Дивизиональная организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:

1. Плюсы:

o наличие тенденций к децентрализации;

o высокая степень самостоятельности дивизионов;

o разгрузка менеджеров базового звена управления;

o высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

o развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

2. Минусы:

o появление дублирующих функций в дивизионах;

o ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

o частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

o отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами генеральным директором предприятия.

Можно было бы указать на то, что подобная организационная структура позволяет избежать некоторых недостатков линейно-функциональной структуры, однако, отметим сразу, что подобная структура предприятия «JFC» связана с тем, что это предприятие, головной офис которого находится в Санкт-Петербурге, имеет множество филиалов по всей России. Собственно, именно этим и продиктована необходимость наличия в данной компании региональной дивизиональной организационной структуры. При этом организационные структуры компании «JFC», сформированные в рамках каждого из регионов, относятся к линейно-функциональному типу.

Таким образом, использование дивизиональной организационной структуры, оправданное для «JFC», неприменимо для ОАО «Фортуна», а тот факт, что отдельные региональные филиалы этого передового в своей сфере предприятия имеют линейно-функциональную организационную структуру, лишний раз подтверждает ее эффективность для предприятий данной отрасли.

Прежде всего, при сопоставлении организационной структуры ОАО «Фортуна» и организационных структур конкурентов бросается в глаза тот факт, что в ОАО «Фортуна» нет службы маркетинга, в то время, как в большинстве конкурирующих компаний подобные службы в том или ином виде существуют. Рассмотрим более подробно составы и функции служб маркетинга на некоторых предприятиях-конкурентах. Для анализа были выбраны 4 предприятия-конкурента, близкие ОАО «Фортуна» по размеру и составу видов деятельности, но опережающие изучаемую компанию по показателям динамики доли рынка и доходов, то есть, наиболее передовые предприятия данной отрасли (табл. 7).

Таблица 7 Службы маркетинга на предприятиях-конкурентах ОАО «Фортуна»

Компания	Наличие службы маркетинга	Количество сотрудников службы маркетинга	Функции службы маркетинга
JFC Санкт-Петербург	+	31	- Выработка предложений по стратегии организации - Разработка плана маркетинга - Проведение маркетинговых исследований - Формирование ассортимента - Управление портфелем брендов - Осуществление коммуникаций - Анализ показателей деятельности (ценообразование, эффективность продвижения, эффективность системы распределения, эффективность рекламы)
ОАО «МОРО»	+	5	- Исследования рынка - Коммуникационная политика - Сбытовая политика - Политика ценообразования - Ассортиментная политика
ЗАО «Норд-Овощ»	+	3	- Исследования рынка - Коммуникационная политика
ЗАО «Озерки»	+	3	- Коммуникационная политика - Сбытовая политика

Таким образом, все крупнейшие конкуренты выделяют в своей структуре маркетинговое подразделение и возлагают на него коммуникационную функцию. Далее, три крупнейших конкурента возлагают на маркетинговое подразделение также исследовательскую функцию.

Успешность данных компаний подкрепляет полученный выше вывод относительно необходимости усиления аналитической деятельности в ОАО «Фортуна», что логично обеспечить посредством организации отдела маркетинга и наделения его исследовательскими и аналитическими функциями.

Отметим, что создание отдела маркетинга позволит также укрепить стратегическое планирование в компании и тем самым нивелировать один из недостатков, присущих линейно-функциональной организационной структуре, а именно - концентрация внимания на тактических вопросах в ущерб интересам стратегического развития. Данный вывод косвенно подтверждается тем фактом, что сильнейший из конкурентов ОАО «Фортуна» - компания «JFC» имеет самый многочисленный департамент маркетинга, в числе функций которого прямо прописан такой пункт, как выработка предложений по стратегии организации.

Тут же следует отметить, что значительное количество маркетологов в компании «JFC» занимаются созданием и продвижением собственных брендов компании. Принадлежащие компании торговые марки JFC и Bonanza являются лидерами по известности среди российских потребителей в своих товарных категориях. Запланированные на 2010-2012 гг. рекламные мероприятия позволят развить это лидерство и превратить упомянутые торговые марки в полноценные национальные бренды.

Как видно из данных таблицы 7, сбытовая функция также может быть передана подразделению маркетинга. Однако же, в ситуации ОАО «Фортуна» подобное решение связано с определенными ограничениями. Прежде всего, передача сбытовых функций в отдел маркетинга неминуемо вызовет значительное сопротивление со стороны сотрудников отдела сбыта. К тому же, значительную долю доходов компания получает за счет аренды площадей, то есть, выводить этот род деятельности за рамки компетенции отдела маркетинга также не следует. Однако же, существующий отдел сбыта специализируется исключительно на сбыте овощей и фруктов.

Таким образом, можно резюмировать, что отдел маркетинга ОАО «Фортуна» действительно необходим, и основными его функциями должны стать следующие:

o исследования и анализ,

o продвижение,

o выработка предложений по стратегии организации.

Далее, анализ показывает, что у большинства конкурентов есть подразделения, отвечающие за логистику. К функциям этих предприятий относится организация транспортировки и складирования. Данные функции выполняются в ОАО «Фортуна» транспортным отделом, диспетчерской службой, складом и службой предпродажной подготовки. Выделение этих служб в отдельное подразделение и выведение их из-под руководства начальника коммерческого отдела едва ли целесообразно.

Анализ качества организационно-регламентирующего обеспечения деятельности предприятия

В процессе анализа были рассмотрены положения о структурных подразделениях и должностные инструкции сотрудников. Основные задачи анализа:

· Определение степени актуальности организационных документов;

· Выявление степени осведомленности сотрудников о должностных обязанностях, закрепленных за ними в организационных документах;

· Оценка формального отражения межфункциональных взаимосвязей между отделами и службами предприятия в организационных документах.

