Разработка стратегии развития организации

Среди причин для пересмотра стратегии развития 40% респондентов отметили изменение внешней бизнес - среды, 26,66% опрошенных сотрудников данной организации ответили, основу таким изменениям может положить смена руководства. Кроме этого 33,33% опрошенных считают, что основанием для пересмотра стратегии служат действия конкурентов, которые должны отражаться на работе ООО ИФК «Магеллан» в целом (рис. 2.5).

30% опрошенных считают, что со стратегией организации знакомо только высшее звено руководителей, но остальные 70% ответили, что такую информацию имеют все руководители, что свидетельствует о лучшей осведомленности компании.

Большее количество респондентов (93,3%) считают, что сценарии реализации стратегии развития разрабатываются, в том числе пессимистичные и оптимистичные, и только 6,66% утверждаю, что сценарии исключительно оптимистичные (рис. 2.6).

63,33% ответили, что стратегия организации рассчитана на 5 лет, так как стратегия направлена на долгосрочную перспективу; 33,33% опрошенных считают, что стратегия рассчитана на 2 года, так это связанно с изменением внешней и внутренней среды компании, и стратегия часто пересматривается (рис. 2.7).

В ходе исследования был предоставлен вопрос: «Проявляет ли руководство глубокую заинтересованность в проведении стратегического планирования?»

Все опрошенные сотрудники ООО ИФК «Магеллан» уверены, что руководство проявляет высокую заинтересованность в проведении стратегического планирования.

На вопрос: «Есть ли в организации люди которые имеют более чем общее представление о характере стратегического планирования?», мнения разделились следующим образом: 90% ответили, что в организации есть компетентная группа людей, которые выражают желание и имеют возможность работать в команде по стратегическому планированию. Но так же нашлось 10% и тех сотрудников которые считают, это только генеральный директор и на нем лежит полная ответственность за судьбу компании (рис. 2.8).

Большинство опрошенных (90%) считают, что разработкой стратегии должно заниматься специальное подразделение, которые будут иметь желание и возможность работать по данному направлению, но 10% респондентов утверждают, что такими вещами должен заниматься непосредственно руководство компании, а именно генеральный директор (рис. 2.9).

Таким образом, по результатам первого блока можно сделать вывод о том, что все сотрудники ООО ИФК «Магеллан» знают о существовании стратегии развития компании и о ее назначении, но к сожалению, не все сотрудники осведомлены о том эффективна ли она, на сколько она рассчитана и нужно ли ее пересматривать с целью повышения конкурентоспособности и закрепления своих позиций в данной отрасли.

70% считают, что данная стратегия организации нуждается в пересмотре, так как это может способствовать повышению эффективности управления и работы компании, но 30% опрошенных считают, что ничего менять не нужно, так как у организации высокий уровень конкурентоспособности и она переживет кризис в отрасли (рис. 2.10).

Следующим вопросом, был вопрос о том, что же способствует изменению стратегии в ООО ИФК «Магеллан» и ответы были следующими: 50% сотрудников компании ответили, что изменению стратегии способствует кризис в отрасли, 33,33% считают, что укрепление конкурентоспособности и есть то, что может подтолкнуть к разработке новой стратегии развития; 16,66% считают, что это влияние конкурентов в большинстве случаев способствует этому изменению (рис. 2.11).

36,66% сотрудников компании считают, что это необходимо для успешного развития и направленной деятельности организации; 23,33% ответили, что для более эффективной и продуктивной деятельности; 30% сотрудников считают, что это нужно для укрепления своих позиций на рынке и только 10% опрошенных респондентов ответили, что эффективная стратегия развития организации необходима для решения определенного круга задач, с целью получения определенной выгоды (рис. 2.12).

Так же в ходе исследования предлагался вопрос о том, от чего зависит эффективность реализации стратегии. При ответе на этот вопрос большинство (53,33%) наличие сильной внутренней организации компании , 23,33% наличие сильной корпоративной культуры, 13,3% наличие организационных возможностей и 10% наличие эффективной системы вознаграждений (рис. 2.13).

Все респонденты единогласно считают, что ООО ИФК «Магеллан »необходимо определять различные направления для успешной деятельности и повышения конкурентоспособности.

66,66% считают, что для этого необходимо проанализировать потенциал организации, 33,33% думают, что для разработки таких направлений необходимо провести анализ внешней среды компании (рис. 2.14).

