2) По моему мнению, работа данного специалиста будет осуществляться по следующей схеме:

- начальник каждого подразделения (либо его заместитель) в срок до 1 числа каждого месяца представляет экономисту месячную программу расходов своего подразделения согласно разработанной форме;

- в срок до 3 числа данный специалист рассматривает предложения каждого подразделения, вносит необходимые корректировки в соответствии с динамикой расходов в предыдущие периоды, стратегией развития торговой организации, факторов сезонности и т.п.;

- 5 числа каждого месяца собирается специальный «бюджетный комитет», в состав которого входит ген. директор Тульского филиала ООО «Сфера», экономист, руководители подразделений. На данном комитете экономист представляет на утверждение предложенный и откорректированный варианты программ расходов подразделений, происходит их обсуждение и утверждение;

- все расходы подразделений не указанные в программе расходов должны проходить согласование с данным экономистом и только с его визой расходы подлежат исполнению, также данный специалист наделён функцией финансового контроля. (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Организационная структура функционирования экономиста

Разработанная нами схема позволит скоординировать и оптимизировать движение всех ресурсов Тульского филиала ООО «Сфера», а также дает возможность глубже учесть потребности деятельности, обосновать стратегические планы развития. Полученная информация от внутриструктурных подразделений позволит руководителю предприятия изыскивать пути обеспечения производственными запасами и денежными средствами в определенный момент для каждого подразделения. Работа данного экономиста представлена на рисунке 3.2.

Важно отметить, что необходимость данного специалиста диктуется новыми условиями хозяйствованиями, направленными на эффективное использование всех видов ресурсов.

В заключение данного раздела рассмотрим, третье направление повышения эффективности функционирования организационно-управленческой структуры - это проведение комплекса мероприятий, направленных на совершенствование структуры и состава персонала, его мотивации:

- предлагается разработать четкие должностные инструкции для каждого работника, знакомить под роспись каждого работника и ввести систему штрафов и взысканий за нарушений положений должностных инструкций;

- разработать гибкую систему материального стимулирования труда, учитывающую показатели использования фонда рабочего времени каждым работником;

- провести лекционные занятия с работниками в области совершенствования трудовой дисциплины и укрепления корпоративного духа коллектива предприятия;

- четко определить время отдыха, личных надобностей и т.п. и ввести систему штрафов за нарушение временных сроков с целью снижения непроизводительных потерь рабочего времени работниками вследствие нарушения трудовой дисциплины;

- проведение обучения работников с целью повышения общего профессионального уровня и разработка системы поощрения работников, занимающихся самообразованием;

- разработать комплекс мероприятий по стимулированию профессионального роста и карьерного роста работников.

Данный неполный список мероприятий позволит существенно повысить трудовую дисциплину коллектива Тульского филиала ООО «Сфера», снизить потери рабочего времени и, как следствие, повысить производительность и качество труда персонала и эффективность организационной структуры предприятия.

Проведем расчет эффективности от предложенных мероприятий в Тульском филиале ООО «Сфера», рассчитав следующие коэффициенты актуализации связей, функционального воплощения (концентрации связей), совместимости связей, централизации управленческих решений по формулам 3.1, 3.2, 3.3, 3.4. Результаты сведем в табл. 3.2. и покажем на диаграмме 3.3.

Таблица 3.2. Коэффициент структуры связей после реализации предложенных мероприятий в Тульском филиале ООО «Сфера»

Показатель	Значение коэффициента	Значение коэффициента после предложенных мероприятий
Коэффициент актуализации функций	1,62	1,4
Коэффициент концентрации связей	0,54	0,39
Коэффициент совместимости связей	0,77	0,7
Коэффициент централизации управленческих решений	0,55	0,43

Уменьшение коэффициента актуализации связей свидетельствует об увеличении количества полезных связей, реализуемых на предприятии.

Уменьшение коэффициента централизации управленческих решений свидетельствует об уменьшении централизации в управленческом процессе.

В целом можно сказать об уменьшении всех коэффициентов, что является положительной динамикой в развитии организационной структуры предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.3. Изменение основных коэффициентов

После предложенных мероприятий эксперты предприятия повторно оценивают показатели организации управленческих процессов (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов Тульского филиала ООО «Сфера»

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Выпускающий дизайнер	Директор рекламного отдела	Коммерческий директор	Начальник отдела полиграфии	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла	8	8	8	9	8,25
Непрерывность управленческого цикла	9	7	9	8	8,25
Ритмичность управления	8	8	8	8	8
Оперативность принимаемых решений	7	7	9	8	7,75
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	8	8	9	8,25
Уровень качества подготовки управленческих решений	9	9	8	9	8,75
Уровень использования рабочего времени	9	10	9	10	9,5

Как видно, из таблицы 3.3, эксперты во многом лучше оценили показатели организации управленческих процессов в Тульском филиале ООО «Сфера».