Результаты анализа актуальности организационных документов и степени осведомленности сотрудников о закрепленных за ними обязанностях представлены в таблице 8.

Таблица 8 Анализ актуальности должностных инструкций

Название должности	Дата утверждения организационного документа	Учет специфики деятельности организации	Наличие подписи лица, занимающего должность, свидетельствующей об ознакомлении с документом
Генеральный директор	2002г.	+	+
Начальник штаба гражданской обороны	1998г.	+	+
Главный бухгалтер	2001г.	типовая	+
Бухгалтер	2001г.	типовая	-
Кассир	2001г.	типовая	+
Начальник коммерческого отдела	2001г.	типовая	+
Начальник отдела управления имуществом	2004г.	типовая	-
Начальник отдела розничной торговли	2004г.	+	-
Начальник отдела кадров	1998г.	типовая	+
Юрист	2001г.	типовая	+
Начальник отдела контроля пропускного режима	1998г.	типовая	+
Секретарь	1998г.	типовая	-
Отдел закупок	2000г.	+	-
Отдел сбыта	2005г.	типовая	+
Транспортный отдел	2000г.	+	-
Диспетчерская служба ж/д путей	1999г.	+	+
Главный инженер	1999г.	типовая	+
Заведующая складом	2000г.	+	+
Заведующие магазинами	2000г.	типовая	+

Из таблицы 8 видно, что некоторые должностные инструкции не пересматривались в течение пяти-шести лет. При этом штатное расписание за это время изменялось неоднократно (последний приказ о введении штатного расписания датирован 09.01.2009 г.).

Анализ должностных инструкций также показывает, что по большинству функций предприятие использует типовые документы, не учитывающие в полной мере специфику предприятия. Кроме того, многие должностные лица даже не были формально ознакомлены со своими должностными обязанностями, о чем говорит отсутствие подписей лиц, в настоящий момент занимающих соответствующие должности, на данных документах. Таким образом, видны существенные организационные просчеты в работе начальника отдела кадров и руководителей структурных подразделений.

Хорошо проработанные организационные документы должны образовывать систему, т.е. описывать работу всех структурных звеньев предприятия, в том числе в части их взаимодействия, и не содержать противоречий, Поэтому в данной работе был проведен анализ Положений о подразделении и должностных инструкций на предмет отражения в них организационных взаимодействий. В процессе анализа рассматривались разделы «Взаимодействие с другими подразделениями» в Положениях об отделе и «Связи по должности» в должностных инструкциях, в этих разделах определяются виды взаимодействий сотрудников, а также входящей и исходящей документации, периодичность её получения и передачи. Результаты анализа представлены в таблице 9.

Таблица 9 Анализ отражения в организационных документах функциональных взаимосвязей

Нач. штаба гражда. обороны

Гл. бухгалтер

Нач. коммерч. отд.

Нач. отд. управления имуществом

Нач. отд. розничной торговли

Нач. отд. кадров

Юрист

Нач. отд. контроля пропуск. режима

Секретарь

Отдел закупок

Отдел сбыта

Транспортный отдел

Диспетчерская служба ж/д путей

Гл. инженер

Заведующая складом

Заведующие магазинами

Нач. штаба гражданской обороны

Х

+

Гл. бухгалтер

Х

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Нач. коммерческого отд.

+

Х

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Нач. отд. управления имуществом

Х

+

+

+

Нач. отд. розничной торговли

+

+

Х

+

+

+

+

Нач. отд. кадров

+

+

Х

+

+

+

+

Юрист

+

+

+

+

+

Х

+

+

+

Нач. отд. контроля пропуск. режима

+

+

Х

+

Секретарь

+

Х

Отдел закупок

+

+

+

+

+

Х

+

+

+

+

+

Отдел сбыта

+

+

+

+

Х

+

+

+

Транспортный отдел

+

+

+

+

+

+

+

Х

+

+

+

Диспетчерская служба ж/д путей

+

+

+

+

Х

+

Гл. инженер

+

+

+

Х

Заведующая складом

+

+

+

+

+

Х

Заведующие магазинами

+

+

+

+

+

+

Х

Из таблицы 9 видно, что в организационных документах не отражены некоторые важные для ОАО «Фортуна» функциональные связи.

1. Не показано взаимодействие бухгалтерии с отделом управления имуществом. Между тем, отдел по работе с арендаторами в структуре начальника отдела управления имуществом, в соответствии с Положением об этом отделе, осуществляет начисление арендной платы и контроль за оплатой услуг арендаторами, т.е. явно пересекается с деятельностью бухгалтерии.

2. Не отражено взаимодействие начальника отдела розничной торговли и заведующей складом. При этом для получения в розницу плодоовощной продукции начальнику отдела розничной торговли приходится подписывать заявку у начальника коммерческого отдела, в результате чего в рознице возникают перебои с отдельными видами продукции.

3. Не отражено взаимодействие отдела закупок с главным инженером, хотя по Положению отдел закупок осуществляет все операции, связанные с материально-техническим обеспечением деятельности предприятия.

4. Не отражено взаимодействие транспортного отдела со службами в структуре отдела начальника розничной торговли, между тем транспортный отдел обеспечивает доставку товара в непродовольственные магазины, находящиеся в структуре ОАО «Фортуна».

Кроме того, в результате анализа обнаружено, что в некоторых организационных документах имеются противоречия:

1. В Положении о главном бухгалтере отражено право требовать от отдела кадров предоставления табеля рабочего времени не позднее 5 числа следующего за отчетным месяца, а в положении об отделе кадров указана обязанность отдела кадров предоставлять данные не позднее 10 числа следующего месяца.

