Разработка комплексного подхода выведения предприятия из кризисной ситуации

Нарушение хозяйственных связей оказало негативное влияние на ряд отраслей промышленности. Яркий пример - ОАО «ЛИКИНСКАЯ МАНУФАКТУРА». После распада СССР она столкнулась с проблемой роста цен на среднеазиатский хлопок, который стал импортным товаром. Со временем ОАО «Росконтракт» скупил 52% акций предприятия. Новый собственник наладил выпуск бязи для продажи на экспорт. Однако под это было задействовано всего 5% мощностей производства. В итоге ОАО «ЛИКИНСКАЯ МАНУФАКТУРА» стала неплатежеспособной. За полтора года внешнего управления не только не удалось вытянуть предприятие, но оно еще больше увязло в долгах. В сентябре 1999 года было введено конкурсное производство.

Конкурсное производство на Ликинской мануфактуре ознаменовалось введением системы оперативного реагирования на любую информацию с производства: развесили по цехам ящики, куда рабочие могли опускать записки. На оперативке каждая записка разбиралась, и сразу принималось решение. Далее произошло увеличение загрузки оборудования, рост объемов производства, рост производительности труда.

Внешний управляющий объясняет успех своего управления «Ликинкой» двумя основными причинами: во-первых, изменилась экономическая ситуация в стране - рынок текстиля сейчас на подъеме, во-вторых, изменилось отношение людей к работе. «На любой стадии банкротства задача руководителя заключается в умении запустить механизм высвобождения внутренних резервов. Предприятие запустили без инвестиций. Люди работали по 14 часов, не требуя оплаты за сверхурочные.

Завершилось конкурсное производство Ликинской мануфактуры в марте 2001 г. продажей фабрики и сменой собственника предприятия.

Картина была плачевная на предприятии УралАЗ. Завод, рассчитанный на ежегодное производство 25 000 автомобилей за весь 1998 г. выпустил всего 2000 машин. На производство одного автомобиля затрачивалось 1,2 млн руб. заемных средств, а продавался он за 350 000. Кредиторская задолженность составляла порядка 3,8 млрд деноминированных рублей, оборотных средств у предприятия не было. Задолженность по зарплате достигала девяти месяцев, а ведь на УралАЗе работают более 20 000 жителей Миасса.

Запуск фактически остановившегося производства был невозможен без сотрудничества с партнерами-поставщиками. «Несмотря на долг перед Ярославским моторным заводом в 96 млн. руб. внешний управляющий смог наладить связи. Они договорились на его обещании через год стопроцентно оплачивать двигатели живыми деньгами, если поставщики согласятся помочь. Сегодня УралАЗ - единственный партнер завода, который на 100% оплачивает поставки дизелей живыми деньгами. Таким же образом арбитражный управляющий решал проблемы по поставкам шин, аккумуляторов, металла.

Изменения на УралАЗе коснулись в основном системы управления предприятием. Команда, пришедшая на завод вместе с арбитражным управляющим, несмотря на постоянный дефицит финансовых ресурсов, внедрила новую информационную систему управления. Была изменена номенклатура выпускаемой продукции - в сторону увеличения ее ассортимента. Вырос объем продаж, были осуществлены расчеты с кредиторами, как посредством живых денег, так и за счет продажи акций.

Опыт крупных российских компаний показывает, что есть определенные средства преодоления банкротства. Как правило, на таких предприятиях происходят кардинальные изменения, связанные со сменой собственника, переориентацией на новую продукцию, изменение организационно-правовых форм. Предприятие может восстановить свою платежеспособность в период внешнего управления или провести реструктуризацию после завершения конкурсного производства. В основном, происходит покупка предприятия другими собственниками. Например, на месте завода-банкрота могут быть созданы два жизнеспособных АО, которые станут покупателями нереализованной инфраструктуры завода.

Внешнее управление далеко не часто дает положительный результат, а напротив, может создать ситуацию, когда предприятие еще больше увязнет в долгах. Поэтому внешний управляющий должен отдавать себе отчет в том, чтобы использовать наиболее экономичные и оптимальные средства.