Для достижения больших результатов в деятельности организации 70%считают необходимость формулирования основных целей, для 16,6% установление приоритетов, как главного ключа к успеху, и всего лишь 13,33% думают, что для больших результатов нужно создание надежной базы для решений (рис. 2.15).

Для большинства сотрудников (46,66%) главным фактором реализации стратегии является повышение эффективности управления компанией, для 43,33% респондентов на первое место выходит повышение конкурентоспособности организации и для 10% опрашиваемых четкая постановка и достижение целей и есть то, к чему может привести разработка и внедрение новой стратегии.

Подводя итоги можно сделать ряд определенных выводов: разработка и внедрение новой стратегии развития ООО ИФК «Магеллан»»необходима не только для укрепления конкурентоспособности , но и для выхода на более высокий уровень благодаря укреплению своих позиций ни рынке и успешного развития.

2.3 Влияние факторов внешней среды на развитие организации

Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще вопреки в современных российских условиях) функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов:

- анализ макроокружения (анализ внешней среды);

- анализ конкурентной среды;

- анализ внутренней среды.

Анализ внешней среды. Успехи организации на рынке финансов и инвестиций в прошлом и в настоящем можно объяснить непрерывным растущим спросом на услуги, позволяющим идти в ногу со временем, как среди различных организаций города и области, так и среди физических лиц.

Пик активности предоставления данных видов услуг приходится на начало осени - весну и на начало лета. Неудачи, которые встречаются у организации, можно объяснить некоторой несогласованностью действий со стороны персонала, из-за которой существует потенциальная опасность потери клиентов (например, несвоевременно доведенная информация до клиента, недостаток обслуживающего персонала и т.п.).

Состояние экономики (экономический фактор). В целом, экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия Президента и Правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики [32].

Курс иностранной валюты. Часть иностранных фирм (поставщиков продукции на наш рынок) работает с евро, а часть - с долларом. Постоянное повышение курса этих валют по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию предоставляемых услуг в данной организации. Поэтому повышение курса евро и доллара сказывается негативным образом на деятельности организации и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохранила бы прибыль на прежнем уровне.

Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность нашей фирмы и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок ведет либо к положительному, либо к отрицательному влиянию на деятельность организации.

Инфляция. Не смотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. Кроме этого увеличение затрат на предоставления услуг приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации

Также изменение тарифов на энергию, повышение арендной платы - все это заставляет повышать цены на всю продукцию.

Рыночный фактор. Предоставление таких видов услуг - это весьма перспективное направление в коммерческой деятельности организации, так как спрос на эти услуги возрастает с каждым годом. И в данном случае, когда огромное количество фирм предлагают подобные услуги, приоритетом при выборе той или иной организации становится не только ценовой фактор. В целом, цены на услуги этого сектора везде одинаковы.

Политический фактор. В целом, влияние политического фактора в данный момент на ООО ИФК «Магеллан» невелико. Однако можно отметить следующее:

- дополнительное сотрудничество в другими фирмами может принести определенную прибыль (кроме уже имеющихся партнеров следует искать новых, хорошо если их марки будут уже достаточно известны покупателям и разрекламированы СМИ), но иностранные фирмы должны быть уверены в стабильности экономической и политической ситуаций в России;

- изменение валютного курса влияет, как уже говорилось, на стоимость продукции.

Социальный фактор. Не смотря на то, что фирма ООО ИФК «Магеллан» находится на Пензенском рынке не долгое время, уже есть очевидные хорошие результаты: появились положительные отклики как физических, так и юридических лиц. Кроме того, у фирмы за этот срок появились постоянные клиенты, которые отмечают высокопрофессиональную работу продавцов-консультантов, доброжелательный настрой обслуживающего персонала, качественную сервисную поддержку уже после предоставления услуг. Это свидетельствует о хорошем отношении общества как к бизнесу в целом, так и к фирме в частности.

Технологический фактор. Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития фирмы. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий и разработки абсолютно новых видов услуг, что означает улучшение качества, появление совершенно новых услуг, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей. ООО ИФК «Магеллан» не просто старается, она обязана идти в ногу с научно-техническим процессом, ибо от этого зависит ее будущее.

Правовой фактор. Юрист ООО ИФК «Магеллан» постоянно отслеживает изменения в законодательстве. И фирма действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу организации.

