Совершенствование организации управления предприятием

В 2007г. на 1 работника было получено убытка от продаж в размере 4,15 тыс. руб. В последующем организация преодолела убыточность своей деятельности, но в 2009г. по сравнению с 2008г. отмечается снижение удельных показателей валовой прибыли и прибыли от продаж из-за неэффективной организации процесса реализации (слишком быстро растут коммерческие расходы).

В целом, можно сделать вывод о хорошей обеспеченности организации ресурсами, но в связи с ростом затрат ООО «МагНат» теряет ряд позиций в области эффективного использования всех факторов производства.

экономический оценка управление

2.3 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

2.3.1 Анализ объема реализованной продукции

Рассмотрим и проанализируем объем реализованной продукции в динамике исследуемого периода.

Таблица 4 - Объем реализованной продукции ООО «МагНат»

Показатель	2007г.	2008г.	2009г.	Изменение в 2009г. к 2007г., ±	Изменение в 2009г. к 2008г., ±
Выручка от продаж, тыс. руб.	58092	70037	85539	+27447	+15502
Прибыль от продаж, тыс. руб.	-618	4004	3371	+3989	-633
Полная себестоимость продаж, тыс. руб.	58710	66033	82168	+23458	+16135
Сумма переменных затрат, тыс. руб.	25832,4	30375,18	36153,92	+10321,52	+5778,74
Сумма постоянных затрат, тыс. руб.	32877,60	35657,82	46014,08	+13136,48	+10356,26
Сумма маржинального дохода, тыс. руб.	32259,60	39661,82	49385,08	+17125,48	+9723,26
Доля маржинального дохода в выручке, тыс. руб.	0,5553	0,5663	0,5773	+0,0220	+0,0110
Безубыточный объем продаж, тыс. руб.	59204,87	62966,52	79700,15	+20495,28	+16733,63
Запас финансовой устойчивости: тыс. руб. %	-1112,87 -1,916	7070,48 10,095	5838,85 6,826	+6951,72 +8,742	-1231,63 -3,269

В 2009г. по сравнению с 2008г. опять наблюдается утрата позиций в области финансовой устойчивости. Это снижение выражалось следующими цифрами: -1231,63 тыс. руб. и -3,269% соответственно. Тем не менее, общее увеличение запаса финансовой устойчивости ООО «МагНат» за период 2007-2009гг. составило в абсолютном выражении 6951,72 тыс. руб. и в относительном - +8742%.

Таким образом, организации следует внимательно следить за пропорцией постоянных и переменных затрат, и приобретать только то оборудование, которое будет эффективно, с высокой отдачей использоваться медицинским персоналом.

В целом, проведенная оценка финансовой устойчивости и платежеспособности ООО «МагНат» свидетельствует о серьезных финансовых затруднениях в его деятельности. Налицо отрицательная динамика большинства показателей ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, снижается запас финансовой прочности, при этом происходит перераспределение внешних обязательств в сторону более дорогих финансовых инструментов. Отмечено невыполнение нормативов по коэффициенту текущей ликвидности, коэффициенту обеспеченности собственными средствами и коэффициенту восстановления (утраты) платежеспособности.

2.3.2 Анализ себестоимости, прибыли и рентабельности продукции

В своей деятельности исследуемая организация использует традиционные виды ресурсов для достижения поставленных целей. Ресурсы и основные показатели деятельности ООО «МагНат» за период 2007-2009 гг. представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Ресурсы и основные показатели деятельности ООО «МагНат»

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 г. к 2007 г., в %
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	59104,5	60893,5	63783,0	107,92
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	14280,0	15647,0	18642,0	130,55
Среднесписочная численность работников, чел.	149	156	165	110,74
Расходы по обычным видам деятельности, тыс. руб.	57990	66033	82168	141,69
Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 г. к 2007 г., в %
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	58710	64939	80837	137,69
Выручка от реализации товаров, тыс. руб.	58092	70037	85539	147,25
Валовая прибыль, тыс. руб.	-618	5098	4702	Х
Прибыль от продаж, тыс. руб.	-618	4004	3371	Х
Уровень рентабельности продаж, %	-1,05	6,17	4,17	Х
Норма прибыли, %	-0,84	6,66	5,71	Х

За исследуемый период отмечается прирост среднегодовой стоимости основных средств (на 7,92%), оборотных средств (на 30,55%), среднесписочной численности работников (на 10,74%). Также за период 2007-2009гг. отмечается увеличение сумм расходов по обычным видам деятельности (на 41,69%) и полной себестоимости товаров (на 37,69%). Прирост выручки от реализации услуг за исследуемый период несколько выше - 47,25%. В результате величина валовой прибыли в 2009г по сравнению с 2007г. увеличивается на 5320 тыс. руб., а величина прибыли от продаж - на 3989 тыс. руб.