К примеру, кредиторы Ангарской нефтехимической компании подписали мировое соглашение, по которому АНХК получила беспрецедентно льготные условия погашения долгов. На момент возбуждения дела о банкротстве общая сумма задолженности АНХК составляла около 4 млрд руб., из которых 1,5 млрд руб. приходились на федеральный бюджет. Была проведена сделка по продаже контрольного пакета акций АНХК, с выкупом 62,5% долгов. После этого кредитор «Росинвестнефть» заключил мировое соглашение. Остальные долги АНХК также реструктурировались.

2.2 Опыт российских предприятий после 90-х годов

Из-за резкого падения курса рубля и платежеспособного спроса покупателей товарооборот торгового дома «Перекресток» сократился в долларовом исчислении в 2,5 раза Соломатина А. Кризис как возможность / Анна Соломатина // Финансовый директор, сентябрь №9. - 2008г. . При этом у компании был долг, номинированный в долларах США, перед ЕБРР и пулом западноевропейских банков, предоставивших финансирование для целей развития сети супермаркетов. Компания оказалась на грани несостоятельности.

В 2003 году в основном было завершено формирование лесопромышленной компании «Континенталь-менеджмент» (далее - ЛПК) за счет вновь приобретенных промышленных активов (15 производственных и лесозаготовительных предприятий). Активы относились к второму-третьему эшелону предприятий лесной отрасли. До вхождения в ЛПК предприятия имели разных собственников, не были производственно и коммерчески интегрированы между собой, различались уровнем корпоративного управления. Кроме того, большинство предприятий находились в неблагополучном финансовом состоянии.

Соломатина Анна (исполнительный директор производственно-торговой группы «Мистерия») выделяет три ключевых принципа, которые определяли действия по изменению возникшей ситуации, основанные на частных случаях.

1. Развитие бизнеса как источник оздоровления

В обоих случаях бизнес оказался неустойчивым перед макроэкономическими факторами: резкое изменение курсов валют, конъюнктуры и требований рынка. Прежде всего, необходимо было найти такие пути развития, которые бы не позволили предприятию вновь оказаться в кризисной ситуации. А именно, несмотря на ограниченные возможности в привлечении ресурсов, увеличить масштабы бизнеса (для «Перекрестка») и организовать программы модернизации и строительства современных мощностей (для ЛПК).

1. Создание инвестиционной службы.

Эта задача состоит в формировании профильного подразделения и привлечении в него высокопрофессиональных кадров. Сотрудники подразделения занимались не только классическими инвестиционными расчетами, анализом и организацией привлечения финансирования. Их основной задачей стало вовлечение в процесс генерирования инвестиционных идей максимального количества служб и сотрудников. Они помогали каждому желающему сформулировать инвестиционную идею, оформить ее в инвестиционное предложение, пригодное для обсуждения и оценки.

В ТД «Перекресток» данная функция на этапе становления была передана планово-экономическому отделу с привлечением дополнительных специалистов по инвестиционному анализу. Впоследствии для этой работы было выделено отдельное управление, а затем для развития перспективных инновационных идей был создан проектный офис. В Управляющей компании ЛПК инвестиционный департамент создавался с нуля, а на предприятиях холдинга соответствующие функции были переданы финансовым директорам.

2. Подготовка регламентов и процедур.

В ходе его осуществления руководство стремилось к максимальной простоте, старались превратить форматы и требования к подготовке инвестпроектов в «шпаргалки» и удобные формуляры, доступные каждому. Также крайне важно было обеспечить всем сотрудникам прямой доступ в инвестиционный департамент для получения оперативной поддержки и квалифицированной помощи.

3. Административный ресурс.

Из управляющей компании на предприятия было направлено директивное письмо о необходимости подготовки и предоставления инвестиционных предложений.

В ситуации, когда руководители предприятий и менеджеры были заняты решением текущих задач, такой подход оказался единственно действенным. Также руководство не использовало материальную мотивацию для участников инвестиционной деятельности, а исходили из заинтересованности сотрудников в самосовершенствовании и в развитии бизнеса в целом. Инициаторы проектов учились оценивать их влияние на финансовые результаты бизнеса, получая, таким образом, возможность повысить не только профессиональный уровень, но и свою рыночную стоимость.

4. Рабочие группы.

