Для того, чтобы рассчитать оптимальность размеров предприятия, степень его централизации или децентрализации, общая организационная структура, правильное определение штатов, определение обязанностей, контроль и учет труда каждого предприятия, учреждения, хозяйства излюбленным американским методом является составление организационного чертежа, таблицы, диаграммы. Делается своего рода рентгеновский снимок предприятия. Пока не нарисована ясная, логическая организационная схема, организации нет.

Каждый кружок и квадратик на таком общем организационном чертеже требует потом дополнительных организационных таблиц, показывающих их внутреннюю структуру. Такой процесс расшифровки организации продолжается вплоть до составления наглядных таблиц, иллюстрирующих внутреннее строение самых мелких организационных подразделений. В последних таблицах уже каждый человек обозначается отдельным значком.

Приготовление организационных чертежей мелких организационных подразделений с указанием места служащего связано с точным определением функции последних и получением своего рода фотографии рабочего дня для каждого индивидуума. Совершенно очевидно, что попытка учесть каждую минуту времени управленческого персонала была бы абсурдной. Тем не менее, по крайней мере, на 75-80% должны быть выявлены данные, показывающие, сколько времени отнимает выполнение отдельных основных обязанностей, назначенных тому или иному человеку.

Нередко случается, что простой арифметический подсчет показывает, что выполнение назначенных функций одним данным служащим просто физически невозможно. Это требует увеличения персонала. В других случаях находятся служащие, фактически занятые только 20-30% своего рабочего времени; это требует слияния нескольких должностей в одну.

Описанные методы составления чертежей и диаграмм считаются весьма эффективными для выявления обезлички, правильного делегирования полномочий, соответствия между правами и обязанностями, неправильного сочетания или расчленения функций и т. д. Было бы ошибочно видеть в этой американской технике какое-то магическое средство для разрешения всех организационно-управленческих проблем. Тем не менее не приходится отрицать, что подобного рода прием действительно подкупает своей простотой, наглядностью и акцентированием внешне неважных, но на самом деле очень существенных моментов, которые порой остаются незамеченными.

Кардинальным вопросом науки об организации и управлении является оптимальное использование живой силы, в частности времени высококвалифицированного и высокооплачиваемого персонала. Недопустимо позволить себе роскошь, чтобы квалифицированный работник тратил время на то, что может сделать лицо, умеющее только писать и читать. Вот почему в США, несмотря на всю развитую механизацию, такое огромное количество машинисток, стенографисток, секретарей, клерков. Такая система, при условии, если загрузка у всех стопроцентная, весьма эффективна, так как она резко повышает производительность труда высокооплачиваемых специалистов и в конечном итоге снижает себестоимость производства. Решающим фактором в определении состава кадров является не принципиальный вопрос о процентном соотношении между количеством работников производительного труда и обслуживающего и управленческого персонала, но окончательная себестоимость продукции. В нашей действительности, например, американец добивался бы уменьшения числа бухгалтеров и счетоводов в том или ином колхозе или совхозе лишь в том случае, если бы оно приводило к снижению себестоимости центнера пшеницы, килограмма молока, сотни яиц и т. д. Само же по себе увольнение счетоводов и представителей подобного рода непроизводительного труда (в итоге чего, быть может, стало бы трудно высчитать точно себестоимость производства) в его глазах не имело бы никакого реального смысла.

Рост производительности труда и механизация исторически ведут к уменьшению в процентном отношении числа лиц, занятых в сфере материального производства, в то время как количество обслуживающих должно неминуемо увеличиваться. В конце XIX столетия процент канцелярского обслуживающего персонала по отношению к общему числу работающих в США равнялся 2, 5%; в 1940 г. он был уже 10%, а в 1959 г. он возрос до 16%. Эти цифры в США никого не пугают. Однако увеличение обслуживающего персонала в США отнюдь не приравнивают к раздуванию штатов. Совершенно очевидно, что всякая эффективная организация требует сведения количества работающих до минимума и полной загрузки всех участков трудового процесса. Но при правильной организации не должен нарушаться экономический принцип, согласно которому ни один человек высокой квалификации, получающий большую зарплату, не должен делать работу, которую может выполнять человек меньшей квалификации, получающий более низкую зарплату. Нарушение этого правила повышает себестоимость производства и ведет к расточению человеческих ресурсов.

Проф. Парлсон сделал любопытное обследование в Швеции, где постоянно были жалобы на то, что в итоге неправильного распределения функций люди, занимающие большие посты в деловом мире, вообще лишены возможности заниматься систематически какой-либо важной работой. Действительно, оказалось, что из двенадцати обследованных им лиц лишь один человек мог работать у себя в кабинете без перерывов целых... 20 минут! Секрет же второго, кто ухитрялся уделять для этого целых полтора часа в день, оказался простым: каждое утро он приходил на работу на полтора часа позже, начиная рабочий день с работы дома.

Одна из причин, почему в США столь развита практика приглашения консультантов для разрешения отдельных проблем вместо того, чтобы иметь на постоянном жаловании соответствующих специалистов, - это частая невозможность полного использования последних: когда допускаемая скорость движения на данной дороге только 30 км в час, нет смысла ездить по ней на автомобиле с мотором, могущим развить скорость до 150 км.

Самой нерациональной экономией из всех возможных в рамках конторской работы американцы считают уменьшение числа телефонных установок и расходов на телефонные звонки. И это несмотря на то, что в США телефонная сеть находится в руках частных фирм и счета в большинстве городов оплачиваются по числу сделанных звонков. Еще более парадоксальным оказывается то, что, по одному из обследований в Чикаго, 84% фирм разрешают служащим принимать личные телефонные звонки, 75% фирм разрешают делать с места работы личные телефонные звонки за счет компании. Практика показывает, что такая вольность экономически выгоднее, чем запрет служащим пользоваться в служебных помещениях телефоном за счет фирмы для личных потребностей и устанавливать контроль за соблюдением такого запрета: если человеку нужно позвонить, говорят американцы, а ему запрещают это сделать, то производительность его труда падает, так как его мысли будут далеки от работы; во многих случаях он просто выйдет из учреждения через задние двери и сходит за счет рабочего времени к общественному телефону. Это фирме обойдется дороже, чем и было подтверждено самыми тщательными исследованиями.

Указанный пример иллюстрирует тесную связь между вопросами организационной практики и поведением трудящихся, поскольку последнее обусловливается условиями труда, входящими в тематику науки об организации и управлении.

Особенности американского менталитета