Относительные показатели результативности коммерческой деятельности ООО «МагНат» характеризуются нестабильной динамикой. Так, в 2008г. организации удалось преодолеть убыточность своей деятельности, и уровень рентабельности оказания услуг возрос на 7,219%, а норма прибыли - на 7,503%. Но в 2009г. показатели рентабельности уменьшаются, и общий их прирост составляет соответственно - 5,223% и 6,547%.

2.3.3 Анализ трудовых ресурсов

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «МагНат».

Количественный и качественный состав персонала ООО «МагНат» за 2007-2009 годы представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Кадры предприятия

№	Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 г. к 2007г., %
1	Среднегодовая численность	149	156	165	110,74
2	Руководители	10	10	10	-
3	Специалисты	23	25	28	121,74
4	Служащие	36	41	44	122,22
5	Рабочие	80	80	83	103,75

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала за последний год выросла на 10,74% из них специалистов 21,74%, служащих на 22,22%, рабочих на 3,75%.

Анализ уровня образования ООО «МагНат» представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Уровень образования за 2008 - 2009 годы

Наименование категории работающих	Уровень образования
	Высшее	Средне-специальное	Среднее (практики)	Итого
	2008	2009	2008	2009	2008	2009	2008	2009
1. Руководители 2. Специалисты 3. Служащие 4. Рабочие	9 19 25 13	10 21 26 11	1 2 10 16	- 3 11 18	- 4 6 51	- 4 7 54	10 25 41 80	10 28 44 83

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть руководителей и специалистов имеют высшее образование - 75-100%, из них 2 чел. имеют ученую степень доктора и кандидата наук. Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет.

На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.

Среди служащих высшее образование имеют - 59%, среднее специальное образование - 25%, среднее образование - 16%. Среди рабочих 13% имеют высшее образование, 22% имеют среднее специальное образование, 65% - среднее образование.

Рассмотрим уровень образования высшего руководящего состава ООО «МагНат» более подробно. Данные представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Характеристика руководящего состава ООО «МагНат»

№	Должность	Год рождения	Образование	Стаж работы на ООО «МагНат»
1	Генеральный директор	1967	Высшее, Инженер-Строитель	3 года
2	Зам. ген. директора - производственный отдел	1959	Высшее, Инженер-Механик	6 лет
3	Первый зам. ген. директора по мат.-тех. снабжению	1957	Высшее, Инженер- Физик	5 лет
4	Коммерческий директор	1956	Высшее, Инженер-Экономист	4 года
5	Главный бухгалтер	1965	Высшее, Экономист	5 лет

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников ООО «МагНат» достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи. Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.

Основными причинами увольнения работников были: по собственному желанию; неудовлетворенность работой и заработной платой; прогулы, нарушения трудовой дисциплины.

Рассмотрим динамику средней заработной платы работников предприятия за период 2007-2009 годов.

Таблица 9 - Фонд оплаты труда ООО «МагНат» за 2007-2009 гг

Год	Фонд оплаты труда, тыс.руб.	Среднесписочн. численность работников, чел.	Средняя заработная плата за год, руб.	Изменение средней зарплаты, к предыдущему периоду
2007 2008 2009	103000 160200 230500	149 156 165	837398 970909 1252717	- + 16% +29%

Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2009 году средняя заработная плата по сравнению с 2007 г. увеличилась на 45%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и премий, ростом объема работ.

2.3.4 Анализ организационной структуры управления

Организационная структура управления ООО «МагНат» включает в себя: отдел бухгалтерии, секретаря, отдел кадров, которые непосредственно подчиняются директору. Организационная структура управления ООО «МагНат» полностью соответствует видам ее деятельности.

Во главе ООО «МагНат» стоит генеральный директор, которому подчиняются все работники бухгалтерии и кадровой службы, секретарь, коммерческий и производственный отдел.

Генеральный директор руководит работой предприятия, принимает на работу сотрудников для проведения текущей деятельности организации. Структура штатного расписания утверждаются генеральным директором.

