Совершенствование системы непрерывного обучения персонала в "Энергосбыт" Дальневосточной железной дороги

Повышение обоснованности кадровых решений об изменении действующей системы непрерывного обучения персонала реализуется, во-первых, посредством того, что работники и руководители имеют право высказать свои пожелания и рекомендации по совершенствованию обучения. Во-вторых, анализ анкет и мониторинга персонала позволяет выявить неудовлетворенность сотрудников обучением и произвести корректировку элементов системы.

Обеспечение своевременного выявления причин неудовлетворенности сотрудников обучением реализуется путем систематического анализа удовлетворенности работников прошедших обучение посредством анкетирования.

Повышение возможностей работникам самостоятельно определять свои потребности в обучении реализуется путем самостоятельного заполнения ими типовых заявок на профессиональное обучение.

Обеспечение механизма обратной связи с учебными заведениями реализуется, в первую очередь, посредством отслеживания удовлетворенности работников качеством преподавания, а также сравнение результатов входного и выходного контроля знаний.

Социальная эффективность найдет свое выражение в деятельности отдельных работников, а также предприятия с течением времени, так как потребуются временные затраты на внедрение этапа оценки эффективности обучении персонала в действующую систему непрерывного обучения и адаптацию персонала к новым условиям. Получение первых результатов оценки удовлетворенности работников прошедших обучение, педагогической оценки, а также удовлетворенности руководителей результатами обучения своих подчиненных отодвинет получение результатов расчета социальной эффективности как минимум на год.

Таким образом, эффект от внедрения и реализации на практике предложений по оценке эффективности обучения персонала составит 9500 рублей, а экономическая эффективность - 12%. Экономическая эффективность будет достигнута за счет снижения текучести кадров. Социальная эффективность реализации проекта позволит достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. В результате совершенствования системы непрерывного обучения персонала могут быть достигнуты следующие социальные результаты: формирование чувства причастности к организации, повышение заинтересованности в профессиональном обучении, обеспечение механизма обратной связи с работниками, обеспечение возможности негативных последствий неудовлетворенности руководителей и работников после обучения, обеспечение соответствия учебных программ индивидуальным интересам работников, обеспечение возможностей работникам самостоятельно определять свои потребности в обучении и т.д. Основными показателями социальных результатов о внедрения проекта оценки эффективности обучения персонала будут удельный вес удовлетворенности работников прошедших обучение и удельный вес руководителей удовлетворенных результатами обучения своих подчиненных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование теоретических аспектов системы непрерывного обучения персонала выявили, что профессиональное обучение представляет собой процесс передачи, овладения, а также развития знаний, умений, навыков и способов общения работников под руководством опытных преподавателей, руководителей, специалистов, наставников и т.д. Различают три вида обучения: подготовка кадров, повышение квалификации кадров и переподготовка кадров. Традиционно все методы принято делить на: методы обучения на рабочем месте (инструктаж, советы и регулярные указания начальника, наставничество, ротация и копирование) и методы обучения вне рабочего места (лекции, семинары, дискуссии, деловые игры, самостоятельное обучение, дистанционное обучение и бизнес тренинги).

Для поддержания высокой компетентности персонала на всех уровнях управления, а также формирования конкурентоспособной команды необходимо наличие системы непрерывного обучения персонала, которая представляет собой многоуровневый поэтапный цикл мероприятий, направленный на поддержание и развитие профессионального уровня работников этого предприятия.

Систему непрерывного обучения персонала принято делить на три основных этапа: планирование, реализация и оценка эффективности обучение. На этапе планирования осуществляется анализ персонала, определение потребностей, постановка целей, разработку плана обучения персонала предприятия. Разработка плана обучения включает в себя составление программ обучения, выбор методов и форм обучения, выбор преподавателей, определение сроков обучения, выбор модели оценки эффективности обучения и распределение затрат на обучения. Реализация обучения персонала, предполагает непосредственное осуществление составленных планов обучения персонала предприятия. И этап оценки эффективности обучения персонала позволяет понять, в какой степени сотрудники используют знания, умения и навыки, которые они получили в результате обучения.