Конкуренты внутри отрасли. В нашем регионе функционирует небольшое (около 10) число инвестиционных или финансовых организаций. Это дает реальный шанс ООО ИФК «Магеллан» завоевать большую долю рынка и выместить часть конкурентов (небольших фирм) с рынка. Поэтому для организации необходимо так активно расширяется и проводить массу различных акций и мероприятий не столько с целью повысить продажи, сколько с целью завоевать свои позиции и захватить большую долю потребителей.

Все фирмы предлагают потребителю практически идентичный товар, поэтому слабые места следует искать в качестве обслуживания, месте расположения конкурентов, уровне цен предлагаемом выборе продукции.

Можно сказать, что фирме следует обращать особое внимание на следующие направления: качество обслуживания, дополнительные услуги, престижность, узнаваемость, рекламная политика

Потребители услуг организации. ООО ИФК «Магеллан» ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Хотя организация стремиться, чтобы при ее упоминании у клиентов возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.

Потенциальные новые конкуренты. Появление новых конкурентов скорее всего не предвидится, так как рынок города и района достаточно насыщен.

На основе собранной информации по всем пунктам можно сделать вывод, что наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у технологического, рыночного и социального факторов, а наибольшая угроза со стороны конкурентов. Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом организации следуют развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую сторону. То есть у фирмы есть все шансы захватить рынок в том процентном исчислении, на который фирма рассчитывает, так как ситуация явно к этому располагает.

Анализ внутренней среды.

После анализа внешней среды проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо не только полное представление о существенных внешних проблемах, но и внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Для исследования выделяются пять внутренних факторов:

- маркетинг;

- производство;

- финансы;

- человеческие ресурсы;

- культура организации.

Маркетинг. Направление деятельности ОО ИФК «Магеллан» - предоставление различных видов финансовых услуг. Организация занимает значительную долю рынка, но чтобы обеспечить прибыльность, фирма большое значение придает качеству предоставляемых услуг, ее ассортименту, уровню обслуживания.

Среди потребителей фирмы можно выделить две основные группы:

- юридические лица;

- физические лица.

Первый опыт рекламной компании для ООО ИФК «Магеллан » оказался не очень удачным. Рекламные ролики крутились на радио . Организация полагала, что Пензенцы слушают радио с большим вниманием, чем рекламу с телевизора и плакатов.. Но, оказалось, что радио предпочитает в основном студенческая молодежь, которая не может воспользоваться услугами организации. Поэтому во второй рекламной компании фирма сделала напор на рекламу в газетах и журналах (причем, не специализированных, а общего плана), которые приобретает большое число Пензенцев (т.е. расчет был сделан на аудиторию со средним и высоким уровнем достатка). От наружной рекламы фирма отказалась, так как по статистике наши покупатели-соотечественники с недоверием относятся к наружным щитам малоизвестных марок и фирм.

Из-за того, что организация проводит плохую маркетинговую политику, ООО ИФК «Магеллан», известен лишь узкому кругу людей.

Производство. Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством.

Анализ данного фактора показывает, что уровень цен по сравнению с конкурентами мало чем отличается. Так как условия данного сектора рынка, в котором работает организация, изменение цены может изменить прибыльность в целом. Единственный случай, когда фирма может понизить цены - это захват рынка. В этом случае подобные меры помогут выбить более мелкие фирмы и занять лидирующие позиции.

Система управления и контроля предоставления услуг развивается. Пока еще организация во многом опирается на поддержку центрального офиса в Москве, но продолжает набирать, отбирать и обучать персонал.

Финансовые ресурсы. Анализ коммерческой деятельности ООО ИФК «Магеллан» с момента ее появления на Пензенском рынке и по сей день показывает непрерывный рост большинства показателей (это внушает уважение и показывает, насколько серьезно фирма настроена на работу в нашем городе).

Своевременная уплата налогов, возможность использования собственных финансовых ресурсов для открытия новых филиалов говорят о прекрасном финансовом положении фирмы в целом (т.е. имеется в виду вся сеть магазинов).

Человеческие ресурсы. Организация имеет достаточно налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают ее требованиям. Требования, следует сказать, весьма высоки, потому что организации необходимы идеальные высококвалифицированные работники. Поэтому когда организация находит человека, полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то она платит высокую заработную плату и создает все условия, чтобы удержать работника. «Магеллан» трепетно относится к своим работникам: использует систему премирования, составляет график работы, уделяет отдельное внимание питанию, проводит тренинги, семинары, обучение и аттестацию (это позволяет продвигаться по служебной лестнице и повышать квалификацию). Фирма использует также практику неформальных отношений в коллективе: походы в кино, театры, иногда даже в ночные клубы. Словом, создается благоприятный климат для работы, что, несомненно, повышает производительность труда сотрудников. Единственным минусом, но довольно весомым, является недостаток кадров в организации, что может способствовать потере клиентов.