В отдел бухгалтерии ООО «МагНат» входят: главный бухгалтер, два бухгалтера, кассир.

Главный бухгалтер предприятия отвечает:

- за своевременное отражение хозяйственных операций и порядок подготовки отчетности для внешних пользователей;

- за соблюдение принятой учетной политики предприятия;

- за правильность фиксирования всех операций в бухгалтерском учете в правильных суммах, на надлежащих счетах бухгалтерского учета, в правильном периоде времени; за правильность осуществления документооборота на предприятии и наличия разрешительных записей администрации.

Главный бухгалтер подчиняется лично директору. Первичные документы к учету бухгалтерией принимаются только после утверждения директором и главным бухгалтером, или лицами имеющими на это письменные полномочия.

Отдел кадров выполняет работу, связанную с кадрами, принимает и увольняет работников, а также регистрирует их перемещение.

Органами управления Общества является:

- общее собрание участников;

- директор общества.

Коммерческий отдел занимается реализацией продукции, налаживанием сбытовой сети, обслуживает покупателей ООО «МагНат».

В обязанности производственного отдела входит ведение переговоров с поставщиками и логистические функции.

Высшим органом управления ООО «МагНат» является Общее собрание участников. Один раз в год ООО «МагНат» проводит очередное общее собрание. Проводимые помимо очередного Общего собрания участников являются внеочередными.

Наибольший удельный вес среди методов, применяемых на предприятии имеют организационно-распорядительные методы, которые наиболее часто, как показывает практика, используются в управлении предприятием. Среди методов стабилизирующего воздействия преобладают методы организационного регламентирования (Устав, положения о службах, должностные инструкции и тп) и организационного нормирования (основные характеристики оборудования, изделий, ГОСТы, стандарты предприятия, технологические карты, оперативные планы, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка), являющиеся достаточно жесткими. Активно используются в практике управления и методы распорядительного воздействия (приказы, распоряжения), принимаемые менеджерами различных уровней управления.

Механизм экономического регулирования в настоящее время не используется. Среди социально-психологических методов управления уделяется внимание социально-экономическим факторам, связанным с нормированием труда, техникой безопасности, производительностью труда, вопросами оплаты труда, социальным факторам, касающимися жилищно-коммунального строительства, а также социально-культурным факторам, проявляющимся в организации отдыха сотрудников и их детей.

Структура аппарата ООО «МагНат» построена по линейно-функциональной организационной схеме. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - генеральный директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Поскольку здесь доминирует вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения, генеральный директор обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями. В современных условиях это вызывает определенные трудности, связанные с увеличением числа уровней управленческой иерархии, количеством подчиненных подразделений. Вместе с данными сложностями существенно снижается гибкость и адаптивность к решению комплексных задач МЗ.

Функциональная подчиненность, с другой стороны, приводит к разрыву единого управленческого процесса, ослаблению горизонтальных связей.

Действующая линейно-функциональная структура управления достаточно громоздка и приводит к замедлению сроков реализации поставленных задач и росту управленческих расходов, анализ структуры показывает, что аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и резко меняющиеся задачи и функции.

В современных условиях положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Существенно затрудняется и замедляется при этом передача информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия решений.

Проведенный анализ организационной структуры ООО «МагНат» позволяет сделать следующие выводы:

- использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей;

- разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды;

- существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению;

- каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль информационного обеспечения, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству ООО «МагНат» необходимо пересмотреть управление предприятием, выдвигая на первый план проблему обеспеченности структуры управления оперативным движением информации, эффективности принятия и реализации управленческих решений.

Это, в свою очередь, требует изменения (совершенствования) организационной структуры предприятия.

3. Совершенствование организации управления предприятием

3.1 Совершенствование организационной структуры управления

Серьезным препятствием для эффективной деятельности ООО «МагНат» является дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами, - каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль информационного обеспечения, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

Для устранения данных недостатков в структуре управления ООО «МагНат» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию, соблюдая следующие принципы:

- принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

- принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений.

При анализе работы различных служб и отделов структуры управления ООО «МагНат» было установлено, что такое функциональное звено, как диспетчерская служба не выполняют в должной мере обязанности, возложенные на него. Часто по вине данной службы предприятие имеет некоторые трудности с реализацией продукции, а иногда простои оборудования из-за нескоординированных действий сотрудников этой службы.

