больницы

10,2 тыс.

Сокращение числа государственных госпитальных учреждений за счет уменьшения количества населения, а также недозагруженности коечного фонда в отдельных регионах страны

дистрибуторы фармпродукции

950

Органический процесс уменьшения количества за счет консолидации бизнеса. Однако новые правила проведения аукционов существенно увеличили количество компаний

отечественные фармпроизводители

610

Постепенно увеличивается количество компаний. Однако жесткий переход отрасли к GMP стандартам снизит количество участников

иностранные фармпроизводители

470

Постепенно увеличивается за счет улучшения инвестиционного климата российского рынка

Лекарственные средства - торговые наименования

6 000

Увеличивается количество ТМ за счет активного вывода на рынок генерических препаратов

Международные непатентованные наименования (МНН)

2000

Незначительное увеличение количества, т.к. процесс поиска и вывода на рынок новых оригинальных химических молекул постепенно замедляется.

Объем валовых продаж лекарственного и нелекарственного ассортимента в секторе дистрибуции по итогам 1-го полугодия 2008 г. по отношению к аналогичному периоду прошлого года вырос на 14,01% в руб., 24,28% в долл. США и 7,88% в евро. Прямые продажи дистрибьюторов (в аптечные учреждения, в т.ч. в вертикально интегрированные аптечные сети и в ЛПУ) сохраняют более высокие темпы роста: прирост по итогам полугодия составил 24,64% в руб., 35,86% в долл. и 17,92% в евро (рис. 2.4) [9].

Рис. 2.4. Прирост объемов валовых и прямых продаж лекарственного и нелекарственного ассортимента дистрибьюторами России (руб., долл., евро) 1 полугодие 2008 года / 1 полугодие 2007 года

Сегодня доля отечественной продукции в стоимостном выражении на рынке незначительна - около 20%. Тенденция определена не в пользу российских компаний (рис. 2.5) [16]. Сущность проблемы лежит в дешевом ассортименте, на выпуске которого в основном сосредоточена отечественная индустрия. Постепенное смещение спроса населения в сторону более дорогой продукции, а также реализация государственных программ по обеспечению необходимыми (эффективными, инновационными) ЛС отдельных категорий граждан отражается и на соотношении импортной и отечественной продукции в натуральных показателях.

Рис. 2.5. Доля отечественной и импортной продукции на фармацевтическом рынке России в 2005-2007 гг.

По итогам семи месяцев 2008 г. объем импорта лекарств в Россию составил 4,78 млрд долл. США. По сравнению с аналогичным периодом предыдущего года поставки препаратов зарубежного производства увеличились на 60%. Основным драйвером, определяющим столь позитивную динамику во внешнеэкономической деятельности сферы обращения медикаментов, продолжает оставаться программа ДЛО. После ее реформирования в начале 2008 г. некоторые дорогостоящие средства стали ввозиться в Россию более активно -- для оказания адресной помощи пациентам, которым необходимо дорогостоящее лечение препаратами семи нозологических групп [19].

Анализ влияния внешней среды на фармацевтический рынок России проведем с помощью PEST-анализа (Приложение 3) [8]. Таким образом, можно говорить о том, что у фармацевтического рынка есть большие перспективы развития, особенно при поддержке государства, при этом финансовый кризис может стать возможностью для российских компаний - колебания валют и рост стоимости импортных лекарственных средств приведет к переключения спроса с импортных на российские лекарственные средства.

Перейдем к анализу рынка иммуно-биологической продукции. Рынок вакцин достаточно специфичен и во многом зависит от государства, которое непосредственно регулирует игру на этом рынке и выступает главным закупщиком данной продукции. Каждая страна пользуется своим календарем профилактических прививок на год. От этого зависят закупки вакцин для проведения тех или иных профилактических мероприятий. В России, согласно документу «Направления, основные мероприятия и параметры приоритетных национальных проектов на 2007 г.», на иммунизацию населения в 2007 г. государством было предусмотрено 6,1 млрд руб. (248 млн долл. США), что на 60% больше, чем в 2006 г. (4,5 млрд руб.) [33].

Объем российского рынка вакцин по итогам первых трех кварталов 2007 г. составил 14,7 млн долл. США (без учета объема государственной программы по иммунизации населения). Доля указанного сегмента составила 0,18% общего объема российского фармрынка в стоимостном выражении; 71,8% стоимостного объема рынка вакцин приходится на сектор госпитальных закупок. Госпитальные закупки отражают объемы вакцин, закупаемых больницами на свои средства. Вакцины также представлены в розничном секторе, но в гораздо меньших объемах, чем в госпитальном. За последние три года рынок вакцин в целом прошел фазу быстрого роста и в настоящее время близок к насыщению. Коммерческий сектор растет на 9-10 % в год. Число компаний в отрасли: около 30 отечественных и 20 иностранных компаний, присутствующих на российском рынке. Доли компаний на рынке составляют от совсем незначительных до 25%.

В России зарегистрированы следующие вакцины против гепатита В (таблица 2.2)

Таблица 2.2 Рекомбинантные вакцины против гепатита В, зарегистрированные в России

Вакцина	Компания-производтель
Engerix B	GlaxoSmithKline
Euvac	Aventis Pasteur
HB Vac II	Merck Sharp & Dohme
Biovac-B,	Wockhardt, India
Shanvac-B	Shanta, India
HB rec. DNA-vaccine	Ever Biotech, Cuba
Рекомбинантная дрожжевая вакцина против гепатита В	Вирион, филиал ФГУП НПО «Микроген»
Вакцина гепатита В рекомбинантная дрожжевая жидкая «Комбиотех»	ЗАО НПК «Комбиотех»

Как видно, НПК «Комбиотех» является одним из основных производителей вакцин на российском рынке. Однако, как в целом по фармацевтическому рынку Росси, на рынке вакцин доминируют вакцины иностранных производителей (73,50%), хотя их доля уменьшается (79,54% по итогам 9 мес. 2006 г.).