По каждому проекту создавалась отдельная рабочая группа во главе с руководителем соответствующего профильного направления компании. В состав группы входили эксперты - представители различных подразделений, которые должны были прорабатывать вопросы в рамках своей компетенции: производственные технологии, строительство, маркетинг, экономика, инвестиционный анализ и т.д.

Формирование рабочих групп придавало дополнительную значимость проекту, повышало ответственность его участников.

Первыми проектами стали в ЛПК привлечение финансирования под создание деревообрабатывающего цеха на базе Байкальского ЦБК, в ТД «Перекресток» - реализация программы по открытию новых супермаркетов на арендованных площадях и внедрение новой информационной системы. Эти проекты позволили обеим компаниям пересмотреть приоритеты своей деятельности.

Вышеперечисленные мероприятия не носили уникальный характер. Они были направлены на то, чтобы последовательно и целенаправленно добиваться практических результатов, несмотря на необходимость постоянно отвлекаться на решение горящих вопросов текущей работы.

Не менее 30% рабочего времени Соломатиной Анны на посту финансового директора уделялось постановке и развитию инвестиционной деятельности. Инерционность и скепсис, присутствовавшие вначале, в течение двух-трех месяцев сменились на инициативность, заинтересованность и осмысленность. Это и является лучшим путем для выхода из кризиса.

2. Баланс между полномочиями и ответственностью

Не всегда в кризисных ситуациях необходима крайняя централизация власти и ресурсов. Одним из преимуществ централизованного управления считается меньшая требовательность к кадрам на местах и, соответственно, меньшие затраты на вознаграждение персонала. В данных обстоятельствах это преимущество не сработало. Для Соломатиной Анны самым надежным и испытанным подходом является полное делегирование управления операционной деятельностью региональным предприятиям, то есть максимально возможная децентрализация. Конечно, при этом необходимо позаботиться об удержании бизнеса.

Переход на децентрализованное управление требует контроля над всеми направлениями деятельности. Для этого необходимы достоверная, полноценная и своевременная управленческая отчетность, введение системы показателей оценки эффективности деятельности предприятий и закрепление персональной ответственности за их достижение, внедрение процедур регулярного мониторинга и контроля над результатами.

Так, на ежемесячной основе оценивались результаты деятельности торговых объектов ТД «Перекресток» по товарообороту, товарному запасу и размеру потерь (данные показатели имели равный вес при расчете премиальных выплат). Лесопромышленные предприятия ЛПК отвечали за достижение показателя EBITDA Прибыль до вычета процентов и налогов

. Если целевые показатели существенно отклонялись от заданных, УК немедленно включалась в оперативное управление проблемной зоной, вплоть до перевода соответствующей функции под управление из центра. Постепенно сотрудники научились понимать значимость финансовых показателей, и мышление производственными и операционными категориями уступило место финансовому.

Удержать контроль над деятельностью предприятий позволяло также использование принципа независимости при формировании команды высшего руководства на местах. Генеральный директор, финансовый директор и начальник службы безопасности не должны были ранее работать вместе, состоять в личных либо родственных отношениях. Кроме того, они были самостоятельны при исполнении своих обязанностей. Функционально каждое подразделение предприятия подчинялась соответствующей службе в УК. Ее профильные службы подбирали кадры, устанавливали требования к их профессиональной подготовке, оценивали лояльность сотрудников. Они же осуществляли впоследствии рабочее взаимодействие со специалистами.

Постепенно дополнительно к производственной деятельности были переданы полномочия по управлению снабженческой, коммерческой, финансовой функциями.

3. Финансовый подход к управлению

Высокопрофессиональные и с глубоким пониманием проблем бизнеса финансисты и экономисты должны не только обеспечить компанию своевременными и достоверными отчетами, но и научить сотрудников, вплоть до среднего уровня, «считывать» полезную финансовую информацию.

Из множества видов анализа наиболее полезными и востребованными оказались факторный и маржинальный. Отчеты должны быть лаконичны и просты.

Факторный анализ отклонений (на базе P&L; план-факт или факт-факт в зависимости от задач) позволяет вовлечь максимальное количество служб и сотрудников в деятельное обсуждение финансовых результатов, побудить каждого провести «внутреннюю инвентаризацию» своей деятельности с точки зрения ее влияния на финансовый результат. Средний эффект - сокращение расходов до 5-7% - достигался только за счет выявления необоснованных расходов, несогласованности в планировании и расходовании средств, причем решения оказывались на поверхности.