Руководителем диспетчерской службы является человек, имеющий должную квалификацию и опыт работы, но исследуя деятельность данной службы предприятия, выявлен ряд существенных недостатков:

- отсутствует хранение информации;

- анализ информации производится вручную, что замедляет скорость и точность ее обработки;

- информация, выдаваемая службой, часто бывает уже устаревшей;

- нет взаимодействия с различными отделами, службами и производственными подразделениями предприятия.

Для устранения данных недостатков предлагается вместо диспетчерской службы создать информационно-аналитический отдел. Информационно-аналитический отдел будет являться самостоятельным структурным подразделением, и находиться в подчинении у генерального директора предприятия.

Обязанности данного отдела будут заключаться в следующем:

- получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;

- осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;

- контролировать обеспеченность основного производства сырьем,

- необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;

- составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений предприятия, выявлению внутрипроизводственных резервов.

Таким образом, информационно-аналитический отдел должен в полной мере обладать системой внутренней информации, содержащей сведения, отражающие различные стороны деятельности предприятия и его состояние (данные заявок, заказов, договоров, отчётов и т.д.), и системой внешней информации, которая ориентирована на сведения о событиях и ситуациях, складывающихся во внешней среде.

Основные преимущества информационно-аналитического отдела по сравнению с диспетчерской службой будут заключаться в следующем:

- высокой скорости и точности обработки информации;

- быстрым поиском необходимой информации;

- свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;

- сокращением потери рабочего времени;

- сокращением рабочих мест, что сократит затраты на оплату труда.

В каждом отделе, службе аппарата управления предприятием существует ряд функций, выполняемых работниками вручную, это приводит к тому, что данные работы выполняются медленно, зачастую неквалифицированно, с большим числом грубых ошибок. Документация, проходящая через все эти отделы, очень часто вовремя не попадает к нужному адресату. Из-за чего наблюдаются большие потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитического отдела отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в информационно-аналитическом отделе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников аппарата управления. Таким образом, предлагается провести следующие сокращения:

В производственном отделе сократить одного инженера по выявлению внутрипроизводственных резервов, а также отпадает необходимость в инженере по организации и нормированию труда.

Диспетчерская служба ликвидируются не полностью, - сокращаются 4 человека, в отделе кадров: табельщика.

Итак, общее количество сокращенных составит 8 человек. Данные сокращения не повлекут за собой снижение эффективности управления предприятием, наоборот, они будут способствовать:

- снижению затрат на аппарат управления;

- повышению скорости прохождения информации;

- сокращению потерь рабочего времени, ввиду большой загруженности работников.

Введение на предприятие информационно-аналитического отдела не повлечёт за собой набора специалистов, т.к. на должность начальника отдела мы назначим начальника отдела диспетчерской службы, должность инженера информационно-аналитического отдела будет занимать оператор диспетчерской службы, а место инженера информационно-аналитического отдела займёт специалист программного обеспечения диспетчерской службы.

3.2 Проектирование рабочего места специалиста

Рассмотрим некоторые подходы к разработке рабочего места специалиста аналитического отдела.

Первый подход предполагает встраивание рабочего места специалиста аналитического отдела в действующую систему управления. В данном случае они разрабатываются с учетом не только функциональных обязанностей, но и сложившихся между ними производственно-управленческих отношений.

При этом необходимо предусмотреть внедрение прогрессивного документооборота; как правило, он должен быть электронным, и его надлежит поддерживать средствами автоматизации на всех уровнях иерархии управления. Влияние рабочего места специалиста аналитического отдела на эффективность управленческих решений обусловлено главным образом использованием новых методов их обоснования, широким привлечением формального математического и статистического аппарата, а также адаптацией пользователей к современным средствам автоматизации. Они обеспечивают поддержку на всех этапах процесса принятия решения, который должен быть непрерывным или иметь как можно меньше разрывов во времени.

Главным достоинством рабочего места специалиста аналитического отдела является возможность максимального встраивания элементов новой информационной технологии в процесс управления (сложившийся, трансформированный) без нарушения естественного хода выработки и принятия конструктивных управленческих решений. Программно-технические средства рабочего места специалиста аналитического отдела предоставляют пользователю возможность в режиме диалога с компьютером учитывать трудно формализуемые факторы путем отслеживания процесса обработки данных, при необходимости вмешиваясь в его ход и внося необходимые корректировки. При этом можно производить многократные расчеты, моделируя возможные варианты и реализуя различные ситуации, что повышает обоснованность и оперативность принимаемых решений.