Основным потребителем вакцин является государство (по госпрограмме иммунизации населения). Оставшаяся часть распределена между госпитальным сектором и розничным сектором в соотношении приблизительно 70:30.

Основную долю на анализируемом рынке занимает группа вакцин для профилактики гепатита (51,85% в стоимостном выражении). На 2-м месте группа вакцин специфических однокомпонентных (27,44%) (рис. 2.6).



Рис. 2.6. Долевое соотношение основных групп вакцин на российском фармрынке (%).

На рынке доминируют вакцины иностранных производителей (73,5%), хотя их доля уменьшается (79,54% по итогам 9 месяцев 2006 г.).

Рассматриваемый сегмент отличается достаточно высокой средней розничной ценой за упаковку -- 13,54 долл. США. При этом цена одной дозы варьируется от 0,05 до 33 долл. В среднем по рынку цена за год упала за счет снижения средней цены на импортные препараты в госпитальном секторе: при закупке приоритет отдается отечественным препаратам сегмента от 1 до 5 долл. за упаковку; его доля увеличилась с 10 до 38% по сравнению с показателями за аналогичный период 2006 г.

Коммерческий рынок вакцин отличается невысоким приростом, однако положительная динамика в стоимостном выражении сохраняется (рис. 2.7).



Рис. 2.7. Динамика изменения объемов розничного сектора рынка вакцин (%)

В десятку лидеров входят как иностранные, так и отечественные корпорации, несмотря на то что основную долю по объему продаж в ценовом выражении (более 60%) удерживают иностранные компании. Лидером коммерческого сектора среди торговых марок является “Инфлювак” с долей более 23%. Стоит отметить, что более половины рынка (суммарная доля 50,35%) контролируют всего три марки -- “Инфлювак”, “Солкотриховак” и вакцина против клещевого энцефалита “Энцевир”. ТОР10 вакцин контролируют 80,44% рынка, что характеризует его как труднодоступный, с высоким барьером для вхождения новых игроков.

Итоги трех первых кварталов 2007 г. демонстрируют отрицательную динамику развития объемов госпитальных закупок вакцин (рис. 2.8).



Рис. 2.8. Динамика изменения объемов госпитального сектора рынка вакцин(%).

Доля отечественных вакцин в госпитальном секторе составляет 22% в стоимостном выражении и 41,83% -- в натуральном. Средняя цена за упаковку вакцины в госпитальном секторе немного ниже, чем в розничном; это связано, в первую очередь, с тем, что ценообразование в рознице определяется уровнем доходов потребителей. В последнее время потребители демонстрируют высокую платежеспособность при выборе метода или средства лечения.

Объем закупок препаратов в госпитальном секторе значительно упал по сравнению с 2006 г., что видно также и по ключевым игрокам. Это может быть в значительной степени связано с тем, что государство активизировало закупку препаратов по программе иммунизации населения (эти данные не учитываются при анализе закупок).

Состав лидеров среди торговых марок в госпитальном секторе существенно отличается от состава лидеров розничного сектора. Лидер “Шанвак-В” (вакцина для профилактики вирусного гепатита В) занимает 57% рынка, а ТОР10 лидеров контролируют почти 90% рынка.

Рынок вакцин был и остается достаточно специфичным. В последнее время значимость иммунизации населения осознается на государственном уровне все в большей степени. В связи с этим разрабатываются специальные программы иммунизации, т.е. усиления защитных свойств в борьбе с заболеваниями. Все изменения на рынке вакцин (уменьшение долей розничного и госпитального секторов) свидетельствуют о росте влияния на нем государственного сектора.

В дополнение к этому следует добавить, что, хотя сегмент вакцин для профилактики гепатита и является самым большим в настоящее время, в будущем он сильно уменьшится. Причиной этого будут следующие предпосылки. Согласно данным Минздравсоцразвития, количество детей в России находится на уровне 30 млн., а рождаемость составляет 1,35 млн. детей в год. На данный момент рынок вакцин против гепатита в количественном выражении составляет около 30 млн. доз в год. Полная вакцинация требует введения трех доз. Следовательно, за год можно провакцинировать до 10 млн. человек. Но дело в том, что львиная доля этого рынка - это госзаказ, предусматривающий вакцинацию только детей и подростков. Т.е. такими темпами можно провакцинировать от гепатита всех детей в стране за несколько лет, и объем госзаказа резко упадет до 4-5 млн. доз, необходимых только для вакцинации новорожденных.

Степень вертикальной интеграции высокая, т.к. практически все производители вакцин имеют полный цикл производства от собственного исходного сырья до самостоятельного розлива субстанции и упаковки готовой формы. Тем не менее, часть предприятий, не имея собственной технологии производства, занимаются розливом вакцин из готовых импортных субстанций.

Рынок является высокоинновационным и обладает ярко выраженной зависимостью от постоянного обновления технологий. Но, несмотря на это, новые вакцины появляются не часто, что связано с длительными клиническими испытаниями и высокими затратами на разработку нового продукта.

Доступ новых компаний на рынок сильно затруднен, т.к. производство в этой отрасли защищено патентами и лицензиями и требует больших средств на проведение научных исследований и клинических испытаний.