Так, благодаря предложенным мероприятиям, сократилась длительность управленческого цикла, улучшилась ритмичность управления, значительно повысилась оперативность принимаемых решений, уровень исполнительности аппарата управления, повысился уровень использования рабочего времени.

Проведем расчет коэффициента эффективности механизма управления Тульским филиалом ООО «Сфера» после предложенных мероприятий (табл. 3.4).

Таблица 3.4. Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Длительность управленческого цикла	0,1	8,25	0,825
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,25	0,825
Ритмичность управления	0,13	8	1,04
Оперативность принимаемых решений	0,21	7,75	1,6275
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,975
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	8,25	0,5775
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,75	1,4
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,5	0,95
Итого	1	-	8,22

Рис. 3.4. Использование Exle при выполнении расчетов с формулами

Рис. 3.5. Использование Exle при выполнении расчетов с конечным результатом



Рис. 3.5. Значения коэффициента эффективности механизма управления до и после модернизации организационной структуры

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для ООО «Сфера» равен 8,22 вместо 7,56. Данное значение попадает в интервал [8-10], т.е. организационная структура и механизм управления являются эффективными.

3.3 Автоматизация процесса управления для повышения эффективности управленческой деятельности

Эффективное управление различными социальными организациями и системами немыслимо без использования информации. Такая ситуация предопределяется тем, что управление в своей сущности есть подготовка, принятие и осуществление цепи последовательных решений управляющей системой на основе информации, отражающей состояние управляемого объекта и окружающей среды, а также степень исполнения (или невыполнения) принятых управленческих решений. Под информацией обычно понимают процесс передачи сообщений между передающей и принимающей системами, что ведет к изменению разнообразия состояния последней.

Большие ресурсы для роста эффективности управленческой деятельности заложены в системах поддержки принятия решений (СППР). Они представляют собой компьютерную информационную систему, которая поставляет работникам высших звеньев управления информацию, используемую для нетрадиционного полиструктурного принятия непрограммируемых управленческих решений. Они способны оказать поддержку руководителю и менеджеру в принятии нетривиальных решений, облегчают пользователю манипуляции множеством разнообразных данных, разработку моделей и построение сценариев. Поэтому их использование повышает качество управленческих решений, особенно если это связано с множественными целями и требует учета множественных вариантов.

Квалифицированное применение современных информационных технологий дает возможность обеспечить качественную эффективность, количественную эффективность, рентабельность и экономичность управленческой деятельности. Если говорят о качественной эффективности, то имеют в виду достижение наилучшего из возможных результатов управленческой деятельности. Количественная эффективность воплощается в достижении наилучших конечных показателей, содействующих достижению более высокой производительности труда или снижению темпов инфляции. Рентабельность означает наилучшее соотношение между показателями на входе и выходе системы, например, соотношение между затратами и полученными результатами. Экономичность означает минимальную затрату ресурсов для принятия и осуществления управленческого решения.

Рассмотрим перспективы внедрения на данном предприятии программы Crystal Analysis Professional.

Crystal Analysis Professional, решение для создания аналитических отчетов, предоставляет мощные средства управляемого анализа, позволяющие сотрудникам, заказчикам и поставщикам получать необходимую бизнес-информацию и принимать оптимальные решения, направленные на повышение производительности предприятия. В этом документе описывается работа в среде дизайнера приложений, использование различных средств просмотра аналитики, а так же используемые технологии и архитектура.

Crystal Analysis Professional включает в себя:

- Дизайнер аналитических приложений (аналитических отчётов) Crystal Analysis;

- нулевой клиент (zero-client) для просмотра отчетов через интернет с помощью Crystal Enterprise;

- полнофункциональный клиент (rich client) для просмотра отчетов в корпоративной сети с помощью Crystal Enterprise;

- дополнительный модуль для Excel.

Отчеты в Crystal Analysis создаются путем перетаскивания мышью соответствующих компонентов на страницу. Эти компоненты дают возможность бизнес-пользователям быстро и легко создавать аналитические отчеты и брошюры. Брошюра представляет собой краткое введение в различные способы представления данных.