2. В инструкциях Главного инженера и Начальника отдела управления имуществом не отражено их взаимодействие и разграничение обязанностей в части осуществления ремонтных работ.

3. В Положении о транспортном отделе отражено взаимодействие с отделом сбыта относительно права начальника транспортного отдела требовать предоставления плана отгрузки не позднее чем за неделю до начала нового месяца, а в положении об отделе сбыта сроки не указаны.

Анализ организационной документации показал, что ее качество находится на достаточно низком уровне, это выражается в следующем:

· Многие организационные документы составлены более пяти лет назад и на данный момент устарели;

· Большинство документов составлены по типовой форме и не учитывают в полной мере специфику и условия функционирования предприятия;

· Не поставлена должным образом работа с персоналом: многие сотрудники не информированы под роспись с содержанием их должностных инструкций;

· В организационных документах не отражены многие необходимые функциональные взаимодействия;

· В организационных документах, регламентирующих деятельность взаимодействующих отделов, имеются противоречия.

Опрос сотрудников ОАО «Фортуна».

Для того чтобы выяснить степень остроты организационных проблем, а также разработать и обосновать концепцию необходимых структурных изменений, был также проведен опрос сотрудников ОАО «Фортуна».

Цель исследования - получение более точной информации относительно организационных проблем предприятия.

Задачи исследования:

1. Выяснить степень осведомленности сотрудников о текущих проблемах и задачах организации.

2. Выявить наиболее острые организационные проблемы предприятия.

В опросе приняли участие руководители ключевых отделов - 13 человек (нач. коммерч. отд., гл. бухгалтер, нач. отд. управления имуществом, нач. отд. розничной торговли, нач. отд. кадров, нач. отдела закупок, нач. отдела сбыта, нач. транспортного отд., нач. диспетчерской службы ж/д путей, гл. инженер, зав. складом, заведующий магазином, нач. отдела по работе с арендаторами) и 10 рядовых сотрудников. Всего опрошено 23 человека.

Основные результаты опроса приведены в таблице 10.

Таблица 10 Результаты опроса сотрудников

Вопрос	Содержание ответов	Примечание
Наиболее важные задачи организации	Большинство опрошенных сотрудников указывают задачи, связанные с деятельностью своих служб, или же указывают общие цели «увеличение оборота»	Ответы на данный вопрос показывают отсутствие у предприятия единой стратегии и слабые представления сотрудников, в том числе руководителей отделов, о задачах организации в целом.
Наличие у ОАО «Фортуна» организационных проблем	21 опрошенных из 23 признали наличие организационных проблем	Таким образом, организационные проблемы осознаются большинством опрошенных. Отрицают наличие организационных проблем нач. диспетчерской службы ж.д. путей и один из сотрудников отдела работы с арендаторами.
Наличие организационных проблем в подразделении, в котором работает опрошенный	Большинство респондентов указало на наличие проблем в своей деятельности (21/23)	Среди проблем были отмечены: Главным бухгалтером и сотрудником бухгалтерии - несвоевременное предоставление табелей учета рабочего времени нач. отдела кадров и, как следствие, «гонка» при начислении заработной платы и связанные с ней ошибки. Главным бухгалтером: начальник отдела управления имуществом поздно предоставляет на подпись счета за аренду и коммунальные услуги, в результате поступают жалобы от арендаторов и затрудняется бухгалтерский учет доходов от аренды. Главным бухгалтером: на предприятии нет экономиста, в результате чего ей приходится предоставлять руководству различные аналитические отчеты о факторах, влияющих на продажи, что отвлекает от прямых обязанностей. Начальником отдела управления имуществом: невозможность своевременно выставить арендатору счет за коммунальные услуги в связи с тем, что энергетик опаздывает с предоставлением показаний счетчиков. Начальником отдела розничной торговли и опрошенными сотрудниками отдела: для пополнения ассортимента плодоовощной продукции им приходится писать заявку на имя нач. коммерческого отдела, которая долго лежит на согласовании, в итоге в розницу иногда несвоевременно поступает продукция. Главным инженером: отдел закупок оперативно не реагирует на возникновение потребности в инструменте. Заявки долго лежат на рассмотрении. Отдел закупок: проблемы в сфере обеспечения хозяйственным инвентарем: другие отделы неграмотно оформляют заявки, поздно их подают и необоснованно завышают потребности. Сотрудники из структуры нач. коммерч. отдела: многие документы, требующие визы нач. коммерч. отд., долго лежат на рассмотрении.
Наличие проблем в деятельности других служб	Половина опрошенных ответила «не знаю», остальные сотрудники указали на наличие таких проблем	Ответы на данный вопрос показывают, что службы мало интересуются проблемами друг друга. Респонденты, ответившие на вопрос утвердительно, указали, что слышали о конфликте главного бухгалтера и начальника отдела кадров в дни начисления зарплаты и о скандале между хозяйственным отделом и службой главного инженера в связи с неисправностью санузла на арендованных площадях. Почти все ответившие «да» указали на большую загруженность начальника коммерческого отдела.
Скорость принятия решений	6 человека ответили на этот вопрос «достаточно быстро», «14 - достаточно медленно», 3- «очень медленно»	Таким образом, в организации существуют реальные проблемы с быстротой принятия решений.
Знание должностных инструкций	15 опрошенных ответили утвердительно, 7- отрицательно, один респондент не ответил	Ответы свидетельствуют, что многие сотрудники не знают должностных обязанностей. Надо сделать поправку, что в ответе на этот вопрос возможны искажения и реальное число сотрудников, внимательно изучивших должностную инструкцию, меньше. Один из респондентов написал на поле анкеты, что инструкция - это формальность, полномочия можно узнать без неё. О знании инструкций заявили гл бухгалтер, нач. отд. кадров, главный инженер и ряд руководителей подразделений.
Частота совещаний	Мнения разделились, 12 респондентов ответило «редко», 1 -»очень редко», 7 «достаточно часто», 3 - «часто»	Большинство респондентов находят, что совещания в организации проводятся редко.
Пожелания	9 сотрудников не отвечала на этот вопрос, 9 респондентов дали общие рекомендации «улучшить координацию», 5 респондентов высказали конкретные пожелания	Основные предложения: Гл. бухгалтер: поставить для отдела кадров более жесткие сроки сдачи табеля учета рабочего времени. Взять сотрудника на должность экономиста. Нач. отдела розничной торговли: исключить необходимость визирования начальником коммерч. отдела заявки на плодоовощную продукцию и заявки на транспортное обслуживание. Отдел закупок: установить срок, в течение которого отдел должен выполнять заявки на хозяйственные принадлежности и инструмент. Нач. отдела управления имуществом: установить срок для энергетика на представления показаний счетчиков по арендаторам. Нач. отдела сбыта : увеличить штат отдела для возможности организовать рекламную деятельность.