Продукции присуща очень высокая степень стандартизации, обусловленная требованиями государственных контролирующих органов, предъявляемыми к иммунобиологической продукции.

Экономия на масштабах производства существенна до определенного предела, пока не надо создавать новые производственные цеха, что очень затратно в силу высокой себестоимости биотехнологического оборудования. Но в рамках существующего производства эффект масштаба очень значителен, т.к. издержки на производство с 20% загрузкой и с 90% загрузкой мощностей практически одинаковы.

Загруженность производственных мощностей участников рынка сильно зависит от участия компании в госзаказе. Могут колебаться от 10% до 100%.

Прибыльность отрасли очень высокая, тем не менее, сильна зависимость от госзаказа.

Проанализируем ситуацию на рынке с помощью модели пяти конкурентных сил Портера с оценкой влияния каждой конкурентной силы (рис. 2.9).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.9. Модель пяти конкурентных сил

Описание конкурентных сил представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Оценка ситуации на рынке с помощью модели пяти конкурентных сил Портера

Конкурентная сила	Факторы влияния
Существующая конкуренция в отрасли (на рынке вакцин)	Довольно жесткая конкуренция, что обусловлено присутствием большого количества производителей. Основными средствами конкурентной борьбы являются: · низкие цены (данный фактор особенно характерен для индийских производителей); · более эффективная дистрибьюторская сеть (поставщики европейских вакцин); · административный ресурс (наиболее характерно для государственного концерна, а также для европейских поставщиков); · лучшие характеристики продукции - отсутствие рекламаций, стабильность, высокая иммуногенность (наше конкурентное преимущество). Для рынка также характерны тайные союзы, метод демпинговых цен. Конкурентная среда на данном рынке нестабильна в силу присутствия организаций с различными ресурсами, потенциалом, стратегиями, что также обостряет конкуренцию. Для отрасли характерны высокие выходные затраты, поскольку производственное оборудование дорогостоящее и узкоспецифичное.
Барьеры для входа новых игроков	Для новичков в отрасли характерны высокие входные барьеры: · сложный и долгий механизм государственных клинических испытаний и регистрации; · барьеры на пути оснащения производства сложным технологическим оборудованием, потребность в высококвалифицированном персонале, технологии производства; · барьеры на пути доступа к каналам сбыта. Тем не менее, примеры попыток проникновения конкурентов из других отраслей имеются (АФК «Система»).
Поставщики	Если производственная компания обладает производством вакцин по полному циклу, то поставщики сырья не играют существенной роли, поскольку сырье закупается в небольших количествах, выбор поставщиков большой. Иная ситуация складывается если рассматривать более широкий сегмент рынка - иммунобиологические препараты. При отсутствии полного производства, зависимость от поставщика субстанций (зачастую единственного) является фактором конкурентной борьбы.
Потребители	Основным покупателем иммунобиологических препаратов является государство, которое обладает сильными позициями: · большие оптовые закупки; · требование низких цен при высоком уровне качества; · усиление конкуренции между производителями и насыщение рынка; · присутствие на рынке зарубежных производителей.
Заменители	Угроза несущественна. На рынке вакцин действует правило - «болезнь легче предупредить, чем лечить». Поэтому лекарственные препараты не могут считаться товарами-заменителями для иммунопрофилактики. Тем более, что эффективного и недорогого лечения вирусного гепатита В не существует.

Таким образом, на конкуренцию в отрасли наибольшее влияние оказывает конкуренция в отрасли и покупатель. Как известно, фармацевтическая промышленность, включая производство биотехнологических препаратов, является одной из самых прибыльных отраслей после торговли наркотиками и оружием, но доступ новых конкурентов в нее сильно затруднен, т.к. производство в этой отрасли защищено патентами и лицензиями и требует больших средств на проведение научных исследований (это положительно влияет на конкуренцию, ограничивая выход новых игроков). Ключевыми факторами успеха в этой отрасли являются хорошая исследовательская база, собственные инновационные разработки и патенты.

стратегия фармацевтический организационный

2.1.3 Определение направлений развития НПК «Комбиотех»

Для определения направлений развития НПК «Комбиотех» был проведен SWOT-анализ, позволяющий рассмотреть в совокупности сильные и слабые стороны компании и ее возможности и угрозы (таблица 2.4).

SWOT-анализ показал, что ЗАО НПК «Комбиотех» обладает довольно высоким потенциалом для дальнейшего роста в своей области деятельности. Основной стратегией, позволяющей стабилизировать экономическую ситуацию, должна быть диверсификация в наиболее динамически развивающиеся сегменты фармрынка, а также выход на новообразованные рынки вакцин и рынки биотехнологической продукции, поддерживаемые государством. Для достижения этого, необходима дальнейшая поддержка и расширение собственной базы НИОКР.

С другой стороны отсутствие маркетинга в компании может полностью перечеркнуть все планы по выходу на коммерческие рынки, поэтому требуется пересмотреть структуру ЗАО НПК «Комбиотех» и внести необходимые изменения.