Процедура оценки эффективности обучения персонала предполагает определение целей обучения, сбор данных до обучения, сбор данных в процессе обучения и после обучения и сравнение полученных данных друг с другом. В мировой практике оценки эффективности обучения используются различные модели, каждая из которых обладает своими достоинствами и недостатками. Наиболее известными и часто используемыми в практике являются модели Д. Киркпатрика и «Таксономия Блюма», которые могут быть дополнены расчетом формулы отдачи от инвестиций в обучение (ROI). При этом эффективность обучения не всегда можно оценить достаточно точно, так как результаты обучения обычно проявляются по прошествии определенного времени. Результаты этапа оценки анализируются и учитываются на этапе планирования обучения сотрудников организации в будущем.

Системность обучения персонала обеспечивается наличием обратной связи. В основе системы непрерывного обучения персонала лежат 13 принципов обеспечивают успешное достижение целей обучения, и в которых находят свое отражение многие современные проблемы обучения персонала организации.

Главной целью объекта исследования, «Энергосбыт» Дальневосточной железной дороги - филиала ОАО «РЖД», является обеспечение электрической энергией организаций железнодорожного транспорта: на тягу поездов, предприятиям дороги на эксплуатацию и подсобно-вспомогательную деятельность и прочим железнодорожным предприятиям. Для достижения данной цели «Энергосбыт» взаимодействует с организациями-поставщиками электроэнергии, ведет расчеты с ними за потребленную электроэнергию, рассматривает заявки на электропотребление от организаций железнодорожного транспорта. «Энергосбыт» осуществляет покупку и продажу электроэнергии сторонним организациям и потребителям в целях извлечения прибыли. Основными поставщиками электроэнергии являются ОАО «Амурэнерго», ОАО «Хабаровскэнерго», ОАО «Дальэнерго» и АК «Якутскэнерго».

Фактическая численность персонала «Энергосбыт» ДВОСТ ж.д. - филиала ОАО «РЖД» за 2006 год составила 204 человека. Анализ численности и структуры персонала показал, что наибольший удельный вес работников по категориям составляют рабочие и специалисты, по возрастной группе - работники от 40 до 50 лет, по полу - женщины, по стажу работы - от 1 до 5 лет, по уровню образования - работники с высшим образованием. Наблюдается рост численности руководителей и специалистов, работников в возрасте от 30 до 40 лет, со стажем до года и с высшим образованием. Удельный вес работников, имеющих среднее образование, уменьшается, а доля работников со средним профессиональным образованием практически не меняется. Численность женщин по отношению к мужчинам за 2004 - 2006 г.г. практически не изменилась. Анализ движения кадров показал, что прирост персонала идет в основном по причине внутритранспортного перемещения. Основными причинами выбытия персонала являются выход на пенсию, внутритранспортное перемещение и по собственному желанию. Показатели текучести кадров остаются в пределах нормы, и можно сказать, что для исследуемого предприятия минимальны.

В «Энергосбыт» действует система непрерывного обучения персонала, которая включает в себя следующие этапы: определение потребностей в обучении, целей обучения, подготовку программ, определение методов, сроков и затрат на обучение, выбор преподавателей, обучения персонала, проверка знаний и оформление документов об обучении. Функции по обучению персонала возлагаются на специалистов Службы управления персоналом и инженера по охране труда. Деятельность «Энергосбыта» в области обучения регламентирована Положениями «О дополнительном профессиональном образовании руководителей и специалистов ОАО «РЖД», «О профессиональном обучении рабочих кадров ОАО «РЖД» и «Об организации обучения и проверки знаний по охране труда работников «Энергосбыт» ДВОСТ ж.д. - филиала ОАО «РЖД». Анализ действующей системы непрерывного обучения выявил ряд существенных недостатков: при выявлении потребности в обучении персонала заявки рядовых работников не учитываются; отсутствие стандартизированных в «Энергосбыт» типовых заявок руководителей на обучение своих подчиненных; отсутствие мониторинга обучения; отсутствие этапа оценки эффективности обучения персонала;

На основании выявленных недостатков нами предлагается:

· разработать типовые заявки работников и руководителей на профессиональное обучение.