Культура организации. На предприятии сложился творческий тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию. Как и большинство российских организаций, предприятие не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет чего и создается имидж предприятия. На сегодняшний день организация ассоциируется у потребителей с престижной профессиональной компанией, предлагающей качество и умелое консультирование.

Миссия ООО ИФК «Магеллан» - способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций.

Услуги организации:

- интернет-трейдинг;

- торговля акциями на международных рынках и срочных рынках;

- доверительное управление;

- маржинальная торговля.

Для предоставления услуг ООО ИФК «Магеллан» арендует широкий канал в данной сфере у компании ООО ИФК «Церих» и распродает его конечным пользователям.

Для выявления, формулировки проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT-анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды (табл. 2.1).

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО ИФК «Магеллан» на современном этапе: 1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг; 2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере инвестиций; 3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия; 4) увеличение объемов реализации услуг; 5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, стратегия компании «Магеллан» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии.

Таблица 2.1 SWOT-анализа ООО ИФК «Магеллан».

	Возможности: 1. изменение рекламных технологий 2. совершенствование менеджмента 3. повышение квалификации персонала 4. расширение клиентской базы	Угрозы: 1. появление товаров-субститутов 2. увеличение числа конкурентов 3. изменение потребностей клиентов
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1. Достоверный мониторинг рынка 2. Отлаженная сбытовая сеть 3. Широкий ассортимент продукции 4. Высокий контроль качества 5. Высокая рентабельность 6. Рост оборотных средств 7. Хорошая мотивация персонала	- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности.	- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение потребностей потребителей повлияют на выработку стратегии; - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; - известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения потребностей клиетов.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1. Пассивная рекламная деятельность 2. Отсутствие в структуре организации мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) 3. Низкий уровень организационной культуры Появление новых конкурентов	- новые предлагаемые услуги будут окупаться в результате разумной ценовой политики - нозникновение потребности в новых услугах будет компенсироваться высокой квалификацией персонала	- появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов.

Целесообразно предложить компании придерживаться инвестиционной стратегии, но и разработать новую маркетинговую стратегию осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

Повышение эффективности разработки стратегии, только будет способствовать достижению поставленных целей. Однако кроме положительных моментов есть и такие, которые необходимо дорабатывать и развивать, что бы работа предприятии была эффективна. Для этого необходимо:

- уточнить процесс разработки стратегии развития организации

- разработать рекомендации по стратегическому развитию организации

- оценить экономическую эффективность внедрения стратегии развития организации

3. Основные направления и рекомендации для разработки стратегии развития ООО ИФК «Магеллан»

3.1 Процесс разработки стратегии развития организации

Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании (как хочется), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным [3, с. 69].

При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду [2, с. 84]. Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

- целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек;

- увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

- рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

- повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

- снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);

- стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

Таким образом, одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер, ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.

В основе разработки инвестиционной стратегии организации лежат принципы новой управленческой парадигмы - системы стратегического управления. К числу основных из этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических инвестиционных решений в процессе разработки инвестиционной стратегии организации, относятся следующие.

Принцип соответствия. Являясь частью общей стратегии развития организации, стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер. Поэтому она должна быть согласована со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности организации. Инвестиционная стратегия при этом рассматривается как один из главных факторов обеспечения эффективного развития организации в соответствии с избранной общей стратегией. Кроме того, разработанная инвестиционная стратегия должна обеспечивать сочетание перспективного, текущего и оперативного управления инвестиционной деятельностью.

Принцип инвестиционной предприимчивости и коммуникабельности. Данный принцип заключается в активном поиске эффективных инвестиционных связей по всем направлениям и формам инвестиционной деятельности, а также на различных стадиях инвестиционного процесса. Инвестиционное поведение такого рода связано с постоянной трансформацией направлений, форм и методов осуществления инвестиционной деятельности на всем пути к достижению поставленных стратегических целей с учетом изменяющихся факторов внешней инвестиционной среды.

Принцип инвестиционной гибкости и альтернативности. Инвестиционная стратегия должна быть разработана с учетом адаптивности к изменениям факторов внешней инвестиционной среды. Помимо прочего в основе стратегических инвестиционных решений должен лежать активный поиск альтернативных вариантов направлений, форм и методов осуществления инвестиционной деятельности, выбор наилучших из них, построение на этой основе общей стратегии и формирование механизмов эффективной ее реализации.