Таблица 2.4 Матрица SWOT-анализа НПК «Комбиотех»

	Возможности:	Угрозы:
	- Быстрый рост коммерческого сегмента фармрынка. - Планируемое принятие Стратегии развития фармотрасли. - Появление новых ниш на рынке вакцин, не занятых отечественными производителями. - Рост количества частных лечебных учреждений. - Развитие технологий в отрасли. - Нестабильность валюты дает возможность российским производителям (потребители сместят в условиях кризиса спрос в их сторону) - Рост госзаказа - Рост заболеваемости населения - Ограничение импорта - Высокие барьеры выхода на рынок	- Уменьшение госзаказа. - Усиление конкуренции на коммерческом рынке вакцин против гепатита. - Демпинг со стороны третьих стран. - Финансовый кризис - Недостаток оборотных средств в лечебно-профилактических учреждениях
Сильные стороны:	Сила и возможности	Сила и угрозы
- Собственные инновации, патенты, ноу-хау. - Сертификаты GMP и ISO 9001, высокое качество продукции. - Квалифицированный персонал. - Полный цикл производства от сырья до готовой формы. - отсутствие консерванта как конкурентное преимущество вакцины	1) Использовать собственные разработки для выхода на новые сегменты фармрынка. 2) Направить НИОКР на разработку новых препаратов, пользующихся поддержкой государства. 3) Вытеснение импорта за счет снижения цены на участках, пока свободных от локальных конкурентов. 1) Использовать резервы уже существующего хорошо отлаженного производства для вывода новых вакцин на смежные сегменты рынка вакцин.	1) Добиваться включения нашей фирмы в список фирм, обеспечивающих иммунологическую безопасность России. 2) Заботиться о персонале, для предотвращения утечки мозгов к конкурентам. 3) Разрабатывать новые препараты, которых еще нет у 3х стран. 4) Добиваться запрещения ввоза и использования в стране дешевых нелицензированных субстанций для производства ЛС.
Слабые стороны:	Слабость и возможности	Слабость и угрозы
- Низкая экономическая устойчивость. - Продукция нацелена только на узкий сегмент рынка. - Отсутствие маркетинга. - Предельная загруженность линии розлива - Недостаточная емкость складских помещений. - Нестабильные поставки компонентов для препарата «Антигеп»	1) Вывод новых препаратов на новые коммерческие рынки позволит снизить зависимость от госзаказа и стабилизирует экономическую ситуацию в компании. 2) Внесение предложений по изменению действующего законодательства в сфере малого бизнеса и наукоемких производств.	1) Создать отдел маркетинга. 2) Разработать программу выхода на рынок стран ближнего зарубежья. 3) Разработать и освоить производство новых видов продукции. 4) Аренда или строительство дополнительных помещений и линии розлива. 5) Разработка новой сбытовой стратегии.

По Ансоффу, стратегия НПК «Комбиотех» может быть определена как разработка продукта (новый товар - новый рынок), т.е. выход на новый сегмент с новым товаром, проникновение на рынок и увеличение рыночной доли для существующих сегментов (старый товар - старый рынок), а также расширении географии продаж (старый товар - новый рынок).

Далее будет разработана стратегия по развитию НПК «Комбиотех» на коммерческм рынке, где требуются активные усилия по привлечению и удержанию клиентов.

2.2 Разработка стратегии развития для НПК «Комбиотех»

Стратегию НПК «Комбиотех» на ближайшие 2009-2014 годы можно сформулировать как активное развитие путем укрепления положения компании на российском фармацевтическом рынке в коммерческом сегменте за счет совершенствования деятельности, расширения географии продаж и совершенствования процесса работы с клиентами.

Целью на 2009 год является рост выручки НПК «Комбиотех» на 20%. Цель установлена с учетом влияния кризиса и усиления активности НПК «Комбиотех» в коммерческом сегменте.

Для достижения поставленной цели в рамках дальнейшего развития НПК «Комбиотех» необходимо реализовать следующие подцели (в свою очередь цели второго уровня предполагают реализацию указанных целей третьего уровня) [14]:

· максимально покрыть рынок - расширить присутствие компании НПК «Комбиотех» на российском рынке за счет активного привлечения клиентов в коммерческом секторе рынка;

· сформировать лояльность клиентов - провести опрос существующих клиентов с целью выявления их удовлетворенности продукцией НПК «Комбиотех», выявить ключевые критерии лояльности клиентов, разработать систему мероприятий по формированию лояльности потребителей;

· разработать систему взаимодействия с клиентами, направленную на их активное привлечение и удержание;

· организовать эффективную маркетинговую и рекламную функции.

С учетом того, что многие лекарственные средства воспринимаются как одинаковые, и выбор осуществляется, прежде всего, на основе удобства работы с компанией и цены, при этом качество продукции, свойства и цены основных конкурентов примерно одинаковы, НПК «Комбиотех» следует сконцентрироваться на системе распределения продукции, а именно на построение долгосрочных отношений с клиентами, что позволит сформировать лояльность клиентов и привлечь новых клиентов, которые заинтересованы в сокращении издержек на закупку и снижении зависимости от колебания валют.

Перейдем к разработке мероприятий в рамках реализации стратегии НПК «Комбиотех».

На текущий момент, как было выявлено, в структуре НПК «Комбиотех» маркетинговая и рекламные функции реализуются неэффективно, в связи с этим рекомендуется ввести в состав НПК «Комбиотех» отдел маркетинга под руководством директора по маркетингу. Директор по маркетингу будет подчиняться непосредственно генеральному директору НПК «Комбиотех». Сформулируем задачи, которые будут стоять создаваемым отделом маркетинга: анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на фармацевтический рынок, рынок иммуно-биологической продукции и деятельность НПК «Комбиотех»; анализ российского фармацевтического рынка и рынок иммуно-биологической продукции; конкурентный анализ; сегментация рынка; определение позиции НПК «Комбиотех» на рынк; организация и проведение маркетинговых исследований; анализ текущей товарной, ценовой, сбытовой и рекламной политики НПК «Комбиотех»; разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством НПК «Комбиотех» целей; разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности; поддержание работы сайта; участие в подготовке бизнес-планов.