Пять компонентов этого продукта разделены на две группы: компоненты визуализации и компоненты навигации.

Компоненты визуализации:

- Рабочая таблица (Worksheet) - таблица для представления данных.

- Диаграмма (Chart) - представления данных в виде графиков или диаграмм.



Рис. 3.6. Диаграмма

Компоненты навигации:

- Проводник измерений - позволяет выбирать элементы куба и перемещать его измерения.

- Навигатор срезов - позволяет изменять срезы, или постраничную организацию элементов кубов.

- Кнопка анализа - позволяет переходить от одного ракурса просмотра данных к другому с сохранением контекста

Система позволяет решать задачи оперативного и стратегического управления на основе учетных данных о деятельности компании.

Использование системы позволяет решить множество вопросов, возникающих у руководителей компании, например:

Для генерального директора:

- На сколько процентов выполнен план по продажам, доходу, прибыли, расходам;

- какова доля рынка, принадлежащего компании;

- каковы тенденции развития сегмента рынка, на котором представлена компания;

- каковы ключевые показатели производительности компании в текущем периоде;

- каковы тенденции изменения ключевых показателей производительности компании со временем.

Для руководителя отдела сбыта:

- Какие из партнеров приносят наибольший доход, прибыль;

- какие проекты, группы продуктов лучше всего реализуются;

- каковы тенденции изменения продаж через партнеров.

Для экономиста:

- Сколько каждый продукт стоит предприятию;

- сколько стоит поддержка продаваемых продуктов;

- какие товары в этом году стоят больше, чем в прошлом;

- как расходы различных подразделений и компании в целом соотносятся с доходами.

Для бюджетного комитета:

- Насколько точно различные подразделения компании соблюдают установленный бюджет;

- каковы тенденции расходов по различным подразделениям, статьям бюджета.

Для руководителя отдела снабжения:

- какие из поставщиков предлагают наилучшее соотношение цена / качество;

- какие из поставщиков доставляют товары быстрее остальных - медленнее остальных;

- как часто происходят задержки поставок от того или иного поставщика;

- каких поставщиков выбрать для поставок крупных / небольших партий продукта.

Для руководителя отдела по управлению персоналом

- Какова производительность персонала, прошедшего определенное обучение перед теми, кто его не проходил;

- каковы тенденции ежегодного роста персонала компании в различных подразделениях;

- каково прогнозируемое количество персонала на следующий год;

- каковы прогнозы по поводу состава;

- какие сотрудники нуждаются в обучении;

- каким набором навыков должен обладать сотрудник чтобы хорошо выполнять свои обязанности.

Для зам. директора по коммерческим вопросам:

- Какие товары доставляются вовремя - какие - с запозданием;

- имеют ли определенные клиенты или продукты недопустимо долгий срок поставки;

- изменилось ли время доставки определенных продуктов со временем;

- насколько быстрее или медленнее стала поставка продуктов (услуг) в определенный сегмент рынка;

- каковы основные причины отказа от продукта (услуги).

Процесс создания системы управленческой отчетности, анализа данных и поддержки принятия решений состоит из следующих этапов:

1. Анализ существующих на предприятии информационных потоков и процедур управления предприятием;

2. Выявление показателей, влияющих на финансово-экономическое состояние предприятия и отражающих эффективность ведения бизнеса (на основе данных из уже использующихся систем);

3. Выработка процедур, обеспечивающих получение управленческим персоналом необходимой информации в нужное время, в нужном месте и в нужном виде;

4. Настройка программных средств многомерного анализа;

5. Обучение персонала Заказчика работе с программными средствами многомерного анализа.

В результате исследований, проведенных в 3 главе можно сделать следующие выводы:

1. На предприятии существует ряд проблем: несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, имеются нереализуемые функции, дублирование функций двумя или тремя службами, решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач, отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, избыточная централизация организационной структуры управления, слишком узкие задачами для подразделений, их слабой мотивация.

2. Для решения данных проблем предложено дополнить данную организационную структуру элементами, заимствованными из линейно-штабной структуры управления, создать 2 общих управленческих штаба по следующим целевым направлениям: Штаб повышения эффективности административно-хозяйственных работ и Штаб повышения экономической эффективности розничной торговли и обслуживания покупателей. Так же введение в состав организационной структуры «экономиста-бюджетолога».