Инновационный принцип. Формируя стратегию, следует иметь в виду, что инвестиционная деятельность является главным механизмом внедрения технологических нововведений, обеспечивающих рост конкурентной позиции организации на рынке. Поэтому реализация общих целей стратегического развития организации в значительной степени зависит от того, насколько его инвестиционная стратегия отражает достигнутые результаты технологического прогресса и адаптирована к быстрому использованию новых его результатов.

Принцип минимизации инвестиционного риска. Практически все основные инвестиционные решения, принимаемые в процессе формирования стратегии, в той или иной степени изменяют уровень инвестиционного риска. В первую очередь это связано с выбором направлений и форм инвестиционной деятельности, формированием инвестиционных ресурсов, внедрением новых организационных структур управления инвестиционной деятельностью. Особенно сильно уровень инвестиционного риска возрастает в периоды колебаний ставки процента и роста инфляции. В связи с различным менталитетом инвестиционного поведения по отношению к уровню допустимого инвестиционного риска на каждом предприятии в процессе разработки инвестиционной стратегии этот параметр должен устанавливаться дифференцированно.

Принцип компетентности. Какие бы специалисты не привлекались к разработке отдельных параметров инвестиционной стратегии организации, ее реализацию должны обеспечивать подготовленные специалисты - финансовые менеджеры.

Разработка стратегии в области научно-технического развития (инвестиционной стратегии) (рис. 3.2) в современном предприятии происходит под влиянием общекорпоративной стратегии. Именно поэтому осуществление инвестиционных услуг приобретает в условиях острой конкурентной борьбы и быстро изменяющейся рыночной конъюнктуры существенное значение для достижения как оперативных, так и стратегических целей предприятия.



Рис. 3.2 Алгоритм разработки и реализации инвестиционной стратегии.

Формулирование инвестиционной стратегии предприятия включает принятие решений относительно направлений, объема, структуры НИОКР, сроков получения практических результатов, возможностей их использования. Непосредственно с инвестиционной стратегией связаны решения о диверсификации, т.е. о проникновении в новые для компании сферы бизнеса.

Инвестиционная деятельность является перманентным, постоянно возобновляющимся и ориентируемым на постоянно изменяющиеся требования и спрос рынка процессом. Поэтому выбор стратегии является залогом успеха инвестиционной деятельности. Предприятие может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть динамику внешней среды и своевременно отреагировать на изменившиеся условия, т.е. для большинства предприятий новые услуги являются основой их выживания в будущем.

Преимущество разработанной концепции формирования и реализации инвестиционной стратегии заключается в том, что она позволяет охватить все основные внешние и внутрифирменные процессы, протекающие в различных функциональных областях его внутренней и внешней среды и оценить влияние любого мероприятия на все стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе и альтернатив возможных доходов от их внедрения.

Разработана и адаптирована к рыночным условиям организационная модель стратегического анализа инвестиционно-финансовой компании, дополняющая теорию стратегического управления и позволяющая выявить закономерности и тенденции развития объекта.

Становление и развитие концепции стратегического управления способствовало формированию и признанию одного из основных инструментов этой системы - стратегического анализа. В то же время длительный путь развития, высокий динамизм внешней среды повлияли на многообразие методов и подходов к проведению стратегического анализа, на его содержание (рис. 3.3).

- стратегический анализ является аналитической основой всех других функций процесса стратегического управления. Интеграция результатов стратегического анализа происходит на стадии стратегического планирования, т.е. в рамках рассматриваемой функции стратегического управления происходит трансформация информации, полученной в ходе стратегического анализа, в стратегический план, что, в свою очередь, предполагает одновременное и взаимосвязанное протекание процессов стратегического анализа и стратегического планирования;

- осуществление стратегического анализа создает основу построения стратегического управления на предприятии. Это выражается в практическом обосновании реальности целей предприятии, обеспечении соответствия выбранной стратегии целям организации, аналитической поддержке процесса разработки, формулирования и выбора стратегии, оценке исходного состояния предприятия, прогнозировании будущего состояния внешней среды и положения предприятия в ней;

- стратегический анализ является действенным инструментом постоянного контроля за ходом выполнения выбранной стратегии и поддержания процесса разработки новых стратегий, в наибольшей степени соответствующих изменяющимся условиям окружающей среды.