Количество сотрудников отдела маркетинга необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. Их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя единицами: начальник отдела, маркетолог-аналитик, маркетолог, менеджер по рекламе и PR. Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.

Директор по маркетингу: контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.); взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали; выдача заданий отделу; стратегическое планирование; обучение персонала; подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков; предварительный контроль работы подчиненных; разработка стратегии позиционирования компании; портфельный анализ стратегических единиц бизнеса; разработка стандартов обслуживания клиентов.

При этом учитывается, что директор по маркетингу при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога. Директор по маркетингу должен сконцентрироваться именно на взаимодействии с руководством и функциональными подразделениями компании и стратегическом планировании, чтобы наиболее эффективно организовать работу отдела.

Маркетолог-аналитик:

· анализ внешней среды (PEST-анализ, анализ рынка СЗФО, России, потенциальных и реальных зарубежных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынках, где работает НПК «Комбиотех»;

· конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для ключевых конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как компании, так и ее конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;

· текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.

Маркетолог:

· анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р - product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):

- товарная политика - анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов; построение модели клиентского поведения при компании поставщика на фармацевтическом рынке ;

- сбытовая политика - анализ существующих методов привлечения клиентов и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам и продакт-менеджеров (АВС- и ХУZ- анализы, выявление ключевых клиентов с помощью различных методик);

- процесс - анализ процесса взаимодействия НПК «Комбиотех» с клиентами;

- персонал - анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);

- статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.

· подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;

· тесное взаимодействие с заместителем начальника отдела;

· оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.

Менеджер по рекламе и PR: анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики НПК «Комбиотех»; выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке; оценка уровня рекламного бюджета; участие в выставках; подготовка публикаций в специализированных изданиях по фармацевтике; анализ и формирование имиджа компании; контроль реализации рекламной кампании; оценка эффективности рекламных компаний.

Квалификационную матрицу для создаваемого отдела маркетинга представим в виде таблицы 2.5. Функции сотрудников были подробно описаны выше.

Таблица 2.5 Квалификационная матрица для департамента маркетинга ЗАО НПК «Комбиотех»

Должность	Требования
Директор по маркетингу	Высшее образование (желательно фармацевтическое + маркетинг); опыт работы маркетологом и в последствии начальником отдела (заместителем начальника отдела маркетинга) от 5 лет; постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; знаниме специфики фармацевтического рынка; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст - от 28 лет
Маркетолог	Возраст - от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.
Маркетолог-аналитик	Возраст - от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы от 2 лет; очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.
Менеджер по рекламе и PR	Возраст - от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами; опыт работы - от 2 лет.

Структура создаваемого отдела маркетинга представлена на рис. 2.10. Работа отдела будет построена по функциональному принципу. Предложенная структура предполагает минимальное дублирование функций, при этом должностные обязанности являются прозрачными и понятными каждому сотруднику.

Рис. 2.10. Структура создаваемого отдела маркетинга

Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 2.6).

Таблица 2.6 Затраты на внедрение отдела маркетинга НПК «Комбиотех»

№	Мероприятие	Затраты, тыс. руб.	Примечание
Единовременные затраты
1.	Подбор персонала (4 человека)	81	Возложить на кадровое агентство
2.	Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (4 новых места)	98
Итого	179
Ежемесячные затраты
1.	Заработная плата начальника отдела маркетинга	27
2.	Заработная плата персонала отдела	54	Заработная плата каждого сотрудника составляет 18 тыс. руб.
3.	Затраты на расходные материалы	2	Усредненно
Итого	83

Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет: 179 + 83 х 12 = 1175 тыс. руб.

Разработаем план маркетинговой деятельности НПК «Комбиотех» на 2009 год (таблица 2.7).

Таблица 2.7 План работы департамента маркетинга и рекламы НПК «Комбиотех»

№	Мероприятия	Срок	Ответственный
1	Проведение анализа рынка и внешней среды	Ежеквартально	Маркетолог-аналитик
2	Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, продажи)	Ежемесячно	Маркетолог-аналитик
3	Конкурентный анализ (рекламные мероприятия)	Ежемесячно	Менеджер по рекламе и PR
4	Исследование потенциальных клиентов (телефонный опрос коммерческих клиентов) с целью выявления их осведомленности об НПК «Комбиотех». Проведение опроса существующих клиентов НПК «Комбиотех» для оценки их удовлетворенности (телефонный опрос коммерческих клиентов)	Май 2009 года	Отдел маркетинга
5	Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2008 год	Январь 2009 года	Менеджер по рекламе и PR
6	Разработка плана рекламных мероприятий и мероприятий по привлечению коммерческих клиентов для клиентов на 2009 год	Январь 2009 года	Менеджер по рекламе и PR, маркетолог
7	Реализация рекламных мероприятий согласно плану	Ежемесячно	Менеджер по рекламе и PR, маркетолог
8	Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене	Ежемесячно	Маркетолог
9	Разработка плана работы отдела на месяц	Ежемесячно	Начальник отдела маркетинга
10	Разработка плана маркетинговой деятельности на год	Ноябрь-декабрь 2008 года	Начальник отдела маркетинга
11	Разработка отчета о работе отдела за месяц	Ежемесячно	Начальник отдела маркетинга
12	Разработка плана обучения персонала	Январь 2009 года	Начальник отдела маркетинга
13	Обучение персонала	Ежеквартально	Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение
14	Участие в конференциях по маркетингу	По мере организации мероприятии	Начальник отдела маркетинга
15	Оценка процесса взаимодействия НПК «Комбиотех» с коммерческими клиентами (методика «таинственного покупателя»)	Ежеквартально	Отдел маркетинга
16	Подготовка аналитических справок для других подразделений НПК «Комбиотех»	По запросам	Отдел маркетинга
17	Оценка работы персонала	Ежеквартально	Отдел маркетинга, исполнительный директор

Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включаю контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности НПК «Комбиотех».