3. Данные мероприятия позволят существенно повысить ее эффективность и повысит конкурентоспособность данного предприятия, создать единую систему контроля за многочисленными и разнонаправленными финансовыми и материальными потоками. И как следствие сократится длительность управленческого цикла, улучшится ритмичность управления, повысится оперативность принимаемых решений, уровень исполнительности аппарата управления.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

К основным типам организационных структур относятся: линейная организационная структура, линейно - штабная организационная структура, дивизионная структура управления, органический тип структур управления, бригадная (кросс - функциональная) структура управления, проектная структура управления, матричная (программно - целевая) структура управления.

Классификация по каким-либо существенным признакам (типология) всегда бывает условной, она основывается на понятии типа как определенного, кардинального признака установления общности изучаемой управленческой структуры.

Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий).

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства являются:

- децентрализация производственных и сбытовых операций;

- нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

- отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

Также можно говорить о том, что периодическое изменение организационной структуры управления предприятием позволяет реализовать следующие цели:

- преобразование эволюционным путем существующей организационной структуры управления (ее реорганизация);

- расширение, развитие организации, как качественно, так и количественно;

- поддержание гибкости ОСУ СПД, что немаловажно в современных условиях рыночной экономики РФ.

Анализ организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующего предприятия Тульский филиал ООО «Сфера». Это динамично развивающаяся коммерческая организация, осуществляющая свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Объемы деятельности предприятия на протяжении 2006-2008 гг. непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости производства и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности.

Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности дал следующие результаты.

Практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в Тульском филиале ООО «Сфера» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы. В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Существующая организационная структура Тульского филиала ООО «Сфера» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями Тульского филиала ООО «Сфера» выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций двумя или тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

В ООО «Сфера» отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.

Организационная структура Тульского филиала ООО «Сфера» является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

На основе результатов анализа выделены основные недостатки организационной структуры управления Тульского филиала ООО «Сфера»:

- отсутствие департамента стратегии, занимающегося стратегическим планированием развития предприятия;

- слабость горизонтальных связей, обусловленная существующим механизмом управления, который недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок и, как следствие, слабая приспособляемость организации к изменяющимся условиям;

- неравномерное распределение нагрузки по управлению организацией на руководителей различных уровней;

- несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, наличие нереализуемых функций.

Перечисленные недостатки сказываются на работоспособности организационной структуры управления Тульского филиала ООО «Сфера», надежность которой является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Поэтому организационная структура управления Тульского филиала ООО «Сфера» требует совершенствования.

Нами предлагается дополнить данную организационную структуру элементами, заимствованными из линейно-штабной структуры управления, а именно создать 2 общих управленческих штаба по следующим целевым направлениям: Штаб повышения эффективности производственной деятельности и Штаб повышения экономической эффективности.

В целом придание существующей организационно-управленческой структуре Тульского филиала ООО «Сфера» штабных элементов позволит существенно повысить ее эффективность и повысит конкурентоспособность данной торговой организации.

Следующим мероприятием, направленным на повышение эффективности организационно-управленческой структуры, является введение в состав организационной структуры Тульского филиала ООО «Сфера» одной штатной единицы «экономиста-бюджетолога», с его прямым подчинением ген. директору предприятия.

Предложенная схема позволит создать единую систему контроля за многочисленными и разнонаправленными финансовыми и материальными потоками. Разработанная схема бюджетирования потоков позволит ООО «Сфера» осуществлять скоординированную политику в области управления всеми без исключения видами потоков, вовремя осуществлять необходимые корректировки и перераспределение товарных запасов и финансовых средств.

Третье направление повышения эффективности функционирования организационно-управленческой структуры - это проведение комплекса мероприятий, направленных на совершенствование структуры и состава персонала, его мотивации:

- предлагается разработать четкие должностные инструкции для каждого работника;

- разработать гибкую систему материального стимулирования труда, учитывающую показатели использования фонда рабочего времени каждым работником;

- провести лекционные занятия с работниками в области совершенствования трудовой дисциплины и укрепления корпоративного духа коллектива предприятия.

Данный неполный список мероприятий позволит существенно повысить трудовую дисциплину коллектива Тульского филиала ООО «Сфера», снизить потери рабочего времени и, как следствие, повысить производительность и качество труда персонала и эффективность организационной структуры предприятия.

В заключение необходимо отметить, что в современных рыночных условиях вопросы модернизации организационных структур управления играют важнейшую роль в обеспечении экономической эффективности функционирования рыночных субъектов.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Р.Ф.Ч. 2 от 26.01.1996 №14-ФЗ (ред. от 17.07.2009) // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». - Загл. с экрана.