Значение осуществления стратегического анализа таково, что он становится инструментом превращения предприятия в обучающуюся организацию. В процессе стратегического анализа происходит накопление стратегической информации, которая используется для прогнозирования и оценки тенденций внешних факторов, стратегического потенциала предприятия и конкурентоспособности; менеджеры накапливают опыт работы с информацией стратегического характера, что также является одним из источников накопления опыта и обучения в реальном времени.

Таким образом, мы рассматриваем стратегический анализ как логический и содержательный метод, сущность которого состоит в информационно-аналитическом обеспечении процесса стратегического управления предприятием. Стратегический анализ представляет собой сложную систему составляющих его анализов, исследование динамики внешней среды, внутреннего потенциала предприятия и портфельный анализ.

Использование предложенной организационной модели стратегического анализа в практической деятельности организации позволяет руководству организации выявлять и оценивать свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Этому способствует и предложенная система стратегических контрольных показателей включающая: показатели, характеризующие рыночную активность; показатели, характеризующие инвестиционный потенциал предприятия; экономические показатели, в т.ч. их структура.

При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделение наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования.

Таким образом, стратегическое управление инвестиционной деятельностью ООО ИФК «Магеллан» носит целевой характер, т.е. предусматривает постановку и достижение определенных целей. Будучи четко выраженными, стратегические инвестиционные цели становятся мощным средством повышения эффективности инвестиционной деятельности в долгосрочной перспективе, ее координации и контроля, а также базой для принятия управленческих решений на всех стадиях инвестиционного процесса.

3.2 Рекомендации по стратегическому развитию организации

Для того чтобы стратегия была эффективной, при её разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

- наличие чётко сформулированных стратегических целей. Стратегические цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений фирмы;

- обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании;

- стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

- стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботится о создании надёжной системы на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

В зависимости от выбранной стратегии предлагаются следующие способы развития и управления организацией:

- управление на основе контроля за исполнением.

- управление на основе предвидения изменений (возникают неожиданные явления и темп изменений ускоряется, но не настолько, чтобы нельзя было вовремя проследить тенденции и разработать ответную реакцию на них).

- управление на основе экстренных решений (многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно ни предусмотреть, ни вовремя разработать aдeкватное их решение).

В условиях, когда от правильной разработки инвестиционной стратегии во многом зависит успешность деятельности организации, особое значение приобретает грамотное формирование основных стратегических целей Поэтому прежде всего стратегические цели должны быть реальными и достижимыми. В данном случае необходимо найти баланс между слишком лёгкими задачами, решение которых не потребует от организации качественного изменения своей деятельности, и между слишком завышенными и заранее обречёнными на неудачу требованиями. Помимо этого, различные стратегические цели не только не должны противоречить одна другой, но в идеале взаимно дополнять друг друга. Далее, стратегические цели должны учитывать приемлемость тех или иных действий как для работников организации, так и для предполагаемых партнёров - нельзя предлагать своим сотрудникам или партнёрам нечто заранее для них невыгодное. Наконец, цели должны быть конкретными, предполагающими достижение чётко определённого результата, гибкими, предусматривающими допустимое отклонение от первоначально заложенных параметров, и измеримыми, то есть подверженными понятному количественному измерению, не оставляющими простора для неоднозначных толкований.

Таким образом, для того, чтобы повысить эффективность стратегии необходимо:

- систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей; действительных и потенциальных клиентов предприятия;

- дальнейшее совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей;

- непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере инвестиций;

- увеличение объемов реализации услуг;

- организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью экономических, конъюнктурных изменений;

- формирование и развитие организационной культуры, закрепление единой системы ценностей на предприятии, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника к достижению миссии организации;

- разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг;

- привлечение инвестиционного капитала для реализации новых перспективных проектов;

- активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств;

- привлечение молодых перспективных специалистов в сфере инвестиций для работы в организации, в том числе для разработки проектов, программ, новых видов услуг;

- поддержание гибкой ценовой политики, ориентированной на предоставление наиболее выгодных услуг;

- поддержание высокого качества обслуживания клиентов;

- обеспечение связей с общественностью (СМИ, общества потребителей) с целью создания и поддержания положительного имиджа организации.

Российская экономика вступила в такую фазу, когда наличие эффективной стратегии развития является необходимым условием выживания предприятия в долгосрочной перспективе. Данное обстоятельство обусловило активизацию интереса к формированию стратегии развития предприятия. Выработка стратегии - это, во-первых, получение определенного представления о будущем развитии предприятия; во-вторых, активное использование предприятием современных методов управления, обеспечивающих определенную сбалансированность и будущие направления развития предприятия.