На проведение исследований предлагается выделить 150 тыс. руб. в 2009 году.

Также в рамках новой стратегии НПК «Комбиотех» предлагается повысить эффективность привлечения и удержания коммерческих клиентов за счет совершенствования процесса взаимодействия с ними. При этом в данном процессе большую роль будет играть создаваемый отдел маркетинга.

Для привлечения и удержания коммерческих клиентов (клиентов из коммерческого сектора рынка вакцин) рекомендуется реализовать следующую бытовую стратегию, предполагающую индивидуальный подход к каждому клиенту и взаимодействие с ним по следующему алгоритму (рис. 2.11).

1. Получение нового клиента. На начальной стадии целью является создание интереса к компании НПК «Комбиотех» и ее продукции у клиентов, которые, возможно, даже не осведомлены об их существовании, посредством традиционного маркетинга. Кроме того, компания НПК «Комбиотех» выбирает из всех потенциальных клиентов тех, в работе с которыми оно заинтересовано, и предлагает начать сотрудничество, рассказав о своих преимуществах и продукции, удерживая внимание и интерес клиента, пока он принимает решение. Среди аргументов НПК «Комбиотех» необходимо уделить внимание независимости цен НПК «Комбиотех» от колебаний валют, кроме того, тому, что продукция НПК «Комбиотех» обладает не худшим качеством, чем у лидеров рынка, но даже зачастую и лучше, чем у производителей третьих стран.

Формирование осведомленности потенциальных клиентов о существовании компании осуществляется с помощью разичных рекламных средств. Особое внимание следует уделить специализированным СМИ (например, «Фармацевтический вестник»), размещению информации о компании на Интернет-порталах, посвященных фармацевтическому рынку, продвижению собственного сайта, размещению информации в лечебных уреждениях, рассылке коммерческих предложений потенциальным клиентам, их владельцам и менеджерам. Кроме того, большую роль, с учетом специфики рынка, приобретает процесс личной продажи.

Во многом привлечение новых клиентов зависит от компетентности и логичности доводов менеджеров по продажам, их умения представлять свою продукцию и знания конъюнктуры рынка. Поэтому необходимо доводить до сведения персонала любую информацию о продукции НПК «Комбиотех» и продукции конкурентов и результаты маркетинговых исследований, проводимых создаваемым отделом маркетинга. Менеджер должен точно представлять, кто является покупателем вакцин НПК «Комбиотех» и причин их приобретения, чтобы доказать потенциальному клиенту выгоду от сотрудничества. В случае желания клиента заключить договор, работа обычно начинается с пробной поставки одной-двух ассортиментных позиций с целью выявления реакции конечных потребителей вакцин (потребители медицинских услуг) на вакцины НПК «Комбиотех» (отсутствие вредного воздействия, несмотря на соответствие вакцин НПК «Комбиотех» всем нормам).



Рис. 2.11. Алгоритм взаимоотношений НПК «Комбиотех» с клиентами

Важно отметить, что в силу специфики рынка клиенты могут привлекаться из всех регионов России и стран СНГ.

2. Взаимодействие между НПК «Комбиотех» и клиентом. НПК «Комбиотех» осуществляет поставки клиентам. Очевидно, что специфика рынка требует индивидуального подхода к каждому клиенту, чтобы отношения перешли в стабильную фазу. НПК «Комбиотех» должно приложить максимум усилий для формирования доверия клиентов к ней.

При этом нужно учесть, что поведение клиентов, как и на любом другом рынке, в процессе принятия решения о приобретении услуг фармацевтической компании может быть представлено в виде модели К. Гренрооса: осознание потребности; поиск информации; сравнение альтернатив; заинтересованность (принятие обещаний компании); совершение покупки (обращение к фармацевтической компании); реакция на полученный результат от взаимодействия с компанией; повторные обращения к компании.

Если результат предварительной оценки (в процессе общения с менеджером по продажам) был положительным, это приводит к процессу приобретения вакцин НПК «Комбиотех». Необходимо иметь в виду, что иногда клиент может отказаться от совершения сделки, но остаться при этом удовлетворен от общения с НПК «Комбиотех» (например, у клиента есть надежные поставщики, с которыми она работает долгое время), однако при этом компания будет рассматриваться как потенциальный поставщик на случай возникновения такой необходимости (особенно в условиях кризиса, когда компании нацелены на сокращение издержек).

Приобретая продукцию НПК «Комбиотех» в первый раз, клиенты подвергается различного рода рискам: финансовый (неверно совершенная сделка) и риск неправильного выбора компании. В связи с этим НПК «Комбиотех» должна стремиться к максимальному снижению рисков клиентов, чтобы сотрудничество было не только приятным, но и выгодным обеим сторонам.

После приобретения вакцин НПК «Комбиотех» клиенты сравнивают свои ожидания с тем, что они получили в реальности. Очевидно, что основные критерии оценки - исполнение условий договора, качество обслуживания (общение с менеджерами по продажам, получение нужной информации, индивидуальный подход и др.), качество и цена вакин, квалификация персонала.

