые итоговые показатели. Наконец, удовлетворенность нанятого персонала социальным обеспечением и дополнительные материальные стимулы являются прямо противоположными целями персонала, желающего иметь дополнительный доход, и предприятия, не желающего нести дополнительные расходы.

Поиск и установление баланса материальных интересов между наемным персоналом и собственниками, представленными нанимающим предприятием, являются важнейшим компромиссом, гарантирующим эффективное использование трудовых ресурсов и выступающим важным элементом в общем интегральном показателе конкурентоспособности фирмы.

4. Компромисс между конкурентами.

Самый парадоксальный из возможных видов компромиссов в условиях рыночной конкуренции -- это компромисс между конкурентами. В своей стратегии компании вынуждены вести полистратегический поиск целей своего развития, проводя одновременно курс на монополизацию рынка и в то же время установку на интеграцию своей деятельности в рамках единого процесса функционирования рынка. Согласно первой установке фирмы действуют, руководствуясь тактикой безжалостного уничтожения (или хотя бы уменьшения числа) конкурентов. Действия согласно второй установке способствуют стабилизации своего собственного положения путем уменьшения степени риска своего развития за счет сотрудничества с другими фирмами, иногда даже вступая на путь сговора с конкурентами о разделе рынков и сфер влияния. Так или иначе, если силы конкурирующих субъектов бизнеса равновелики, либо победа одного из конкурентов будет стоить ему невосполнимо дорого, стороны вынуждены приостановить разорительную конкурентную борьбу. Искусство компромисса заключается в этом случае в определении баланса конкурирующих фирм, предпочтении выбора правильной стратегии (монополизации либо интеграции) развития и самое главное в том, чтобы не допустить прямых финансовых потерь, влекущих ослабление конкурентоспособных позиций компании.

5. Общественный компромисс.

Пройдя через множество кризисов и революционных потрясений, общество выработало систему законодательных мер, защищающих общественные интересы от результатов деятельности коммерческих предприятий. Законодательство, регулирующее деятельность различных предпринимательских форм, постоянно совершенствуется и видоизменяется как под обоюдным воздействием общественных сил, так и под влиянием сил, отражающих предпринимательские интересы. Никакое предприятие в настоящее время не может существовать в отрыве от социального мнения. Кроме того, мнение наемного персонала, занятого на предприятии, также является потенциальной силой, регулирующей производственную деятельность. И наоборот, общество зависит от развития производственных форм, являющихся, с одной стороны, источником занятости населения, а с другой стороны, важнейшим донором, наполняющим бюджет налоговыми поступлениями.

Особенно наглядно проявляется компромисс при взаимодействии общества и так называемого «большого бизнеса». Современная крупная корпорация -- это предприятие, действующее (впрочем, как и другие фирмы) в соответствии со своекорыстными интересами, малосогласующимися с интересами общества. Способность следовать своей выгоде внутренне присуща корпорациям, и это свойство является наиболее изученным и критикуемым аспектом их деятельности.

С другой стороны, если корпорации в условиях жесточайшей конкуренции сумели вытеснить с занимаемого сектора рынка все другие типы предприятий, это означает, что они оказались наиболее эффективными производителями востребованных обществом товаров и услуг, наиболее полно удовлетворяющих потребностям общества.

Таким образом, компромисс между обществом и бизнесом есть необходимое условие, регулирующее отношения, складывающиеся на рынках, и способы наиболее оптимального удовлетворения возникающего спроса.

Законодательное регулирование условий хозяйственной деятельности предприятий есть способ взаимодействия с бизнесом по поводу установления компромисса в защите интересов со стороны общества. Бизнес, со своей стороны, ведет поиск компромисса с обществом в двух направлениях. Классический, давно известный и хорошо апробированный на практике способ заключается в участии бизнеса в политических институтах общества, вхождении в легитимные структуры управления общественной жизнью. Назовем такой способ движением к компромиссу «сверху». Другой способ установления согласия «снизу» получил широкое распространение в последнее десятилетие ХХ века и реализован с помощью связей с общественностью. Связи с общественностью имеют вид хозяйственного управленческого механизма, достигающего эффекта понимания и поддержки со стороны широких масс тактики и способов работы предприятий по мере возможности соответствовать интересам сторон. Улавливать общее в интересах предприятия и общества, а кроме того, воспитывать потребителя в том смысле, чтобы ценности предприятия воспринимались обществом как собственные интересы, -- вот высший смысл создания подразделений по связям с общественностью в современных корпорациях.

6. Финансово-технологические компромиссы производства.