Проведенный анализ позволил найти подтверждение ряду проблем, сформулированных ранее, подтвердил влияние противоречий в должностных инструкциях на возникновение межфункциональных конфликтов, а также позволил выявить ряд организационных проблем, которые не были очевидны из анализа схемы организационной структуры.

На основании проведенного анализа можно выделить следующие общие направления совершенствования структуры предприятия:

По составу подразделений:

1. Создание в ОАО «Фортуна» отдела маркетинга.

2. Объединить транспортный отдел и диспетчерскую службу ж.д. путей, состоящую из одного человека, в транспортный отдел.

3. Выделить цех квашений и солений в отдельное подразделение с непосредственным подчинением начальнику коммерческого отдела.

По распределению функций:

1. Уточнить обязанности гл. инженера и нач. отдела управления имуществом по осуществлению ремонтных работ.

2. Уточнить обязанности гл. бухгалтера и нач. отдела управления имуществом по начислению арендной платы.

По содержанию межфункциональных взаимодействий:

1. Снизить оперативную загруженность нач. коммерч. отдела путем улучшения координации внутри отдела.

2. Установить сроки предоставления табеля учета рабочего времени.

3. Установить сроки и форму предоставления сведений о потреблении электроэнергии арендаторами главным энергетиком в отдел работы с арендаторами.

4. Установить форму и сроки рассмотрения отделом закупок заявок на хозяйственные принадлежности.

5. Обеспечить прямое взаимодействие начальника отдела розничной торговли с зав. складом и транспортным отделом для ускорения пополнения товарных запасов и доставки товаров в розничные магазины.

6. Ввести еженедельные совещания представителей ключевых служб.

7. Пересмотреть, доработать и ознакомить под роспись сотрудников с их должностными инструкциями.

3. Разработка мероприятий по оптимизации структуры управления

3.1 План мероприятий по оптимизации структуры управления

В результате проделанного анализа было обосновано, что линейно-функциональная структура ОАО «Фортуна» соответствует внутренним и внешним условиям деятельности компании на данном этапе ее развития. Однако в связи с тем, что данная структура давно не пересматривалась, а в деятельности предприятия возникают серьезные организационные проблемы, существующая организационная структура нуждается в некоторой корректировке.

При подробном анализе структуры управления были выявлены следующие недостатки и предложены пути их решения:

1. Пересмотр устаревших должностных инструкций и утверждение их в соответствии с изменениями, произошедшими в организационной структуре предприятия за последние десять лет.

При анализе организационно-регламентирующего обеспечения системы управления было выявлено, что из основных структурообразующих документов имеется штатное расписание, должностные инструкции не пересматривались в течение последних пяти-шести лет, хотя штатное расписание за это время изменялось неоднократно. Для условий эффективного функционирования важно иметь правильно составленные соответствующие нормативные и регламентирующие документы, определяющие задачи каждого структурного блока, его функции, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней в пределах выделенных ресурсов.

2. Объединение диспетчерской службы железнодорожных путей с транспортным отделом.

Это предложение обосновывается следующими факторами:

- диспетчерская служба на данный момент состоит из одного специалиста;

- носит сезонный характер, так как по железной дороге продукция только принимается, в основном в период закладки;

- процесс получения грузов по железной дороге схож с процессом получения продукции наземным транспортом.

Благодаря объединению этих отделов в один у начальника коммерческого отдела появится больше свободного времени для решения конкретных стратегических и организационных задач.

3. Выделение цеха квашений и солений в отдельное подразделение с непосредственным подчинением начальнику коммерческого отдела.

Это позволит уменьшить функциональную перегруженность заведующей складом. Кроме того, это предложение обосновывается следующими особенностями данной производственной деятельности:

- требует высокой профессиональной специализации;

- является совершенно самостоятельным бизнес-процессом, не зависящим от складского хозяйства и предпродажной подготовки, находящихся под непосредственным контролем заведующей складом;

- имеет свою систему отчетности.

Таким образом, компетентный специалист в этой области будет предоставлять начальнику коммерческого отдела более взвешенную и структурированную информацию, необходимую для эффективной деятельности с целью увеличения объемов реализации продукции цеха квашений и солений.

4. Создание отдела маркетинга.

В настоящее время на предприятии действует отдел сбыта. В его обязанности входит поиск покупателей, подготовка и заключение договоров на реализацию продукции, планирование поставок продукции в соответствии с заключенными договорами, выполнение планов поставок в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами и некоторые аналогичные сбытовые функции.