Стратегия предприятия служит основой для выработки тактических и оперативных мер в сложных рыночных условиях, т.е. обеспечивает основу для выбора приоритетных рынков, для распределения ресурсов и т.п. Кроме того, наличие стратегии позволяет предприятию рационально сочетать свои корпоративные интересы и экономические интересы государства.

Таким образом, на основании вышеизложенного стратегию можно охарактеризовать как некоторую систему управленческих решений, обеспечивающих согласованность и задающую общее направление действиям и решениям предприятия. Стратегия предприятия - это идеология развития, качественного конкретизирования в виде целевых ориентиров и состояний предприятия, последовательность действий по достижению целей в рамках заданного временного интервала.

Анализ различных информационных источников показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а менеджеры слабо вооружены методологией и технологией стратегического управления. Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики. Стратегический характер приобретают применение ресурсов (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты. Важно видеть долговременное развитие как самой социально-экономической системы, так и каждого ее элемента.

Можно выделить следующие особенности процесса разработки и принятия стратегического решения:

- отсутствие достоверной количественной рыночной информации делает невозможным полное описание объектов анализа, вследствие чего преобладают слабоструктурированные и неструктурированные задачи;

- большая степень неопределенности получения результатов при реализации стратегий;

- высокая трудоемкость и длительность процесса, требующая значительных затрат и использования высококвалифицированных специалистов в области стратегического менеджмента и маркетинга приводит к тому, что решение любой проблемы начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, а со структурирования задачи и выявления для чего это надо и надо ли вообще;

- в настоящее время преобладает фондоемкая экономика с гигантскими градообразующими комплексами, характеризующаяся низкой эффективностью и производительностью труда, с одной стороны, неудовлетворенностью потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах отечественного производства, с другой стороны;

- критерии решения задач заранее четко не установлены и уточняются руководством по мере их решения. В условиях же сложной, динамичной и нечеткой внешней среды приходится искать компромисс между многими, на первый взгляд, заведомо противоположными критериями. С этим связана проблема разработки методологии формирования согласованной стратегии современного предприятия в условиях динамично развивающейся экономики.

Итак, при формировании стратегии в условиях высоко динамичной экономики, нечеткой, неполной, быстро устаревающей информации должны быть осуществлены следующие виды действий:

- моделирование будущего, формирование целей, их идентификация, выбор целевых приоритетов, выбор рыночных сегментов;

- анализ конкурентной среды: выявление тенденций глобального развития рынка и его прогноз, отраслевой анализ рынков, технологий, продуктов, ресурсов, инноваций, анализ смежных отраслей;

- оценка сильных сторон предприятия с позиций макроэкономических индикаторов, оценка угроз со стороны изменения внешней среды и поведения конкурентов, динамика параметров внутренней среды предприятия;

- формулирование корпоративной стратегии (если формулирование стратегических вариантов, то выбор стратегии на базе имеющихся критериев), формирование деловых стратегий, в т.ч. для имеющихся и новых продуктов;

- идентификация и оценка узловых проблем и рисков;

- реализация стратегии: стратегический проект, адаптация предприятия к стратегии, внедрение стратегии, контроль и мониторинг процесса.

В результате проведенного исследования, было целесообразно предложить разработать для ИФК «Магеллан» маркетинговую стратегия, для повышения узнаваемости, конкурентоспособности.

Предложена модель маркетинговой стратегии организации, позволяющая на основе метода целевого управления обеспечить достижение генеральной цели его развития.

Реализация масштабных и долгосрочных действий, в т. ч. достижение стратегических целей, нуждается в маркетинговых исследованиях, от которых, в свою очередь, зависит эффективность организации (рис. 3.4).

Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех бизнеса.

Более того, зачастую по результатам формирования финансовой стратегии может быть изменена корпоративная стратегия.

Маркетинговая стратегия представлена в виде обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей в рамках корпоративной стратегии (стратегических целей) путем координации, распределения и использовании ресурсов предприятия, поэтому предлагаемая модель включает следующие взаимосвязанные блоки:

- маркетинговые цели и задачи;

- внутренние и внешние факторы формирования;

- методы реализации стратегии, включающие политику, текущее и оперативное планирование;

- уровни реализации маркетинговой стратегии;

- результативность (эффективность) маркетинговой стратегии.