В случае, если ожидания не совпали с результатом в отрицательную сторону (например, несоблюдение условий договора), действия клиентов могут быть следующими:

· отказ от дальнейшей работы с НПК «Комбиотех»;

· жалоба на персонал (низкая квалификация, невежливость, непредоставление информации);

· информирование других компаний на рынке об отрицательном опыте

· нет действий - НПК «Комбиотех» «дается еще один шанс».

Необходимо выяснить, по чье вине произошло получение отрицательного результата - по вине персонала или самого клиента (неверно сформулирован запрос на поставку). В зависимости от причины следует разрабатывать систему удержания клиента. Иными словами, в случае возникновения претензий для исправления ситуации НПК «Комбиотех» необходимо адекватно отреагировать на них и в случае, если они обоснованы, принять соответствующие меры (заменить менеджера по продажам, повысить эффективность информационного обеспечения и др.), т.е. постараться убедить клиента совершить еще одну сделку.

Однако кроме неудовлетворенности, связанной с результатом, может возникнуть недовольство качеством обслуживания и работой персонала. Этот параметр зависит только от компании, поэтому ему необходимо разработать стандарты обслуживания и обеспечить их соблюдение персоналом.

Если клиент удовлетворен или если на его жалобу отреагировали надлежащим образом, велика вероятность, что он вновь совершит повторную сделку.

Таким образом, усилия НПК «Комбиотех» должны быть направлены на то, чтобы на практике доказать клиенту свою способность соблюдать условия работы и зарабатывать для клиента деньги.

3. Завершение отношений НПК «Комбиотех» с клиентами. Необходимо рассматривать этот этап с двух точек зрения:

· прекращение взаимоотношений НПК «Комбиотех» с клиентом может произойти из-за неудовлетворенности клиента (отрицательный результат, плохое обслуживание, низкая квалификация персонала и др.). Клиент уходит к конкурентам;

· прекращение взаимоотношений НПК «Комбиотех» с клиентом по причине невыгодности работы с клиентом (клиент крайне редко обращается к услугам НПК «Комбиотех» и работа с ним невыгодна компании);

· «смерть» клиента - уход с рынка, банкротство. Данный вариант нужно также учитывать, при этом выявить возможную «смерть» клиента заранее на основе методик оценки приоритетности клиентов и составления их рейтингов.

Разработанный алгоритм реализации стратегии полностью соответствует требованиям рынка и текущему состоянию НПК «Комбиотех». Кроме того, стратегия практически не связана с риском, поскольку качество продукции НПК «Комбиотех» высокое, цены доступные и продукция уже опробована и принята рынком, кроме того, в условиях кризиса то, что НПК «Комбиотех» - российское предприятие, является значимым преимуществом.

В рамках реализации данного алгоритма для проведения рекламной кампании по привлечению клиентов и поддержки личной продажи предлагается выделить отделу маркетинга 2250 тыс. руб.

Также предлагается выделить на представительские расходы для налаживания личных связей с клиентами по 50 тыс. руб. в месяц или 600 руб. в год.

Итого затраты на 2009 год: 4175 тыс. руб. Затраты будут отнесены к постоянным затратам (на них в структуре себестоимости приходится 76% - это необходимо для расчета прироста себестоимости: переменные затраты вырастут пропорционально росту выручки, а постоянные затраты - на указанную сумму).

Определим риски стратегии (таблица 2.8).

Таблица 2.8 Риски реализации новой стратегии компании НПК «Комбиотех»

Риски	Вероятность возникновения	Оценка влияния	Действия по снижению
Неэффективность новой структуры маркетинга	0,2	7	Проработка проекта реорганизации, детальное прописание бизнес-процессов
Появление новых конкурентов	0,5	7	Постоянный мониторинг, освоение новых сегментов, расширение ассортимента, расширение границ сбыта, приобретение мелких компаний, формирование долгосрочных взаимоотношений с ЛПУ и аптеками
Сырьевые проблемы при наращивании объемов производства при расширении рынка	0,2	9	Создание резерва поставщиков
Неудовлетворенность клиентов	0,2	9	Постоянный контроль качества, расширение ассортимента, совершенствование процесса взаимодействия

Таким образом, риски довольно велики, но есть действенные меры по противодействию им.

Проанализируем, как повлияет новая стратегия на деятельность НПК «Комбиотех». Для того рассчитаем, как изменятся показатели НПК «Комбиотех» после реализации новой стратегии. Ожидается рост выручки на 20% (таблица 2.8).

Таблица 2.8 Технико-экономические показатели деятельности НПК «Комбиотех»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2008	2009	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	789345	947214	157869	20,00
2	Себестоимость	Тыс. руб.	632583	722542	89959	14,22
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	27891	27989	98	0,35
4	Численность работающих	Чел.	67	71	4	5,97
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	17286	18258	972	5,62
6	Валовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб.	156762	224672	67910	43,32
7	Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100	%	24,78	31,09	6,31	х
8	Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	19,86	23,72	3,86	х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	11781	13341	1559,77	13,24
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб.	28,30	33,84	5,54	19,58
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	258,00	257,15	-0,85	-0,33

Как видно, в 2009 году будет получен рост выручки на 20%, за счет роста только постоянных затрат будет получен прирост себестоимости на 14,22%, что ниже темпа роста выручки. Это приведет к росту валовой прибыли на 43,32%, а также к росту других показателей деятельности НПК «Комбиотех».

