Согласно стратегическому плану развития ООО «Эрмитаж» на период до 2011 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке автомобильных запчастей на основе поставок качественной и доступной продукции.

Стратегическими целями ООО «Эрмитаж» в этой связи являются:

1. обеспечение роста продаж;

2. изыскание новых сегментов сбыта продукции - поиск новых категорий потребителей;

3. увеличение доли рынка - захват доли конкурентов на рынке при минимальных затратах;

4. развитие сети оптовых продаж - развитие долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений, привлечение на взаимовыгодных условиях новых оптовых покупателей продукции.

С помощью матрицы стратегии развития ООО «Эрмитаж» составленной на основе личных суждений, представляется возможным оценить степень достижения поставленных целей на данном этапе развития предприятия.

Приоритетными стратегическими целями развития ООО «Эрмитаж» должны стать:

? обеспечение роста продаж;

? увеличение доли рынка;

? изыскание новых сегментов сбыта продукции;

? развитие сети оптовых продаж;

? привлечение инвестиций.

Данные стратегические цели ориентированы на «внешний» фокус работы предприятия.

Следовательно, ООО «Эрмитаж» необходима разработка оптимальной стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития.

Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей конкурентной позиции ООО «Эрмитаж» на рынке.

Рост рынка сбыта автозапчастей, при котором деятельность и окружение становятся более сложными и цели перемещаются от выживания к расширению, требует введения более эффективного управления и выработки оптимальной стратегии предприятия.

Данная модель стратегических изменений выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации стратегии предприятия, но одновременно и как средство моделирования взаимосвязи ООО «Эрмитаж» с внешней рыночной средой.

SWOT - анализ позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод swot-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Данный метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. SWOT - анализ компании ООО "Эрмитаж" представлен в табл. 1.

Таблица 1 Составлено автором по учебнику: Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2008 г.SWOT-анализ ООО "Эрмитаж"

Таким образом, проанализировав общую ситуацию на рынке поставок автомобильных запчастей для японских автомобилей Екатеринбурга, и проведя анализ положения внутри компании, можно отметить, что Компания активно развивается. Занимает лидирующее положение на рынке в своей нише - поставки японских, оригинальных автозапчастей. Однако, для того, чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо четко разработать стратегию развития относительно: общего направления развития, взаимодействия с конкурентами.

Рынок поставок запчастей активно развивается. Все большее число компаний заинтересованно иметь рядом с собой поставщика, удовлетворяющего потребности своего сегмента рынка. Ежегодно на рынке появляются новые конкуренты: либо это филиалы федеральных или региональных компаний, либо это местные фирмы, которые получили права дилеров, какой либо компании, в данном регионе.

1. Поле Сильные стороны и Возможности.

Сильные стороны предприятия превосходят слабые, а рынок предоставляет больше возможностей, нежели образует угроз. В такой ситуации предприятие должно применять активные действия для укрепления позиций на рынке путем расширения своей части, дифференциации продуктов, выведением на рынок товаров ? новичков. Устойчивое финансовое состояние дает возможность выделить ресурсы на научно-исследовательские работы, увеличивать инвестиционный портфель, преодолевать конкурентов.

2. Поле Сильные стороны и Угрозы.

Предприятие должно использовать свои сильные стороны, которые преобладают, для нейтрализации внешних угроз, а не для роста, то есть переходить к позиционной обороне. Эти предприятия могут избирательно осуществлять "контратаки" - занимать отдельные рыночные ниши, но больше усилий должны направлять на стимулирование конкурентов и подготовку к активным действиям в будущем, когда возможности будут преобладать угрозы.

3. Поле Слабые стороны Возможности.

У предприятия преобладают слабые стороны, но имеются и благоприятные рыночные возможности. Нужно пытаться усилить конкурентные позиции, где это возможно, с одновременной ликвидацией (продажей) слабых хозяйственных подразделов. Целесообразно концентрировать внимание на снижении уровня расходов и повышении конкурентоспособности предприятия.

4. Поле Слабые стороны и Угрозы.

Слабые стороны предприятия преобладают, внешняя среда имеет только угрозы. Предприятия в такой неблагоприятной ситуации вынуждены постепенно сворачивать деятельность, перепрофилироваться, реинвестировать средства в другие отрасли. В отдельных случаях целесообразно объединяться с другими предприятиями

Помимо основных целей компании, также необходимо знать какую роль фирма играет на целевом рынке: лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. В зависимости от роли, компания может использовать определенный перечень стратегий, для управления своим развитием. Компания "Эрмитаж" является лидером в области поставок запчастей. Для сохранения своих позиций, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития компания использует оборонительную стратегию, целью которой является защита своей доли рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую и рекламную борьбу.

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий.