Моделируя рабочего места специалиста аналитического отдела в области управления, необходимо учитывать следующие обстоятельства:

- структура и функции объекта и/или системы управления могут либо модифицироваться, либо трансформироваться в процессе их функционирования;

- цели функционирования хозяйствующего субъекта могут ставиться недостаточно четко, а отдельные из них могут трактоваться и/или восприниматься неоднозначно;

- не все цели адекватно соотносятся с количественной оценкой, а для некоторых из них такая оценка может вообще отсутствовать;

- поскольку процесс управления является многошаговым, содержание каждого из них обусловлено результатами предыдущих шагов; это значит, что результат последнего заранее не определен;

- консерватизм исполнителей (с учетом человеческого фактора) и элементов уже существующей системы предполагает определенное противодействие (пассивное, а иногда и активное) любым управляющим воздействиям.

Исходя из рассмотренных принципов и требований, выделим главные функции, обеспечивающие продуктивное функционирование, управление которым поддерживается с их помощью. К таким функциям относятся:

- поддержание в актуализированном состоянии информационных ресурсов хозяйствующего субъекта, а также их защита от несанкционированного доступа;

- обеспечение информационного и справочного обслуживания специалистов всех уровней управления;

- персонализация вычислений с выполнением арифметических и логических операций, а также операций отношения;

- аналитические, математические, статистические, финансовые, проверки свойств и значений, учета, контроля, управления, регулирования, обработки и др.;

- совершенствование интеллектуального интерфейса за счет поддержания в актуализированном состоянии лексики предметных областей;

- своевременное обновление аппаратных средств и приобретение лицензионного программного обеспечения;

- неукоснительное соблюдение требований международных стандартов и соглашений, а также их российских аналогов (ГОСТ).

Существенную роль в определении функциональных возможностей рабочего места специалиста аналитического отдела играют его целевое назначение, профессиональная ориентация, основные процессы, организационная структура хозяйствующего субъекта.

Основными функциями исполнителя (аналитика) системы управления являются: оформление текстовых документов (печать, тиражирование, рассылка), ведение карточек и архивов, контроль ежедневных личных планов руководителей, обработка входящей и исходящей информации, контроль исполнительной дисциплины и др.

Работа с документами предполагает ведение базы текстов и файлов, формирование, редактирование и рассылку документов, контроль за их прохождением и использованием.

Ведение баз данных и файлов на магнитных носителях, содержащих полнотекстовые документы, предполагает поддержание их в актуализированном и достоверном состоянии. Что касается самих документов, то они могут быть исключены из базы данных или пересланы в архив как утратившие силу, а вновь поступившие вводятся в работу, становясь активным компонентом информационных ресурсов организации.

Как правило, формирование документов и их редактирование выполняют с помощью соответствующих офис ориентированных программных средств. Для этой цели используют шаблоны документов, различного рода тексты, хранящиеся в качестве заготовок. В то же время может быть разослан вариант редактируемого документа непосредственно на дисплеи исполнителей для его коррекции с последующим обобщением всех правок и их сведения в отредактированном документе. Исправленный документ распечатывают, получая необходимое количество «твердых копий».

Рассмотрим основные средства, которые способствуют продуктивному функционированию специалиста аналитического отдела, поддерживающих процесс управления.

В настоящее время получила распространение электронная почта, обеспечивающая отправку, транспортировку, отслеживание и получение специалистами корреспонденции; ее функционирование поддерживается сетевыми информационными системами различного уровня и ранга. Широко применяются и возможности графического представления (когда необходимо отобразить процесс, объект, закономерность и т. п. в виде столбиковых, секторных диаграмм, гистограмм, а также различного рода схем, карт и т. п.).

Наряду с графикой применяются программные средства, позволяющие создавать демонстрационный материал; они используются как иллюстрации при проведении совещаний, докладов и выступлений. Основным преимуществом презентаций является совместное отображение числовой, текстовой, табличной, образной, мультимедийной и графической информации; они могут быть выведены на широкоформатные демонстрационные жидкокристаллические экраны.