Хотя уровень качества плодоовощной продукции ОАО «Фортуна» сопоставим с уровнем качества основных конкурентов, а цены по некоторым позициям ассортимента даже ниже, без анализа потребительских предпочтений конкурентоспособность товара остается невысокой. ОАО «Фортуна» не имеет структурных предпосылок как для получения достоверной информации о внешней среде, так и для ее обработки, что сказывается на эффективности принимаемых решений. Существующий отдел сбыта не может проводить качественный мониторинг внешней среды и влиять на принимаемые решения. Отсутствие достоверной информации о внешней среде является одной из причин снижения конкурентоспособности продукции.

Данное подразделение не играет определяющей роли в формировании стратегии развития предприятия. Более того, сотрудники отдела сбыта не владеют методической основой осуществления маркетинговой деятельности, чувствуется нехватка достаточно компетентных людей, обладающих целостным видением ближайших перспектив внедрения и развития маркетинговых систем, обеспечивающих прочные позиции в обостряющемся рыночном соперничестве. На предприятии нет комплексного подхода, продуманной и сформулированной стратегии маркетингового развития.

В то же время на вновь создаваемых компаниях-конкурентах, четко ориентированных на рынок, уже при образовании разрабатываются и внедряются основополагающие установки, структуры и принципы маркетинга, призванные помочь их руководителям в решении производственных, коммерческо-сбытовых и социальных проблем через определение, обслуживание и удовлетворение нужд потребителей, улучшение качества их жизни.

5. В выявленных проблемных сферах взаимодействия отделов необходимо уточнить порядок и содержание функциональных связей, что позволить обеспечить скорость принятия решений, устранить конфликты, повысить гибкость организационной структуры.

6. Необходимо повысить слаженность работы организации, повысить уровень учета службами проблем друг друга, для этого предлагается ввести регулярные еженедельные совещания руководителей служб. Это также позволит разгрузить генерального директора и наиболее загруженных начальников, так как уменьшит число необходимых индивидуальных контактов.

Сведем все предложения по изменению организационной структуры и функциональных связей в системе управления ОАО «Фортуна» в Приложение 2.

Для того чтобы реализовать данные мероприятия, необходимо составить график их осуществления и назначить ответственных. Полагаем, что данные изменения можно осуществить в течение четырех месяцев. При этом наиболее трудоемким этапом является формирование должностных инструкций, а также работа по созданию на предприятии отдела маркетинга (Приложение 3).

3.2 Разработка мероприятий по созданию отдела маркетинга на предприятии ОАО «Фортуна»

Для того чтобы эффективно выполнять маркетинговые функции, разрабатывать и воплощать в жизнь маркетинговые стратегии, а также контролировать эффективность маркетинговой деятельности фирмы, на предприятии должна быть создана служба маркетинга, интегрированная в систему управлением компанией.

Служба маркетинга - важнейшее функциональное звено в управлении компанией или предприятием, которое совместно с производственным, финансовым, торгово-сбытовым, технологическим, кадровым и другими подразделениями создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли.

Нам представляется, что в условиях действующей организационной структуры ОАО «Фортуна» (с учетом усовершенствований, связанных с объединением диспетчерской службы и транспортного отдела и выделением отдела квашений в самостоятельное структурное подразделение, подчиненное начальнику коммерческого отдела), возможны следующие варианты, определяющие место службы маркетинга в структуре управления предприятием:

1. Создание отдела маркетинга в структуре начальника коммерческого отдела, включение отдела сбыта в состав отдела маркетинга.

2. Отдел маркетинга как самостоятельное структурное подразделение, подчиненное генеральному директору.

Эти варианты представлены в Приложениях 4 и 5.

Проанализируем достоинства и недостатки этих вариантов (табл. 11).

Таблица 11 Достоинства и недостатки предложенных вариантов интеграции отдела маркетинга в систему управления предприятием

Вариант изменений	Плюсы	Минусы
Вариант 1. Создание отдела маркетинга в структуре начальника коммерческого отдела, включение отдела сбыта в состав отдела маркетинга.	1. Отдел маркетинга будет работать в тесном контакте с отделом сбыта, что может повысить эффективность реализации плодоовощной продукции оптовым покупателям. 2. Организационные изменения будут лучше восприняты сотрудниками аппарата управления. 3. Снижается вероятность конфликта нач. отдела маркетинга и нач. коммерческого отдела.	1. Ухудшаются условия для взаимодействия с начальником отдела управления имуществом, начальником отдела розничной торговли и зав. магазинами, что не позволит вырабатывать маркетинговую политику по всем направлениям деятельности предприятия. 2. Не создаются условия для взаимодействия отдела маркетинга со всеми службами, не удастся повысить стратегическую направленность маркетинговой деятельности. 3. Повышается загруженность начальника коммерческого отдела, который и без того перегружен текущей работой 4. Начальник коммерческого отдела сильно повышает свой статус и увеличивает власть, фактически превращаюсь в ключевую фигуру в организации, что может породить напряженность и конфликты в аппарате управления.
Вариант 2. Отдел маркетинга как самостоятельное структурное подразделение, подчиненное генеральному директору.	1. Повышается статус отдела. 2. Отдел включается в межфункциональные связи с начальником отдела управления имуществом, начальником отдела розничной торговли и зав. магазинами, что позволит вырабатывать маркетинговую политику по всем направлениям деятельности предприятия. 3. Улучшается взаимодействие отдела маркетинга со всеми службами, усиливается стратегическая направленность маркетинговой деятельности.	1. Отдел маркетинга приобретает значительный статус, между тем, будет наблюдаться недостаточная подготовленность и недоверчивое отношение управленческого персонала к новым сотрудникам. 2. Увеличивается вероятность конфликтов отдела маркетинга с начальником коммерческого отдела. 3. Ухудшается взаимодействие отдела маркетинга с отделом сбыта.

Проанализировав достоинства и недостатки каждого варианта, считаем второй вариант более приемлемым. Главным аргументом при этом является то, что в этом случае создаются условия для помещения отдела маркетинга в центр всех межфункциональных взаимодействий, что усилит стратегическую ориентацию предприятия.