Развитие производственных сил общества есть не что иное, как достижение компромиссов между предпринимательскими затратами, направляемыми на производство и реализацию товаров/услуг, и потребительской удовлетворенностью соотношением «цена-качество» предлагаемых товаров/услуг. Хорошо известное в экономической теории Парето-соотношение позволяет планировать производственные издержки, но при этом необходимо учитывать, что соотношение применимо для определенного набора широко распространенной и массово употребляемой потребительской продукции. Однако в условия современного рынка, характерного чрезвычайно высоким динамизмом, некоторые изменения спроса настолько непредсказуемы, что могут быть описаны только вероятностными законами. Поэтому время формирования статистических данных о реакции рынка на вновь запускаемую на рынок продукцию может превысить разумные рамки достоверного маркетингового исследования, а само исследование может в этом случае дать неверный результат. Поиск компромисса между вложениями, осуществляемыми в совершенствовании качества продукции/услуги, и требованиями к качеству продукции/услуг со стороны потребителя заключается в нахождении такой границы нечувствительности потребителя к дальнейшему улучшению качества, когда можно ограничить затраты в производстве на дальнейшее улучшение качества без уменьшения объема спроса по причинам неудовлетворенности качеством товаров/услуг.

Кроме того, нельзя игнорировать закон убывающей отдачи, поэтому производитель должен искать оптимальное соотношение в использовании производственных факторов. Процедура оптимизации производства становится в настоящее время непрерывной функцией управления, поскольку, как мы указывали ранее, спрос может быть величиной стохастической, требующей кроме того незамедлительной реакции. Поэтому при распределении ресурсов необходимо устанавливать компромисс в распределении факторов производства и глубиной технологического совершенствования производства.

Таким образом, учитывая современные тенденции развития глобальных рынков, когда наряду с резким обострением конкурентной борьбы между производителями происходит совершенствование процесса управления рыночной средой, разработка единых демократических общемировых правил и норм взаимодействия между ОАО «ГМС Насосы» и другими производителями насосного оборудования, мы можем сделать вывод о том, что умение устанавливать необходимый взаимовыгодный баланс интересов во взаимодействии со всеми субъектами рыночной среды является важнейшим фактором устойчивости компании в долгосрочной перспективе.

Заключение

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия.

При выборе путей повышения конкурентоспособности товара нередко бывает очень своевременное решение не о запуске нового, а о модификации товара. Решение о модификации товара принимается в целях удовлетворения особых требований покупателей для получения большей прибыли.

Бесспорным является и развитие такого направления повышения конкурентоспособности товара, как своевременное оказание комплекса услуг, связанных со сбытом и использованием машин, оборудования и другой промышленной продукции и обеспечением их постоянной готовности к высокоэффективной эксплуатации, т.е. сервисное обслуживание.

Использование методологии системного анализа позволяет опираться на новые концептуальные подходы к управлению, основанные на маркетинговом управлении конкурентоспособностью предприятий как микроэкономических систем. При таком подходе необходимо стремиться к переходу от управления маркетингом как одной из функциональных подсистем предприятия к маркетинговому управлению, обеспечивающему интеграцию, взаимодействие и постоянный процесс воспроизводства устойчивых конкретных преимуществ функциональными подсистемами: маркетинговой, инновационной, технологической, инвестиционной, производственной, финансово-экономической, интеллектуальных ресурсов, включая управляющую подсистему. При этом главным в управлении конкурентоспособностью предприятия оптовой торговли является его целевая ориентация, интеграция всех функциональных подсистем.

Совершенствование системы управления является необходимым условием повышения конкурентоспособности торгового предприятия как социально-экономической системы и должно базироваться на экономическом анализе, учете и контроле, методическом обеспечении устойчивого развития предприятия на основе стратегического маркетинга.

Современный набор принципов, методов и функций управления может быть относительно постоянным, но внутреннее содержание отдельных функций и механизмов их реализации необходимо постоянно развивать и совершенствовать в условиях неопределенности рынка. В то же время на предприятии осуществляются различные виды менеджмента и соответственно маркетинга, отражающие разные объекты его приложения (персонал, финансы, инвестиции, инновации, продукция и т.д.) При их реализации необходим учет экономических, организационных, нормативно-правовых, информационных и технологических аспектов управления

В процессе выполнения данной курсовой работы рассмотрели теоретические аспекты обеспечения конкурентоспособности промышленных предприятий. На примере деятельности ОАО «ГМС Насосы» проанализировали систему конкурентных преимуществ предприятий, на базе чего представили разработки по совершенствованию уровню конкурентоспособности данного предприятия.

Список использованной литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. Рек. Мин. образ. РФ. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 216с.

2. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 182 с.