Для эффективной организации рабочего времени специалиста аналитического отдела могут быть полезны специальные программные продукты, обеспечивающие планирование работ с разбивкой на различные интервалы времени, корректировку планов, учет и анализ их выполнения и т. п. - так называемые «электронные секретари» и др. Базовой в них является функция планирования рабочего дня, а также контроль и анализ выполнения плана. Планирование строится на основе распределения ресурса рабочего времени между различными работами за определенный период (месяц, неделя, день); при этом важно правильно оценить реальную трудоемкость каждой работы. При выполнении этих работ часто возникает потребность в корректировке сроков их начала, окончания и очередности. Такие изменения обусловлены различными факторами, которые трудно учесть заблаговременно (болезни, срочные дополнительные работы, указания вышестоящего руководства и т. п.). Эти функции реализуются в виде «делового дневника», «записной книжки», «рабочего блокнота», «личной картотеки» и т. д.

3.3 Разработка должностной инструкции специалиста

Должностная инструкция специалиста аналитического отдела ООО «МагНат».

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на основании трудового договора со специалистом аналитического отдела в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативно-правовых актов, регулирующих трудовые правоотношения.

1. Общие положения

1.1. На должность специалиста аналитического отдела назначается лицо, имеющее профессиональное образование.

1.2. Специалист аналитического отдела подчиняется в своей работе начальнику отдела, принимается и увольняется с работы приказом генерального директора.

1.3. Специалист аналитического отдела должен знать:

- законы и иные нормативные правовые акты в области осуществления аналитической деятельности;

- порядок выработки практических рекомендаций;

- методы сбора, оценки и анализа информации;

- основы организации труда; основы трудового законодательства;

- правила по охране труда.

2. Должностные обязанности

2.1. Специалист аналитического отдела в рамках своих должностных обязанностей:

2.1.1. Организует аналитическое и методическое обеспечение проведения аналитических работ.

2.1.2. Проводит аналитическую и исследовательскую работу с целью сбора, оценки и анализа получаемой информации, а также выработки практических рекомендаций.

2.1.3. Осуществляет мониторинг публикаций, в том числе в российских и зарубежных средствах массовой информации, дает им оценку.

2.1.4. Составляет необходимую отчетную документацию.

2.1.5. Координирует деятельность соисполнителей при совместном выполнении работ с другими структурными подразделениями организации.

2.1.6. Участвует в подготовке совещаний, проводимых аналитическим отделом.

3. Права

Специалист аналитического отдела имеет право:

3.1. На все предусмотренные законодательством социальные гарантии.

3.2. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

3.3. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией.

3.4. В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

3.5. Получать от структурных подразделений и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.6. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.7. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений предприятия к решению возложенных на него задач с разрешения руководителя.

3.8. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

3.9. Повышать свою профессиональную квалификацию.

3.10. Другие права, предусмотренные трудовым законодательством.

4. Ответственность

Специалист аналитического отдела несет ответственность:

4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

4.2. За причинение материального ущерба работодателю -- в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.

4.3. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным, гражданским законодательством РФ.

3.4 Экономическая оценка эффективности предложений по совершенствованию организации управления

Важным аспектом оценки эффективности управления является определение эффективности мер, направленных на совершенствование структуры управления. Предложенные мероприятия по совершенствованию структуры управления направлены на повышение эффективности функционирования предприятия, в том числе и улучшение экономических параметров производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Рассчитаем экономическую эффективность от мероприятий по сокращению численности работников аппарата управления. Необходимые данные для расчета представлены в таблице 10:

Таблица 10 - Исходные данные для мероприятий по сокращению численности персонала ООО «МагНат»

Наименование	Количество
1. Численность рабочих и служащих, высвобождаемых в результате предлагаемого мероприятия, чел.	8
2. Среднемесячная заработная плата одного работника по группе высвобождаемых, руб.	7500
3. Отчисления во внебюджетные фонды на одного работника, руб.	1950
4. Расчетная численность производственного персонала, чел.	165

Расчет экономического эффекта производится в несколько этапов:

1. Экономия по фонду оплаты труда составит:

Эфот = 7500 х 8 = 60000 руб.

За один месяц экономия по фонду оплаты труда составит 60000 руб., за год - 720000 руб.;

2. Экономия по расходам на взносы во внебюджетные фонды:

Эвн.фонды = 1950 х 8 = 15600 руб., за год - 187200 руб.;

3. Годовой экономический эффект по расходам на оплату труда и отчислениям во внебюджетные фонды:

Эг = 720000 + 187200 = 907200 руб.