Следующим этапом при соответствующей готовности бухгалтерских, экономических и нормативных учетных систем может выступить маржинальный анализ выпускаемой продукции. К сожалению, его невозможно провести, располагая только прилично налаженным бухгалтерским учетом. На производственном предприятии должна быть отработана методология экономического анализа, определены производственные нормативы (например, нормы расхода сырья на единицу произведенного товара), для торговли важно выделение категорий товаров по группам доходности.

При маржинальном анализе отдельных видов продукции или категорий товаров выявляются нерентабельные позиции. Это дает обоснованный повод для пересмотра производственной программы и ассортиментной политики, задает направление для будущей инвестиционной политики и модернизации мощностей. Как минимум появляется возможность подняться над точкой безубыточности.

В 2005 году обстановка на ОАО «Байкальский целлюлозно-бумажный комбинат» была крайне неблагополучна. В связи с низким уровнем цен на рынке производство вискозной целлюлозы было нерентабельным. Для изменения ситуации нужно было увеличивать объем производства.

Падение реализации способствовало росту доли накладных расходов в себестоимости, что вело к увеличению последней. Это, в свою очередь, снижало и без того низкую рентабельность производства. К тому же возрастала стоимость древесины, основного сырья для производства целлюлозы. То есть, рынок диктовал такие условия ценовой политики, в которые предприятие со своим уровнем затрат никак не вписывались.

Высокая долговая нагрузка осложнялась краткосрочным характером заимствований. Из-за дефицита оборотного капитала накапливалась задолженность в бюджетные и внебюджетные фонды. Это привело к блокировке денежных средств при возврате экспортного НДС. Ежемесячно предприятие находилось под угрозой нарушения сроков выплаты зарплаты, в итоге сложилась неспокойная социальная обстановка, которая могла обернуться забастовками.

При наличии указанных проблем на предприятии отсутствовало реальное управление финансами. Бюджет формировался финансовыми службами в отрыве от производства, жил своей жизнью и поэтому чаще всего не исполнялся. Имевшиеся денежные средства нередко расходовались бессистемно, по принципу «затыкания дыр».

Требовались срочные меры по финансовому оздоровлению предприятия, что было возможно лишь при условии мобилизации внутренних резервов и вовлечения в борьбу с кризисом всех служб предприятия.

Основные мероприятия по изменению ситуации на предприятии.

1. Внедрение ежемесячного, подекадного, а в случае необходимости ежедневного финансового планирования, контроля «план-факт», а также исполнения бюджетной дисциплины.

2. Введение коллегиальной системы управления финансами. Решения о первоочередных нуждах предприятия принимались не только на уровне генерального и финансового директоров, но и путем совместного обсуждения всеми заинтересованными службами. Так оказалось эффективнее выявлять действительно насущные потребности. При этом задержек в принятии решений не возникало, поскольку заседания платежных комитетов проводились в ежедневном режиме, а бюджеты прорабатывались со всей тщательностью.

3. Разработка экономическими и техническими службами комбината нескольких моделей будущего развития - вариантов функционирования комбината в условиях производственных и политических ограничений. Задачей при этом был выбор оптимального варианта развития предприятия, обоснование сроков и целесообразности привлечения заемных средств. Для этого применялась оценка по маржинальной доходности, и определялись точки безубыточности с учетом видов производимой продукции в будущем.

4. Создание многоуровневой системы мотивации персонала, ориентированной на конечный финансовый результат. Так, работникам производства, помимо премий, предусмотренных положением о премировании, выплачивались вознаграждения по итогам смены, если производительность оказывалась выше ранее установленной планом.

5. Разработка и реализация программы снижения издержек производства, включая не только изменение норм на технологические процессы, но и меры по уменьшению расходов (например, реализация неликвидов и контроль качества ТМЦ, закупаемых для производства). Конечной целью мероприятий по снижению себестоимости было высвобождение оборотного капитала, направление его на увеличение объема производства.

6. Разработка и внедрение системы сбора фактической информации для оперативного принятия управленческих решений. Ежемесячное проведение факторного анализа отклонений позволяло выявлять узкие места в формировании затрат, лучше понимать текущее состояние и устранять проблемы своевременно.