2. Налоговый кодекс Р.Ф.Ч. 1 от 31.07.1998 №146-ФЗ (ред. от 19.07.2009, с изм. от 23.11.2009) // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». - Загл. с экрана.

3. О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей: федер. закон от 8.08.2001 №129-ФЗ // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». - Загл. с экрана.

4. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: учебное пособие / М.С. Абрютина. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. - 512 с.

5. Аникин, Б.А. Высший менеджмент для руководителя / Б.А. Аникин. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 216 с.

6. Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента / А.В. Барышева // Управление персоналом. - 2009. - №8. - С. 24-33.

7. Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности / А.О. Блинов. - 2-е изд. - М.: Ось-89, 2006. - 312 с.

8. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей / Т. Бойдейл - М.: АО «ИНФРА - М» - АОЗТ «Премьер», 2008. - 204 с.

9. Вершигора Е.Е. Менеджмент / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 256 с.

10. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд - М.: Экономист 2006. - 316 с.

11. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 2008. - 314 с.

12. Галькович Р.С. Основы менеджмента / Р.С. Галькович, В.И. Набоков. М.: ИНФРА-М, 2008. - 412 с.

13. Герчикова Р.С. Менеджмент / Р.С. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 456 с.

14. Глущенко Е.В. Теория управления / Е.В. Глущенко. - М.: Вестник, 2007. - 244 с.

15. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы / В В. Гончаров. - М.: «Сувенир», 2008. - 316 с.

16. Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчияец. - 3-е изд. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2007. - 418 с.

17. Дугельный А.П. Структурные преобразования на предприятии / А.П. Дугельный // ЭКО. - 2009. - №6. - С. 107-123.

18. Елагин Ю.А. Технология и коммерческая деятельность. Ч. 1. Розничная торговля: Учеб.пособие/ Ю.А. Елагин, Т.И. Николаева. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2009. - 207 с.

19. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда / Л.Н. Зудина. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 218 с.

20. Комаров В.Н. Малый фундамент большой экономики / В.Н. Комаров // Экономика и жизнь. - 2007. - №7. - С. 14-16

21. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учеб. для вузов / Л.И. Кравченко. - 5-е изд., перераб. и доп. - Мн.; Выш.шк., 2005. - 430 с.

22. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. - СПб.: ОЛБИС, 2008. - 512 с.

23. Кунц Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / Г. Кунц, С. О Доннел. - М.: Прогресс, 2009. - 218 с.

24. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М. ИНФРА - М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2005. - 274 с.

25. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 356 с.

26. Менеджмент. Итоговая аттестация / под ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 288 с.

27. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов / В.М. Мишин. - 2-изд. Стереотип. - М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2005. -418 с.

28. Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч. 2. Оптовая торговля: учеб. пособие. / Т.И. Николаева. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2006. - 104 с.

29. Памбухчиянц В.К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебник / В. К Памбухчиянц. - 2-изд. - М.:ИВЦ «маркетинг», 2004. - 320 с.

30. Панкин А.И. Основы практического менеджмента / А.И. Панкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 412 с.

31. Радченко Я.В. Современный менеджмент Лекция 4. Целепостановка в управленческой деятельности / Я.В. Радченко // Российский экономический журнал. - 2009. - №4. - С. 39.

32. Резник С.Д. Команда управленцев - реальные проблемы / С.Д. Резник // ЭКО. - 2007. - №5. - С. 32.

33. Роберт М. Фалмер. Энциклопедия современного управления в пяти томах / Роберт М. Фалмер. - М.: ВИПКэнерго, 2002. - С. 318.

34. Румянцева З.П. Современный менеджмент Лекция 10. Эффективность менеджмента / З.П. Румянцева // Российский экономический журнал. - 2007. - №4. - С. 41.

35. Силюк Н.А. Организация управленческого труда / Н.А. Силюк, П.В. Веселов. - М.: Экономика, 2007. - 258 с.

36. Управление организацией /под ред. А.Г. Поршнева [и др.]. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 355 с.

37. Уткин Э.А. Управление фирмой / Э.А. Уткин. - М.: Акалис, 2003. - 144 с.

38. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений / В.Н. Цыгичко - М.: Финансы и статистика, 2006. - 212 с.

39. Шрамченко Т.Б. Современный менеджмент. Лекция 2. Управленческий труд и менеджеры / Т.Б. Шрамченко // Российский экономический журнал. - 2009. - №10. - С. 37

Размещено на Allbest.ru