4. Прирост производительности по предприятию в % рассчитывается по формуле

где Чс - численность работников, высвобожденных в результате предложенного мероприятия,

Чппп - расчетная численность промышленно-производственного персонала предприятия:

П _р = 8 / (165-8) х 100 % = 5,1 %

Анализируя данные расчётов, видно, что за счет сокращения численности работников снизился фонд заработной платы на 720000 рублей, что в свою очередь повлечёт экономию денежных средств предприятия. Положительными показателями для деятельности предприятия являются прирост производительности по предприятию, - что составляет 5,1%, и экономия по расходам на взносы во внебюджетные фонды за год - 187200 руб.

Заключение

Объектом исследования курсовой работы выступает Общество с ограниченной ответственностью «МагНат».

Преобладающую часть имущества организации занимают внеоборотные активы, доля которых в общей стоимости имущества составляет от 67,70% в 2007г. до 62,85% в 2009г. При этом за анализируемый период стоимость внеоборотных активов имеет тенденцию к увеличению (на 13,03%). В составе внеоборотных активов наибольшую часть занимают основные средства (91,31% от стоимости всех внеоборотных активов в 2009г.), стоимость которых также в течение трех лет увеличивается (на 3,31%).

Еще одним элементов внеоборотных активов исследуемой организации выступает незавершенное строительство (его доля в 2009г. составила 5,46% от стоимости всего имущества ООО «МагНат»). Доля оборотных активов в имуществе исследуемой организации за период возрастает: с 32,30% в 2007г. до 37,15% в 2009г. И в стоимостном, и в относительном выражении отмечается значительный прирост указанной категории - на 40,04%. Наибольший удельный вес в структуре оборотных активов организации занимают запасы (18,85% в 2007г. и 22,42% в 2009г.). Все элементы оборотных активов за исследуемый период существенно увеличивают свою стоимость. В наибольшей степени возрастает величина денежных средств (более чем вдвое). В целом стоимость имущества ООО «МагНат» за период 2007-2009гг. возросла на 21,75%.

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть руководителей и специалистов имеют высшее образование - 75-100%, из них 2 чел. имеют ученую степень доктора и кандидата наук. Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет.

На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди служащих высшее образование имеют - 59%, среднее специальное образование - 25%, среднее образование - 16%. Среди рабочих 13% имеют высшее образование, 22% имеют среднее специальное образование, 65% - среднее образование.

Структура аппарата ООО «МагНат» построена по линейно-функциональной организационной схеме. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - генеральный директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству ООО «МагНат» необходимо пересмотреть управление предприятием, выдвигая на первый план проблему обеспеченности структуры управления оперативным движением информации, эффективности принятия и реализации управленческих решений.

Для устранения данных недостатков предлагается вместо диспетчерской службы создать информационно-аналитический отдел. Информационно-аналитический отдел будет являться самостоятельным структурным подразделением, и находиться в подчинении у генерального директора предприятия.

Экономический эффект обусловлен снижением фонда заработной платы на 720000 рублей и экономии по расходам на взносы во внебюджетные фонды за год - 187200 руб. Положительными показателями для деятельности предприятия являются прирост производительности по предприятию на 5,1%,

Список использованной литературы и источников

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М: Финансы и статистика, 2006.

2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2005.

3. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: АО «Ассиана», 2006.

4. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Машиностроение, 2009.

5. Васильев В.Н. Организация производства в условиях рынка. - М.: Машиностроение, 2003.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, Лтд», 2007.

7. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2008.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005.

9. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: пер. с англ. - М.: Дело, 2006.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2007.

11. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2004.

12. Игнатьева А.В. Основы менеджмента. -М.: Экон. Образование, 2005.

13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2007.

14. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во МГУ, 2009.

15. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. Менеджмент. - М.: финансы и статистика, 2003.

16. Ладанов И.Ю. Практический менеджмент. - М.: «Ника», 2008.

17.Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2005.

18. Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.:ИНФРА-М, 1992006.

19. Менеджмент. Учебник для вузов/М.М. Макеимцов, А.В. Игнатьева, МА. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анагл. М.: Дело, 2008.

21. Основы менеджмента/Под, ред. А.А. Радугина - М.: Центр, 2007.

22. Основы управления персоналом/Под, ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006.

23. Порншев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. М.: ИНФРА-М, 2008.

24. Потрубаг Н.Н. Формирование и развитие механизма управления производством в условиях перехода к рынку. - Сарат. Ун-т, 2003.

25. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007.

26. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, 2007.

27. Ховард К., Короткое Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. - М.: ИНФРА-М, 2006.

Размещено на Allbest.ru