Конечно, все эти меры были жизненно необходимы, но они, тем не менее, не в полной мере обеспечивали предприятие оборотным капиталом. Решением могло стать дополнительное заемное финансирование, и в этом вопросе существенная роль отводилась управляющей компании. Одной из задач региональной финансово-экономической службы становилось создание «поля доверия» с банками, обеспечение их необходимой финансовой информацией о текущих показателях деятельности предприятия. Банковские служащие осуществляют постоянный мониторинг информации о ЦБК, поэтому для успешного привлечения финансирования нужно было поддерживать имидж надежного заемщика.

За достаточно короткий период комбинату удалось получить банковские кредиты на пополнение оборотных средств. Это, в свою очередь, позволило увеличить объем реализации выпускаемой продукции и наконец-то получить долгожданную прибыль.

Таким образом, предприятие от месяца к месяцу набирало обороты, улучшая свои финансово-экономические показатели. Так постепенно закладывался фундамент для дальнейшего развития комбината и привлечения инвестиций.

По основным способам вывода производственного предприятия из кризиса в РФ можно сделать выводы:

1. На этапе внешнего управления обычно применяются:

а) изменение системы управления;

б) создание холдинга из ряда предприятий, заинтересованных в активах должника;

в) продажа активов (оборудования, площадей, акций);

г) использование толлинговых схем;

д) введение режима экономии;

е) продажа акций;

ж) проведение реструктуризации долгов;

з) заключение мирового соглашения с кредиторами.

2. На этапе конкурсного производства:

а) продажа имущества предприятия;

б) реструктуризация предприятия-должника;

в) образование на базе предприятия-должника новых организационно-правовых форм;

г) выпуск и продажа акций вновь созданной на базе предприятия-должника организации;

д) мировое соглашение с кредиторами;

е) внедрение новых инвестиционных программ, способных кардинально изменить профиль деятельности предприятия и сделать его конкурентоспособным.

Как показывает практика отечественных производственных организаций, эффективность реорганизационных мероприятий, осуществляемых в ходе процедур банкротства, зависит, прежде всего, от компетентности менеджмента компании. Имеются примеры предприятий, которые проходили банкротство с огромными долгами. Однако благодаря последовательности действий управляющего, удавалось частично ликвидировать задолженность уже на коротком этапе внешнего управления, и затем в процессе конкурсного производства провести реструктуризацию. В ходе таких кардинальных перемен приходилось продавать имущество, активы должника, формировать новый бизнес-портфель, практически создавать другие предприятия на базе должника. Частично удавалось сохранить и выпуск первоначальной номенклатуры изделий, теперь уже ориентированных на конкретного потребителя.

Меры, которые принимают предприятия в борьбе с трудностями в 2009 году, просты - экономить на всем, на чем только получается.

Половина предпринимателей сейчас сокращает затраты на цели, не связанные с производством, - сюда относятся и представительские расходы, и плата `за канцелярию', и социальные пакеты для персонала. Сокращение штатов, уменьшение объемов производства и урезание зарплат выбирает примерно треть предприятий. К самым жестким действиям прибегают металлурги - массовые увольнения и отправка рабочих в неоплачиваемые отпуска приняли массовый характер.

Текущая ситуация наряду с финансовыми трудностями, обострила ряд проблем, которые присущи большинству российских предприятий. Это:

- недостаток знаний и опыта управления в условиях кризиса;

- неполное использование (на первоначальном этапе) всех возможностей предприятия противостоять негативным кризисным последствиям;

- низкая самомотивация персонала на эффективную работу.

Эти проблемы являются основным сдерживающим фактором увеличения конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия.

На основании выше сказанного можно рекомендовать:

1) программировать действия системы управления заблаговременно, предполагая наступление потенциального кризиса;

2) заблаговременно создавать дублирующие органы управления из лучших стрессоустойчивых менеджеров, способных работать в условиях кризисных ситуаций;

3) создавать стратегические резервы необходимых ресурсов и распоряжаться ими централизованно;

4) проводить политику активных действий, а не пассивного выжидания в надежде на улучшение обстановки;

5) использовать возможности расширения сферы деятельности, в том числе за счет пассивных предприятий и организаций, теряющих свои позиции;

6) создавать новые организационные формы управления;

7) вести постоянный мониторинг обстановки.