Применим также систему сбалансированых показателей. Сбалансированная система использует измеряемые показатели в следующих четырех направлениях:

1. Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности к НПК «Комбиотех». Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности НПК «Комбиотех». Предполагается использование следующих показателей: объем реализации; прибыль; размер средней закупки по категориям клиентов; затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними); рентабельность производства (отношение себестоимости к объему реализации); рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации); объем продаж на одного менеджера по продажам; себестоимость; предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов; размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.

2. Оценка полезности НПК «Комбиотех» и его продукции с точки зрения клиентов.

Удовлетворенность клиентов от сотрудничества с НПК «Комбиотех» и определяется следующими параметрами: цена; качество продукции; соблюдение сроков поставок; индивидуальный подход к клиентам; выполнение срочных поставок; квалификация персонала; предоставление информации; система реагирования на жалобы; простота контакта с менеджерами и др.

3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т.е. способность НПК «Комбиотех» к восприятию инноваций, гибкость. Внутренняя операционная эффективность касается, в первую очередь, внутренних бизнес-процессов, протекающих в компании. Необходимо контролировать следующие показатели: эффективность внутрифирменных коммуникаций; мотивированность персонала; производительность труда; эффективность маркетинговой деятельности; эффективность организационной структуры; эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.

4. Ориентация на постоянные отношения.

Как говорилось выше, новая стратегия НПК «Комбиотех» будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика объемов продаж; динамика клиентской базы; затраты на привлечение клиентов посредством личной продажи (в том числе представительские расходы); рекламные расходы; динамика закупок по клиентами и по их группам; география продаж компании и др.

Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность новой стратегии НПК «Комбиотех».

Проведенное во втором разделе исследование позволяет сделать следующие выводы:

· НПК «Комбиотех» является участником российского фармацевтического рынка, однако, работает только в одном сегменте - производство и реализация вакцин;

· рынок вакцин и фармацевтический рынок характеризуются высоким уровнем конкуренции, при этом основной объем продаж приходится на иностранные компании, при этом финансовый кризис на рынке даст возможность российским производителям предложить клиентами более дешевые вакцины, цены на которые не связаны с колебанием валют, при этом качество российских вакцин не уступает импортному:

· важным недостатком НПК «Комбиотех» является слабая реализация маркетинговой функции, для устранения данного недостатка было предложено ввести в структуру НПК «Комбиотех» отдела маркетинга, определены его задачи, распределение функций и требования к персоналу;

· предложен новый алгоритм работы НПК «Комбиотех» по привлечению и удержанию клиентов разных регионах России и в СНГ;

· расчеты показали целесообразность данной стратегии.

Заключение

Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именно конкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики и успешного функционирования на рынке.

Организация постоянно сталкивается с необходимостью меняться, совершенствовать свою деятельность, иначе говоря, осуществлять корпоративные реформы, ориентированные на достижение большей привлекательности организации в целом (получение большей прибыли), увеличение инвестиционной привлекательности, улучшение управления, достижение большей прозрачности бизнеса. Это необходимо для вывода на новые рынки в условиях жесткой конкуренции. Перед предприятиями стоит задача, чтобы они сами менялись, реагируя на запросы рынка и извлекая полезные знания из собственного опыта.

Проведенный в работе анализ показал, что рынок, на котором работает НПК «Комбиотех», является привлекательным - на рынке наблюдается устойчивый рост и не предвидится насыщения в ближайшие годы, при этом рынок характеризуется усилением конкуренции, которая наиболее ярко проявляется среди лидеров рынка. Выделены ключевые факторы внешней среды, оказывающие влияние на развитие фармацевтического рынка: рост уровня заболеваемости населения, развитие технологий, влияние государства (поддержка российских производителей и Программа развития фармацевтической промышленности), а также преимущества российских производителей перед зарубежными в условиях кризиса и необходимости экономии затрат. У НПК «Комбиотех» выявлен ряд проблем, требующих решения и связанных с маркетингом и сбытом продукции.

На основе проведенного анализа рынка были разработаны цели НПК «Комбиотех» и стратегия, предполагающая создание отела маркетинга и совершенствование процесса взаимодействия с клиентами. Реализация стратегии позволит увеличить продажи на 20% и позволяет рекомендовать стратегию к реализации.

Библиографический список источников

1. Алешина И.В. Поведение потребителей. - М.: Экономистъ, 2006

2. Анискин Ю.П., Лукичев С.А., Быков А.В., Аллавердиев Т.А. Корпоративное управление инновационным развитием. - М.: Омега-Л, 2007.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2007

4. Баринов В.А. , Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2008.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2008.

6. Вишнякова, А.Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2008. - № 4. - С. 91-97.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2005

8. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. - М.: Эксмо, 2006.

9. Гнускина А. Трудности адаптации. Совокупный рейтинг российских фармдистрибьюторов, 1-е полугодие 2008 г. // Фармацевтический вестник. - №32. - 2008.

10. Козаченко А.В., Ляшенко А.Н., Ладыко И.Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. - М.: Либра, 2006.

11. Котельников В.Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен - М.: ЭКСМО, 2008.

12. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. - СПб: Издательство «Питер», 2007.

13. Кабушкин И.И, Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Минск: Новое знание, 2002.

14. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. - СПб.: Питер, 2006

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2006.

16. Мелик-Гусейнов Д.В. Фармацевтический рынок России - больше, чем рынок // Фармаэкономика. - №1. - 2008.

17. Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. - СПб.: БГТУ, 2006.

18. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

19. Поставщики подошли к рекордному рубежу. Импорт лекарственных средств в Россию по итогам января-июля 2008 г. // Фармацевтический вестник. - №33. - 2008.