Предлагаемый вариант организационной структуры в процессе дальнейшего анализа может корректироваться и изменяться на основе дополнительных сведений, полученных в результате ее апробации, или по другим причинам.

Несомненно, все подразделения могут функционировать эффективно лишь тогда, когда во главе их стоят способные руководители с широким пониманием своих задач и ответственности, когда эти задачи и ответственность осознаются всеми работниками предприятия.

Изменение существующей организационной структуры наверняка вызовет сопротивление среди работников организации, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут быть:

* Противоположность интересов;

* Нетерпимость в отношении перемен;

* Отсутствие необходимого доверия.

Фундаментом реорганизации должна быть причастность высшего руководства. Именно позиция генерального директора и руководителей подразделений может определить успех и неудачу в проводимых изменениях. Все усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели.

Работа над осуществлением мероприятий по реорганизации структуры означает: тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это обуславливается тем, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От высшего руководства требуется твёрдо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом.

Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу, или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. Важным условием будет являться регулярное общение руководителей подразделений с сотрудниками и их информирование о ходе перемен.

Необходимо поставить ясные цели, довести до всех сотрудников мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле этих мероприятий. Также персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований и возложить на сотрудников, связанных с реорганизацией, определенные обязанности и предоставить им конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.

Переход на новую организационную структуру управления ОАО «Фортуна» позволит сократить время на решение оперативных вопросов, разграничить права и обязанности сотрудников, усовершенствовать процесс работы, повысить производительность труда, увеличить ясность системы управления, даст возможность быстро и адекватно реагировать на изменения окружающей среды, максимально полно удовлетворяя потребности покупателей, тем самым увеличив прибыль и эффективность деятельности предприятия.

Далее рассмотрим детально конкретные мероприятия по созданию отдела маркетинга.

Рассмотрим мероприятия по созданию отдела маркетинга более подробно.

1. Определение подхода к организации маркетинга на предприятии.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения:

· Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала. При этом цели не должны исключать друг друга.

· Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры облегчают приспособление к ней персонала предприятия и, следовательно, более активное участие в реализации целей.

· Эффективность системы связей между подразделениями. Система должна обеспечивать четкую передачу информации и иметь обратную связь.

· Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

· По возможности наименьшее количество звеньев в маркетинговой структуре. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

· Координацию должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

2. Выбор концептуального подхода к организации маркетинга.

Специалисты различают два основных подхода к организации маркетинговой деятельности компании:

Функциональный.

Интегрированный.

При функциональном подходе маркетинг выступает в качестве одной из функциональных областей деятельности организации, наряду с такими функциями, как производство товаров или оказание услуг, финансовое обеспечение деятельности организации, кадровая работа и т.д. В этом случае маркетинг рассматривается, прежде всего, как деятельность по обеспечению продвижения и сбыта товаров (услуг). В прерогативу маркетинга входит организация рекламных кампаний, управление сбытовыми сетями фирмы, заключение договоров с клиентами. Аналитическая функция, которая является одной из важнейших областей маркетинговой деятельности, носит в этом случае чисто номинальный характер: исследования рынка либо затрагивают крайне узкие сферы, либо вовсе проводятся «для галочки», выводы анализа не служат базой для выработки стратегических и тактических решений. Маркетологи в лучшем случае имеют «право совещательного голоса», в конечном итоге решения принимаются исходя из возможностей организации, а не из потребностей потребителей и условий рынка.

Интегрированный подход к организации маркетинговой деятельности основан на внедрении в деятельность фирмы и сознание персонала философии маркетинга, которую можно выразить словами японского предпринимателя К. Мацусите: «Потребитель - король, а мы - его верные подданные. Наша задача - почтительно помочь королю сделать выбор». При интегрированном подходе маркетинговая философия является основой деятельности организации, пронизывает все решения, принимаемые руководством предприятия. Маркетинговая деятельность является важнейшим звеном управления предприятием, причем в той или иной форме в управлении принимают участие все работники фирмы - в рамках своей компетенции и на своем уровне иерархии.

Большинство западных и отечественных специалистов считают, что интегрированный маркетинг является, с точки зрения идеологии, наиболее прогрессивной формой, а с точки зрения экономической отдачи, наиболее эффективной формой организации маркетинговой деятельности предприятия.

Исходя из вышесказанного, считаем, что организация маркетинговой деятельности предприятия должна строиться в соответствии с принципами интегрированного подхода.

Для реформирования предприятия на принципах интегрированного маркетинга необходимо постепенно изменять организационную культуру предприятия (табл. 12).

Таблица 12 Необходимые преобразования организационной культуры и стиля управления в связи с внедрением интегрированного маркетинга

Старая организационная культура ОАО «Фортуна»	Новая организационная культура после внедрения принципов интегрированного маркетинга
Особенности существования ОАО «Фортуна» во внешней среде
Слабое восприятие информации из внешней среды	Восприятие информации из внешней среды, ее использование в процессе целеполагания и планирования деятельности
Низкий уровень адаптивности к изменениям во внешней среде	Высокий уровень адаптивности
Деятельность руководителей в собственных интересах	Деятельность руководителей в интересах организации в целом, взаимовыгодное партнерство с поставщиками и потребителями
Особенности организационной культуры
Отсутствие у сотрудников ясного понимания целей организации	Понимание персоналом целей
Формализм во всем	Формализм в рамках необходимого, развитие неформальных связей
Ориентация на преимущественное сохранение сложившихся норм поведения, консерватизм	Ориентация на внедрение инноваций, готовность и умение идти на разумный риск
Атмосфера безразличия отделов к интересам друг друга	Интерес отделов к проблемам друг друга, совместный поиск решений
Особенности управления
Ориентация руководства на решение оперативных вопросов	Ориентация руководства на решение стратегических вопросов
Высокая степень бюрократизации, длительная подготовка решений	Быстрота подготовки решений

Понятно, что внедрение интегрированного подхода в деятельность фирмы будет происходить постепенно, после создания отдела маркетинга и развития маркетинговой деятельности предприятия.