3. Программа действий по выходу из кризиса предприятий

В условиях внутреннего финансового кризиса специфика управления компанией состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению производительности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т.д. Все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того, в каком положении находится компания. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств, конечно же, зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Все действия, которые необходимо предпринимать для управления предприятием в кризисной ситуации, согласовываются с принципами и требованиями Международного стандарта ИСО 9001-2000. Это лишний раз подтверждает факт универсальности стандарта.

Методы выхода из кризиса:

1. Необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредственно собственникам компании. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других «профильных» специалистов. При этом специалисты и высшие должностные лица компании, чья деятельность будет проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя или решением учредителей.

Перечень задач, которые должна решать аналитическая группа:

* Обеспечение экстренных внутренних и внешних коммуникаций, для преодоления организационных барьеров, оперативное общение с персоналом для поддержания морального климата и с партнерами (потребителями, поставщиками и т.п.) для сохранения своего имиджа.

* Обеспечение мониторинга и оценки:

- внешней и внутренней среды;

- финансово-экономического состояния предприятия.

* Обеспечение:

- разработки мер противодействия кризису:

- внедрения запланированных мероприятий;

- проведения оперативных внутренних аудитов деятельности предприятия.

Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством и аналитической. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Можно выделить следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:

- постановка диагноза и признание кризисной ситуации;

- определение кризисного «очага». Это могут быть устаревшие технологические процессы, неуправляемый рост издержек, некорректное позиционирование товара на рынке;

- выработка методов «лечения»;

- формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.

2. «Ручное управление» или делегирование полномочий. Чтобы избежать утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение).

Не всегда в кризисных ситуациях необходима крайняя централизация власти и ресурсов. Переход на децентрализованное управление требует контроля над всеми направлениями деятельности. Для этого необходимы достоверная, полноценная и своевременная управленческая отчетность, введение системы показателей оценки эффективности деятельности предприятий и закрепление персональной ответственности за их достижение, внедрение процедур регулярного мониторинга и контроля над результатами.

Если целевые показатели существенно отклоняются от заданных, то управляющая компания немедленно должна включаться в оперативное управление проблемной зоной, вплоть до перевода соответствующей функции под управление из центра.

Децентрализация - не самый простой способ организации управления в кризисной ситуации. Но ее преимущества очевидны, особенно для финансового директора, так как всегда определен ответственный за результат.

3. Отчетность. Возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. Чтобы избежать недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

4. Детализация. Отчеты крупных подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов компании на период кризиса должны содержать максимальное количество оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Наличие такой детализации позволит не только быстро реагировать на нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст необходимые данные о подразделениях их непосредственному начальству.

5. Сжатие во времени. В условиях кризисной ситуации периодичность отчетов о работе внутренних подразделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о проведенной работе, состоянии задолженности и т.д.) должна быть сведена к декаде или неделе, а при необходимости - к более коротким временным отрезкам.

6. Первый секвестр. На первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год. До обоснования причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период целесообразно приостановить только прием на работу новых специалистов.

7. Корректировка планов. В первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана «с чистого листа» заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса.

8. Метод «шоковой терапии». При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы. Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой так называемые «гибкие бюджеты», которые предусматривают зависимость уровня затрат от уровня доходов в процентном отношении. Из этого следует, что сокращение затрат чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае системного финансового кризиса такой подход к управлению затратами представляется ошибочным, так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер дохода предприятия. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить «быструю» прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т.д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

9. «Ва-банк». Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. Возможность привлечения кредитных ресурсов должна быть использована в кризисной ситуации в полной мере. В этом случае, предприятие подвергает себя значительному финансовому риску, но и ставка - выход из кризиса - также велика. Недостатком данного «экстремального» метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

10. Смена ориентации. Довольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях является неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Так, например, одни компании могут ориентироваться на валовые доходы или рост объемов производства, другие на завоевание или монополизацию рынка. Наибольшего внимания в компании заслуживают следующие два основных показателя (результата) деятельности: размер денежной прибыли и уровень рентабельности всего капитала. Эти показатели должны определяться, исходя из движения денежных потоков в компании. Так, например, реальная прибыль для компании представляет собой разницу между положительными и отрицательными денежными потоками, а уровень рентабельности наиболее объективно определяется как отношение данной денежной прибыли ко всем денежным расходам.