Основные типы стратегий состоят из двух основных блоков:

1. Эталонные стратегии - определяют главное направление развития всей компании;

2. Конкурентные стратегии - определяют направление и специфику взаимодействие с конкурентами;

Для формирования эталонной стратегии Компании необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.

Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели "рынок" Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Возможности применения данного типа стратегий для Компании рассмотрены в табл. 2.

Таблица 2 Составлено автором по учебнику: Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2008 г.. Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для компании

Таким образом, рассмотрев все возможные стратегии концентрированного роста, делаем вывод, что компания придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии, компания проводит рекламные компании и организовывает обучающие семинары, что положительным образом влияет на имидж компании.

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа стратегий для "Эрмитаж" рассмотрены в табл. 3.

Таблица 3 Составлено автором по учебнику: Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2008 г. Возможности и ограничения применения стратегий интегрированного роста для компании

Проанализировав ситуацию на рынке автозапчастей, компания придерживается стратегии вперед идущей вертикальной интеграции. В рамках данной стратегии она получает конкурентные преимущества за счет приобретения дилерских полномочий на эксклюзивную продукцию.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данного типа стратегий:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

Владея данными о темпах роста рынка и темпах роста продаж компании, можно проанализировать ее поведение на рынке. В табл. 4 приведены основные соотношения данных показателей, позволяющие определить сложившуюся ситуацию компании на рынке.

стратегический развитие совершенствование обоснование

Таблица 4 Составлено автором по учебнику: Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2008 г. Анализ развития компании в зависимости от темпов роста рынка

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Так как на товар, предоставляемый Компанией, ежегодно растет спрос, нет необходимости использовать стратегии сокращения. Основную долю в структуре доходов компании приносит продажа ингредиентов для пищевой промышленности.

Таким образом, проанализировав все возможности сильные и слабы стороны, можно выявить, что в данный момент и на данном этапе жизненного цикла организации компания использует стратегиею проникновения на рынок.

Тем нее менее, предприятие является стабильным. Основные коэффициенты, характеризующие деятельность предприятия соответствуют нормам, а на конец отчетного периода улучшаются. Коммерческая фирма ООО «Эрмитаж» занимает достаточно сильную и стабильную позицию на рынке и имеет хорошие шансы для дальнейшего развития.

Основными мерами и рекомендациями, которые можно предложить для повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности фирмы ООО «Эрмитаж» являются:

- улучшение работы маркетинговой службы, за счет инноваций в маркетинге;

- обеспечение снижения цен на запчасти, за счет поиска новых поставщиков более дешевого продукта;

- повышение степени стабильности предприятия, за счет рациональной финансовой политики.

Одним из решающих факторов воздействия на производственно-хозяйственную деятельность фирмы, и основным, является нестабильная политико-правовая обстановка в стране.

Анализируя ситуацию на рынке автозапчастей можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются ООО «Кивамару Моторс», ООО «Форсаж». Их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Основной недостаток - достаточно высокие цены.

Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы (табл. 5):

Таблица 5 Составлено автором по собственному анализу. Сравнительная таблица результатов исследования конкурентов ф/х «Эрмитаж»

Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

Теперь проведем непосредственно сравнение ООО «Эрмитаж» с ООО «Кивамару Моторс» и ООО «Форсаж». Анализ конкурентов ООО «Эрмитаж» отобразим в табл. 6.

Таблица 6 Составлено автором по собственному анализу. Сравнительный анализ конкурентов ООО «Эрмитаж»

Анализируя данные представленные в таблице 6, можно сделать вывод, что магазин автозапчастей ООО «Эрмитаж» является лидером по своей продукции и по объемам поставок в городе Екатеринбург. У компании на данный момент самый широкий ассортимент, оно занимает наибольшую долю рынка.

На основании того, что большинство показателей имеют тенденцию роста, а интегральный показатель эффективности также увеличился, то можно сделать вывод, что предприятие работает эффективно и постоянно совершенствует торговый процесс.

Таким образом, для того чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо было четко разработать стратегию развития.

В процессе разработки стратегии развития для компании ООО "Эрмитаж" были даны рекомендации по выбору и применению стратегии проникновения на рынок. Для ее осуществления был разработан перечень мероприятий и конкретных действий, определены затраты.

Для сохранения своих лидирующих позиций, в сфере продажи автозапчастей для японских автомобилей, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительной и наступательной стратегиями.

На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

По результатам анализа основным спросом на рынке пользуется услуги компании по поставке автозапчастей и пересечению всех логистических путей в планах развития организации.

Также, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.

Рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов.

При управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, в рамках которой компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

В связи с постоянной динамикой рынка автомобильных запчастей компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных клиентов. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, компания не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.

2.5 Оценка эффективности стратегического развития предприятия