· разработать методы мониторинга обучения персонала на базе предприятия и на базе учебных заведений;

· разработать критерии и методы оценки эффективности обучения персонала «Энергосбыта»;

Для выявления потребностей самих работников в их обучении и руководителей в обучении своих подчиненных нами рекомендуется использовать типовые заявки на обучение, в которых работникам предлагается указать в каком обучении они нуждаются, по каким программам и тематике они хотели бы пройти обучение. При этом сотрудникам необходимо как можно более подробно указать какие знания и умения они хотели бы получить, по каким учебным программам или тематике.

Оценку эффективности обучения персонала в «Энергосбыт» нами предлагается проводить по трем основным критериям: удовлетворенность работника прошедшего обучение, педагогическая оценка, удовлетворенность руководителя результатами обучения своих подчиненных. Удовлетворенность работников прошедших обучения на базе предприятия и на базе учебных заведений нами предлагается оценивать по завершению обучения посредством анкетирования. Педагогическая оценка проводится путем мониторинга обучения. Мониторинг обучения, проводимого на базе учебного заведения, проводится путем входного и выходного контроля знаний методом тестирования. Результаты входного и выходного тестирования регистрируется в личной карточке обучения сотрудника. Мониторинг обучения, проводимого на базе предприятия, осуществляется посредством учета посещаемости работниками занятий и проведением зачетов или экзаменов по окончании обучения.

Удовлетворенность руководителей результатами обучения подчиненных нами предлагается оценивать путем анкетирования через 1-1,5 месяца после окончания обучения. Руководителю необходимо оценить предлагаемые вопросы в баллах, результаты которых помогают определить изменилось ли поведение работника после прохождения обучения или нет. Все собранные данные по трем критериям анализируются и заносятся в сводную таблицу «Ведомость оценки эффективности обучения персонала и достигнутых результатов за отчетный период». На основании полученных результатов в ходе оценки ежегодно нами предлагается рассчитывать показатели общей результативности и эффективности обучения.

Оценка эффективности обучения персонала дает нам возможность корректировать все этапы системы непрерывного обучения персонала, включая определение потребности в обучении, составление учебных программ, выбор учебных заведений и формирование бюджета, а также организацию самих занятий и подбор преподавателей.

Внедрение и реализация проекта оценки эффективности обучения персонала на практике потребует минимальных финансовых и временных затрат. Основные финансовые затраты будут связаны с обучением работников службы управления персоналом методам проведения оценки эффективности обучения персонала. При этом точно рассчитать экономическую эффективность от внедрения нами предлагаемых мероприятий невозможно, так как эффект проявит себя с задержкой во времени в 3-5 лет.

Экономия за счет уменьшения кадров составит 18000 рублей. Экономический эффект от внедрения и реализации на практике предлагаемых нами методических рекомендаций по проведению оценки эффективности обучения персонала составит 9500 рублей. Экономическая эффективность составит 12%.

Социальная эффективность реализации проекта позволит достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. В результате совершенствования системы непрерывного обучения персонала могут быть достигнуты следующие социальные результаты: формирование чувства причастности к организации, повышение заинтересованности в профессиональном обучении, обеспечение механизма обратной связи с работниками, обеспечение возможности негативных последствий неудовлетворенности руководителей и работников после обучения, обеспечение соответствия учебных программ индивидуальным интересам работников, обеспечение возможностей работникам самостоятельно определять свои потребности в обучении и т.д.

Методические разработки проекта по проведению оценки эффективности обучения персонала включены в инструктивные материалы по обучению персонала подразделений «Энергосбыт» Дальневосточной железной дороги - филиала ОАО «Российские железные дороги».

Размещено на Allbest.ru