Наличие обратной связи показывает, что по оценкам результативности могут и должны быть внесены соответствующие изменения как в формируемую маркетинговую стратегию, так и в маркетинговые цели. Включение в данную модель блока реализации стратегии придает ей целостный характер.

Таким образом, с точки зрения достижения генеральной цели развития предприятия предложенная модель организующих и координирующих действий в процессе управления деятельностью в инвестиционно-финансовой компании, формирует механизм управления маркетинговой стратегией организаций.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия развития - сложный и потенциально мощный механизм, с помощью которого современное предприятие может противостоять меняющейся внешней среде, оказавшись в условиях нестабильности. Но это - непростой механизм, и его внедрение и использование требует значительных финансовых затрат.

3.3 Оценка экономической эффективности внедрения стратегии развития организации

Для проведения анализа организации, был предоставлен бухгалтерский баланс за 2009г., где была предоставлена вся необходимая информация для подсчета коэффициентов. Единица измерения предоставлена в тыс.руб.

На первом этапе, при анализе прибыльности компании, были выявлено:

- валовая выручка также, как и валовая прибыль данного предприятия на конец года составила 3842;

- балансовая прибыль составила 70;

- чистая прибыль ООО ИФК «Магеллан» составила 388;

- нераспределенная прибыль 1148;

- норма прибыльности составила 5075.

Подводя итог по анализу прибыльности можно сказать, что ООО ИФК «Магеллан» переживает не самые лучшие времена и находиться в убытке, что подтверждают выявленные показатели.

Анализ рентабельности показал что:

- абсолютная сумма прибыли составила 388;

- уровень рентабельности компании составил 1,86%;

- плановая и фактическая рентабельность составляет 15%.

Уровень общей рентабельности рассчитывается по формуле:

=70/3772= 0,019

- П_б - балансовая прибыль;

- - стоимость работ, выполненных собственными силами.

Уровень рентабельности компании составил:

Ур(п)=Пб/ОПФ=70/3772=0,019, где

- П_ч - прибыль за вычетом платы за фонды, кредит;

- ОПФ - сумма производственных фондов предприятия.

На втором этапе, в результате анализа оценки финансового состояния компании, были рассчитаны следующие коэффициенты

Оценка платежеспособности ИФК «Магеллан» включает в себя рсчет следующих показателей.

Коэффициент абсолютной ликвидности:

К_ла=А₁/П₁=14/3202=0,0044, где

– А₁ - денежные средства и их эквиваленты;

– П₁ - краткосрочные пассивы.

Коэффициент промежуточного покрытия (быстрой ликвидности):

К_лб=(А₁ - А₂)/П₁=(14 - 1201)/3202=-0,37, где

- А₂ - расчеты с дебиторами

Общий коэффициент покрытия (текущая ликвидность):

К_тл=А/П₁=1942:3202=0,61, где

- А - итог второго раздела актива баланса.

Оценка кредитоспособности компании:

Отношение краткосрочной задолжности к собственному капиталу:

К_з=З_кратк/З_соб=1201/10=120,1, где

- З_кратк - краткосрочная задолженность.

Отношение ликвидных активов к краткосрочной задолженности компании:

К₅=А_л/З_кратк=1942/1201=1,626, где

- А_л - ликвидные активы.

Оценка финансовой устойчивости ООО ИФК «Магеллан» рассчитывается по следующим показателям.

Коэффициент концентрации собственного капитала:

К_кс=К_соб/Б=10/1000=0,01, где

- Б - валюта баланса.

Коэффициент концентрации заемного капитала:

К_зк=К_з/Б=699/1000=0,699, где

- К_з - заемный капитал.

Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала:

К_зк=К_з/К_соб=699/10=69,9.

Коэффициент маневренности собственных среств:

К_м=ОбС_соб/К_соб=2064/10=206,4, где

- ОбС_соб - собственные оборотные средства.

Коэффициент устойчивого финансирования:

К_уф=К_соб/(ВНА+А_тек)=10/(122+1817)=0,0052, где

- А_тек - текущие активы; ВНА - внеоборотные активы.

Коэффициент реальной стоимости имущества:

К₁=ОС+ОбС/Б=122/1000=0,122, где

- ОС+ОбС - стоимость основных средств.

За счет внедрения предложенных мероприятий можно предположить увеличение чистой прибыли организации по сравнению с предшествующим годом на 10%. Это будет свидетельствовать о том, что стратегия выбрана правильно.