Совершенствование кадровой политики на предприятии региона (на примере ООО "Шантийи")

3.6 Повышение квалификации и обучение

Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Обучение проводится во время работы в виде инструктажа. Они проходят полный инструктаж по технике безопасности. На краткосрочные курсы по квалификации (по проверке знаний требований охраны труда) направлялись три человека. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ООО «Шантийи» должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Для сотрудников организуются различные тренинги, курсы по повышению квалификации.

3.7 Оценка трудовой деятельности

Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, время от времени оценивается эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме). Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

Наниматель должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. У генерального директора и администратора нет специального психологического образования, поэтому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении.

3.8 Команда как организационная форма коллективного управления

Командная организационная форма, т. е. форма, осуществляемая посредством создания и функционирования команд как одна из форм коллективного управления, основана на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. В успешных командах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность, имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе). Команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Суть команды заключается, в общем, для всех ее членов обязательстве, которое требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды -- ее миссии.

Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее миссии: цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации

взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

· техническая или функциональная экспертиза;

· навыки по решению проблем и принятию решений;

· межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

Эффективность команд.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой:

· неформальная и расслабленная атмосфера;

· задача хорошо понята и принимается;

· члены прислушиваются друг к другу;

· обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

· выражают как свои идеи, так и чувства;

· конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

· группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. Предлагаемая интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует в течение всего периода. Это командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.
Непосредственные результаты на выходе -- количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Методы формирования команд.

Формирование команды -- один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.

1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление

трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.

2. Непосредственно формирование команды -- активное командное

включение в планирование организационных изменений. Команда

определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону

общей цели, миссии. Каждый член команды играет определенную роль,

занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде.

3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

Условия, снижающие способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций:

- неограниченное господство лидера;

- воюющие подгруппы;

- неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

- жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

- наличие ригидных защитных позиций;

- отсутствие творчества при решении проблем;

- ограниченная коммуникация;

- разногласия и потенциальные конфликты.

Теоретические подходы к формированию команд

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный, ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) -- позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или

уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-

либо процессов.

Межличностный подход -- сфокусирован на улучшении

межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная

компетентность увеличивает эффективность существования группы как

команды. Его цель -- увеличение группового доверия, поощрение

совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход -- проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи. Можно выделить три типа команд: постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические - только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям задачам. Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1. диагностика;

2. достижение или выполнение задачи;

3. командные взаимоотношения;

4. командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

· вход в рабочую группу (сбор данных);

· диагностика групповых проблем;

· подготовка решений и составление плана действий;

· выполнение плана действий;

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1. изменение набора целей или приоритетов;

2. анализ и распределение способа работы;

3. анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4. определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Персонал ООО «Шантийи» - это одна команда. Мы всегда работаем сообща, информируем всех сотрудников об изменениях, планах нашей организации. Решаем различные проблемы, возникающие среди сотрудников. Целью нашей команды является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Кадровым ядром нашей организации являются, наш директор, администратор, бухгалтер и бригадир. Я думаю, что если они уволятся, то следом за ней последует и весь персонал. Потому что, между ними сложились очень хорошие отношения. Они уважают, понимают и поддерживают всех сотрудников в организации. Ни одну проблему они не оставляют нерешенной, они способствуют усилению связи работника с организацией, улучшают микроклимат в коллективе и повышают авторитет организации.

Заключение

Рассмотрев кадровую стратегию организации и основные методы управления персоналом, можно сформировать следующие выводы:

Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль, предлагаемые в данной работе. Руководителям необходимо учитывать, что потребности работников постоянно растут, а интересы и ценностные ориентации изменяются.