Именно поэтому основным объектом реформирования в условиях кризисной ситуации должны выступать критерии эффективности и оптимальности, определяемые в отношении всех хозяйственных операций.

В любой компании всегда существует множество различных критериев развития: объем производства, затраты, сроки оборачиваемости, прибыль, рентабельность, доля рынка и многие другие - это и есть величины, подлежащие максимизации или минимизации. Большинство этих и аналогичных им показателей неизбежно вступают между собой в противоречие. Так, например, увеличение объемов производства может на каком-то этапе снижать уровень рентабельности, а снижение затрат может, в свою очередь, снижать качество продукции и т.д. Все эти объективные трудности требуют в процессе разработки или корректировки планов развития производить выбор какого-то одного критерия оптимальности, максимизация или минимизация которого должна быть подчинена динамике изменения всех остальных показателей.

Единого рецепта для всех предприятий по устранению кризиса, конечно, быть не может. И для того, чтобы предприятию выжить в условиях кризиса необходимо вооружиться стратегией, тактикой и программой действий.

Как известно, в период экономического кризиса наибольшим циклическим колебаниям подвержены именно те предприятия, которые выпускают средства производства. Данный факт нашел яркое воплощение в современной экономике России, претерпевшей кардинальные структурные сдвиги. Поэтому менеджеры отечественных предприятий должны владеть всем арсеналом средств антикризисного управления, чтобы своевременно реагировать на внешние изменения среды, уметь предвидеть кризисы, устранять и преодолевать их негативные проявления.

Заключение

Рассмотрено множество различных методов выхода из кризиса предприятий. Для их применения целесообразно руководствоваться следующими действиями:

- определить на какой стадии глубины финансового кризиса находится предприятие;

- выявить причины возникновения кризисных ситуаций;

- разработать комплексную программу действий по выходу из кризиса;

- обозначить ответственных за результат исполнения этой программы, то есть ввести мониторинг обстановки.

Для менеджеров высшего звена важно не допустить паники и относиться к кризису как к возможности, как к способу совершенства работы предприятия. Для этого необходимо выявить и ликвидировать недостатки предприятия, сделать прочным его положение на рынке. Инновационный подход и ориентация на конечную ценность способны обеспечить выигрыш в критической ситуации.

Опыт развития успешных компаний показывает, что многие из них прошли испытание кризисом и извлекли максимальную пользу для дальнейшего развития именно потому, что относились к кризису как к возможности и дополнительному преимуществу.

Антикризисные мероприятия должны дать не только положительные результаты, но и обеспечить устойчивый иммунитет к угрозам. Стабилизация деятельности организации достижима только за счет программы развития бизнеса.

Список использованной литературы

1. Блинов А.О., Захаров В.Я., Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие. Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, ИЗДАТЕЛЬСТВО, 2009 г.;

2. Марина Попова, Журнал «Финансовый директор» 2005 г.;

3. Авдошина З.А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики. 17.07.2006;

4. Стратегия и тактика в антикризисном управлении, Коротков Э.М. «Антикризисное управление» ИД «ИНФРА-М», 2007 год;

5. Соломатина А. Кризис как возможность / Анна Соломатина // Финансовый директор, сентябрь №9. - 2008 г.;

6. http://www.mamontova.com/publik.html

7. http://www.gaap.ru

8. Алексей КОМАХА, канд. эконом. наук. Журнал «Финансовый директор» (Киев) 21.11.2002;

9. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой.; Под ред. Градова А.П. и 11. Кузина Б.И. - СПб.: «Специальная литература», 2006. - 511с;

10. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 25 февраля 1999 года №40-ФЗ;

11. Антикризисный менеджмент. / Под ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: ТАНДЕМ. ЭКМОС, 2007. - 341 c.;

12. Управление проектами в условиях кризиса // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2008, №46

13. Выход из кризиса: Как расплатиться с долгами» «Московский бухгалтер», 2007, №3

14. Владимир Пучнин / Расчеты с поставщиками собственными векселями // «Финансовый директор» №7-8 (июль-август) 2009

Размещено на Allbest.ru