2. Выбор структуры отдела маркетинга.

Организация маркетинга зависит от специфики выпускаемой продукции, широты номенклатуры и степени её однородности, количества и разнообразия рынков, масштабов сбытовой деятельности, характеристик клиентуры, финансовых возможностей предприятия.

Основные требования, предъявляемые к структуре:

· Обеспечение выполнения маркетинговых задач;

· Минимизация координационных проблем и согласованность предпринимаемых действий;

· Гибкость, способность к быстрой реакции на изменение внешних условий;

· Мотивированность сотрудников отдела;

· Экономичность (минимум расхода средств при реализации необходимых маркетинговых задач).

Организация маркетинга зависит от размера компании. Крупные фирмы создают отделы с достаточно детализированной структурой и большим числом сотрудников. Каждое предприятие формирует организационную структуру службы маркетинга по своему усмотрению и, как правило, видоизменяет ее в процессе своего развития

Существует пять классических подходов к организации отдела маркетинга:

Функциональная организация. Отдел маркетинга состоит из подразделений, в компетенцию которых входит реализация определенных функций маркетинга (анализ рынка, планирование ассортимента, ценообразование, реклама и PR и т.д.). Главный принцип заключается в том, что каждое подразделение отдела маркетинга в соответствие со своей функциональной компетенцией решает вопросы, касающиеся всех товаров, рынков и регионов, с которыми работает фирма.

Товарная организация. Отдел маркетинга включает в себя подразделения, каждое из которых курирует вопросы, связанные с маркетингом определенного товара, включая анализ рынка, систему продвижения и т.д.

Региональная организация. Отдел маркетинга декомпозируется на подразделения по признаку географической привязки. Такая структура маркетинговой службы характерна для фирм с широкой филиальной сетью или привлекающих потребителей из разных регионов. Каждое из подразделений выполняет весь комплекс маркетинговых функций.

Рыночная организация. Отдел маркетинга включает подразделения, специализирующиеся на работе с различными сегментами потребителей. Каждое из подразделений выполняет все маркетинговые функции.

Матричная организация. Структура основана на двойном подчинении сотрудников: каждое подразделение подчиняется в общих стратегических вопросах - менеджеру по товару (региону или сегменту), в частных вопросах (исследования, реклама, сбыт) - соответствующему функциональному менеджеру.

В таблице 13 систематизированы основания выбора описанных форм организации отдела маркетинга и представлены их достоинства и недостатки.

Таблица 13 Сравнительная характеристика организационных структур отдела маркетинга

Тип структуры	Основания выбора	Достоинства	Недостатки
Функциональная	Узкая номенклатура, товары однородны по потребительскому назначению. Регионы и сегменты, в которых работает фирма, однородны, их количество невелико.	Простота структуры. Возможность четко установить круг обязанностей. Как правило, высокий уровень профессионализма функциональных специалистов по маркетингу.	Сложность координации работы подразделений в разрезе товаров или рынков. Значительная часть работы возлагается на руководителя отдела маркетинга по координации работ и стратегическому планированию рыночного поведения фирмы.
Товарная	Узкая номенклатура разнородных товаров или наличие нескольких товарных групп. Требуется проработка различных линий поведения для каждого товара или группы товара. Регионы и сегменты однородны.	Хорошее знание менеджерами проблем, касающихся товаров. Качественная проработка стратегии и тактики, связанных с развитием товара. Улучшение мотивации сотрудников.	Дублирование работ по исследованию рынка, а также, возможно, в других областях. Сложность межтоварной координации программ, выработки единой стратегии развития.
Региональная	Регионы, в которых работает фирма, разнородны, требуется проработка различных линий поведения в них. Товары, предлагаемые в одном регионе, схожи.	Учет региональных различий. Хорошее знание менеджерами проблем, касающихся отдельных регионов. Качественная проработка стратегии и тактики поведения в различных регионах.	Сложность межрегиональной координации программ, выработки единой стратегии развития.
Рыночная	Сегменты, в которых работает фирма, разнородны, требуется проработка различных линий поведения в них. Товары, предлагаемые в одном сегменте, схожи.	Учет различий между сегментами. Хорошее знание менеджерами проблем, касающихся отдельных сегментов. Качественная проработка стратегии и тактики поведения в различных сегментах. Высокий уровень мотивации сотрудников.	Сложность межрыночной координации программ, выработки единой стратегии развития.
Матричная	Фирма должна обладать значительными средствами для организации маркетинговой службы по данному принципу. Товары (регионы или сегменты) разнородны или могут быть разбиты на группы.	Наиболее высокий уровень профессионализма: менеджеры по функциям имеют высокую квалификацию в своих областях, менеджеры по товарам (регионам или рынкам) хорошо знают специфику своих товаров (регионов или рынков).	Требуются значительные средства. Руководитель отдела маркетинга должен быть администратором высокого класса, чтобы руководить отделом такой сложной структуры.

В связи с тем, что в ОАО «Фортуна» количество товаров и рынков невелико, а сбытовая деятельность постоянна и однообразна, наиболее целесообразной для предприятия является функциональная организация отдела маркетинга.