Не существует единого рецепта, как управлять персоналом даже в однородных по своей деятельности и форме собственности организациях. Следует помнить, что, опираясь на общие методы управления, необходимо находить свой подход к работникам, зависящий от конкретной ситуации.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Эффективность функционирования системы управления персоналом, прежде всего, зависит от рационального использования и развития человеческих ресурсов. В преуспевающих компаниях человек играет ключевую роль и рассматривается как достояние компании в конкурентной борьбе, для которого надо создавать соответствующие условия и мотивы, способствующие эффективной работе, то есть своевременно планировать, организовывать, мотивировать и контролировать его деятельность на предприятии. Для этого службы управления персоналом развитых компаний в своей работе ориентируются на следующие современные методы в работе с персоналом:

1. тактика, в рамках которой осуществляется текущая кадровая работа. Как правило, это комплексное исследование текущего состояния и планирования потребности в кадрах, тестирование, оценка и отбор персонала, разработка штатных расписаний, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, текущий учет и контроль, а также формирование организационных ценностей и воспитание на них персонала;

2. стратегия, в основном ориентированная на формирование и исследовательную реализацию кадровой политики через взгляды, идеи, требования и практическое использование основных форм и методов работы с персоналом.

Как я уже говорила, у руководителей организации ООО «Шантийи» нет специального психологического образования, поэтому существует проблема кадровой политики организации. Для того чтобы решить эту проблему, я бы порекомендовала организации иметь своего личного менеджера по персоналу с высшим профессиональным образованием, который будет выполнять следующие обязанности:

- организовывать работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования работников и их профессионального совершенствования;

- обеспечивать укомплектование фирмы работниками необходимых профессий, специальностей, квалификации;

- определять потребности в персонале, изучать рынок труда с целью выявления возможных источников обеспечения организации необходимыми кадрами;

- осуществлять подбор кадров, проводить собеседования с потенциальными кандидатами на вакантные места;

- организовывать процесс обучения персонала, координировать работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

- консультировать руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;

- составлять и оформлять трудовые договора и контракты, вести личные дела работников и другую кадровую документацию;

Таким образом, кандидаты на работу посещали бы специальные тренинги, мероприятия для достижения высокой производительности труда и развития самого себя как личности.

Список источников и литературы

1. Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. Учебник/М.: ООО «Издательство “Элит”», 2007.-392с.

2. Герчикова И.Н. менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2003.-311с.

3. Доскова Л.С.Управление персоналом. Учебник/М.: ООО «Издательство “Элит”», 2007.-245с.

4. Егорова В.В. Право на труд рабочих и служащих: теория и практика. М.: Наука, 2002.-326с.

5. Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. М.: Наука, 2000.-410с.

6. Журнал «Мировая экономика и международные отношения». 1990.№6.

7. Журнал «Проблемы теории и практики управления». 1994.№1; 2002.№5.

8. Журнал «Социс». 2002.№12.

9. Журнал «Справочник по управлению персоналом». 2002.№5-6.

10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2000.-237с.

11. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. Учебник. СПб.: СПБУЭФ, 2000.-203с.

12. Зельдович Б.З. Организованное поведение. - М.: МАЭП, ИИК Калита,2000.-256с.

13. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Москва,2004.-187с.

14. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. М.,2003.-435с.

15. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации:. - стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М., 2007.-301с.

16. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 7-е изд. - М.: Прогресс, 2004.

17. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. - 7-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2003.

18. Министерство экономического развития и торговли Российской Федерации http://www.economy.gov.ru/wps/portal/ обилие актуальной информации

19. Мулатджанова Т. Маркетинг персонала: выбор стиля управления и переговоры с подчиненными. М, 2002.

20. Общий и специальный менеджмент./Под. Ред. Гапоненко А.Л. - М.:РАГС,2000.

21. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатин-форм, 2005.

22. Полетаев Ю.Н. Правопорядок и ответственность в трудовом праве. М.: Проспект, 2001.

23. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. Рефл-бук, 2001.

24. Правовая организация материального стимулирования труда рабочих и служащих./ Под. Ред. А.Д. Зайкина. М.: МГУ, 2000.

25. Пригожий А.И. Методы развития организаций. М., 2003.

26. Резник Р.Д., Игошина И.А. , Кухарев К.М. Управление персоналом.: Учеб. Пособие.-М.: ИНФРА-М, 2002.-436с.

27. Рейни Дж. Анализ и управление в государственных организациях. М., 2004.

28. Рогов Е.И. Психология общения. М.,2001.

29. Санкт-Петербург.

30. Саакян А.К., Зайкин Г.Г., Управление персоналом в организации. СПб.,2001.

31. Саликова Н.М. Правовое регулирование оплаты труда в Российской Федерации. Екатеринбург,2002.

32. Секркты успеха. Уроки гениев бизнеса. - М.: Интеллект-экспресс,2002.

33. Скачков Г.С. Расширение сферы трудового права и дифференциация его норм. М.,2003.

34. Скобелкин В.Н. Дисциплинарная и материальная ответственность рабочих и служащих. Воронеж, 2006.

35. Современное управление. Энциклопедический справочник/ Под.ред. Б.Мильнера и Д.Карпухина. М.,2003.

36. Ставиский П.Р. Материальная ответственность предприятия в трудовых отношениях. М.,2001.

37. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.,2005.

38. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка кадров. М.,2007.

39. Толкунова В.Н. Трудовые споры и порядок их разрешения. М.,2003.

40. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2004.

41. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000.-289с.

42. Трудовое законодательство (Сборник нормативных актов)/Сост. Акад. К.Н. Гусов. М.,2005.

43. Трудовой кодекс Российской Федерации.- М.: ВИТРЭМ, 2002.-383с.

44. Трудовое право России: Практикум/ под.ред. акад. К.Н. Гусова М., Проспект,2004.

45. Трудовое право России: Учебник/ Отв. Редакторы Ю.П. Орловский, А.Ф. Нуртдинова. М.,2003.

46. Трудовое право России: Учебник под.ред. проф. С.П. Маврина и Е.Б. Хохлова. М.,2002.

47. Трудовое право: Учебник/ под.ред. проф О.В. Смирнова. М.,2005.

48. Управление персоналом организации: Учебник/ Под.ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. И перераб. - М.: ИНФРА-М,2005.

49. Управление современной компанией: Учебник/ под.ред. Б. Мильнера и Ф. Лии-са. М.,2001.

50. Хохлов Е.Б. Очерки истории правового регулирования труда в России. СПб.,2002.

51. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. М.,2000.

52. Цветаев В.М. Управление персоналом.-СПб.: Питер, 2001.-165с.

53. Чуча С.Ю. Становление и перспективы развития социального партнерства В Российской Федерации. М., Вердикт,2001.

54. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах.М.,2004.

55. Шапиро С.А. Развитие методов управления персоналом в производственных организациях. - Москва,2004.- 223с.

56. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уник. подход, обеспечивающий эффективн. работу компании. - М., ГроссМедиа, 2007.- 248с.

57. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Вершина,2003.-315с.

58. Шкатулина В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М., Норма, 2001.-241с.

59. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. - М.: Прогресс-интер,2005.

60. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.,2007.

61. Якокка Л. Карьера менеджера. М.,2004.

Приложение 1. Виды кадровой политики, сложившейся в Российской Федерации

Государственная кадровая политика Российской Федерации

Кадровая политика органов государственной власти		Кадровая политика организаций - основного звена управления

Кадровая политика федеральной государ-ственной службы		Кадровая политика государ-ственной службы субъектов Федерации		Кадровая политика местных органов самоуп-равления		Кадровая политика хоз-ых товари-ществ и обществ	Кадровая политика производ-ственных кооперати-вов	Кадровая политика государ-ственной и муници-пальных унитарных предприятий	Кадровая политика некоммер-ческих организаций

Приложение 2. Место и роль кадровой политики в политике организации

Приложение 3. Комплексная система мотивации труда

Компоненты мотивации	Инструменты, методы мотивации	Цели мотивации
Культура предприятия. Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм	Устав предприятия, основные принципы руководства и организации предприятия, стиль руководства	Понимание и признание целей предприятия. Ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов
Система участия. Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитие сотрудничества	Формы и методы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства	Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для предприятия
Принципы руководства. Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления	Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг	Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей
Обслуживание персонала. Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы	Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи	Социальная защищенность и интеграция с предприятием. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности
Привлечение к принятию решений. Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке	Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения	Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлечение в дела предприятия. Принятие на себя ответственности
Организация рабочего места. Оснащение рабочих мест техническими, организационным и вспомогательными средствами с учетом потребностей работников	Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда	Удовлетворенность состоянием рабочего места. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания
Кадровая политика. Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников	Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Творческая инновационная деятельность
Регулирование рабочего времени. Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия	Сокращение рабочего времени, гибкий рабочий график, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы	Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективное использование рабочего времени
Информация работников. Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия	Заводские журналы, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, совещания работников	Информированность о делах предприятия. Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия
Оценка персонала. Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям	Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения

Размещено на Allbest.ru