Представляется, что наиболее целесообразно сформировать структуру следующего вида (рис. 7).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Организационная структура проектируемого отдела маркетинга

Считаем, что большего количества специалистов на данный момент не нужно. Планированием деятельности отдела будет заниматься начальник отдела. Маркетолог-аналитик будет осуществлять функции анализа рынка, а также экономической ситуации внутри фирмы, чем частично освободит главного бухгалтера от подготовки аналитических отчетов. Менеджер по продвижению будет заниматься налаживанием маркетинговых коммуникаций с внешней средой.

3. Уточнение функций специалистов, проектирование организационных связей между отделом маркетинга и др. подразделениями.

Задачами службы маркетинга будут являться:

· сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию предприятия;

· подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному использованию производственного, финансового, сбытового и тому подобного потенциала в соответствии с требованиями рынка, формирование рыночной стратегии фирмы;

· разработка и осуществление эффективного воздействия на покупателей и рынок.

К функциям службы маркетинга будут относиться:

1. Комплексное изучение рынка.

2. Формирование ассортиментной политики предприятия.

3. Определение ценовой политики предприятия.

4. Создание каналов распределения и выбор средств и методов продажи товаров.

5. Развитие коммуникационных связей предприятия с рынком.

1. Комплексное изучение рынка включает:

· исследование и анализ состояния рынка (емкость, конъюнктура, конкурентная среда и т.п.); анализ факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса;

· изучение спроса на продукцию предприятия и разработка прогнозов;

· разработка стратегии маркетинга;

· изучение потребителей (отношение к товару, фирме, предпочтения и т.п.) и конкурентов (маркетинговая политика, сильные и слабые стороны и т.п.);

· сегментирование рынка, позиционирование предприятия и планирование его маркетинговой деятельности.

2. Формирование ассортиментной политики предприятия предполагает:

· разработка ассортимента товаров;

· анализ выручки и прибыли от различных ассортиментных групп,

· внесение изменений в структуру ассортимента в соответствии со спросом;

· подготовку предложений по открытию новых направлений деятельности;

· развитие сервисного обслуживания покупателей и др.

Определение ценовой политики предприятия охватывает:

o Анализ ценовой политики конкурентов и ценочувствительности покупателей;

o Выбор стратегии ценообразования;

o Выбор ценовой ориентации на собственные затраты, состояние спроса, конкурентной среды;

o Выбор методов ценообразования;

o Разработку системы стимулирующих скидок.

4. Создание каналов распределения и выбор средств и методов продажи товаров включает:

o анализ каналов распределения;

o анализ и прогноз объема и структуры продаж;

o разработку форм и методов продажи товаров.

5. Развитие коммуникационных связей предприятия с рынком означает:

· Обоснование инструментов коммуникационной политики;

· Разработка концепции и выбор каналов распространения рекламы и средств рекламы;

· Определение методов стимулирования сбыта товаров;

· Проведение ярмарок;

· Деятельность в сфере PR;

· Стимулирование работников сбыта и продавцов;

· Формирование положительного имиджа предприятия.

Распределение функций между сотрудниками представлено в табл. 14.

Таблица 14 Распределение функций внутри проектируемого отдела

Должность	Функции
Начальник отдела	Формулирование целей и задач деятельности отдела маркетинга. Планирование деятельности отдела маркетинга в области анализа внешней и внутренней среды, выработки стратегии и тактики предприятия. Организация деятельности отдела маркетинга, передача задач сотрудникам отдела маркетинга. Мотивация сотрудников отдела маркетинга. Координация деятельности сотрудников отдела маркетинга по выработке целей, стратегии и тактики развития предприятия. Контроль, анализ и оперативное регулирование деятельности отдела маркетинга. Обоснование расходных статей и сумм на маркетинговую деятельность.
Макетолог-аналитик	1. Планирование и проведение маркетинговых исследований. 2. Организация маркетинговых исследований, привлечение сторонних специалистов в случае необходимости. 3. Анализ маркетинговой информации. 4. Прогнозирование развития рынка. 5. Составление аналитических отчетов для руководства предприятия и др. отделов по ситуации на рынке и внутренних проблемах организации. 6. Подготовка предложений по оптовым и розничным ценам на товары, ставкам арендной платы. 7. Подготовка предложений по товарному ассортименту предприятия.
Специалист по продвижению	1. Разработка и поддержание фирменного стиля предприятия. 2. Планирование рекламной деятельности предприятия (определение каналов, форм и методов рекламы, разработка рекламных обращений и т.д.). 3. Планирование акций по стимулированию сбыта. 4. Планирование участия в общественных акциях и других мероприятиях, формирование предложений по спонсорской деятельности. 5. Анализ эффективности рекламной деятельности (совместно с аналитиком).

Практическая реализация комплекса указанных основных функций маркетинга позволяет предприятиям маркетинговой ориентации успешно решать производственные и сбытовые проблемы, цивилизованными методами активно вести конкурентную борьбу.

Для реализации возложенных на отдел маркетинга функций начальника отдела маркетинга следует наделить следующими правами:

· Требовать от подразделений предприятия представления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

· Вносить предложения по ассортименту реализуемой продукции, учитывающие состояние спроса.

· Определять основные направления деятельности отдела, устанавливать круг вопросов, относящихся к обязанностям сотрудников, характер работы, их ответственность, утверждать должностные инструкции для сотрудников отдела.

· Вносить предложения о премировании работников в соответствии с действующими на предприятии системами оплаты труда.

· Налагать в соответствии с трудовым законодательством дисциплинарные взыскания на работников отдела за нарушение трудовой и производственной дисциплины.

· Привлекать в установленном порядке специалистов маркетинговых агентств, а также работников предприятия для проведения исследований по изучению конъюнктуры рынка, потребности, платежеспособного спроса.

Для успешной деятельности отдела маркетинга необходимо взаимодействие с другими отделами и службами. Представляется, что в ОАО «Фортуна» основные функциональные связи отдела маркетинга будут иметь следующее содержание (табл. 15).