Роль организационной культуры в деятельности организации

В этих трех измерениях выделяют четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

- подход «человеческих отношений» отражает состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

- подход «открытой системы» отражает состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитие гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;

- подход «рационально - целевой» отражает усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

- подход «внутренних процессов» отражает состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина - Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

Рассмотрим различия требований к работникам, предъявляемых предприятиями разных отраслевых культур Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие, 2003г,с. 51.:

* культура торговли характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций, маклерских фирм по продаже недвижимости, финансовых фирм и частично фирм- производителей компьютеров. От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких чет характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, юмор, прагматичность, коллективизм, умение быстро принимать решения и проверять их на практике. Обычно это- молодые люди, мотивированные принадлежностью к успешно действующей команде и финансовым стимулам. При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные качества, затрудняющие их переход и успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой. Для фирмы это чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в формировании организационной культуры.

* культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, производящим сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу- бизнеса, производства косметики, в спорте, рекламной деятельности, в венчурных организациях. Обычно происходит быстрое заключение сделок и получение денег, необходимо быстрое использование шансов. Требуются предприимчивые работники, молодые по возрасту, индивидуалисты, обладающие высоким самомнением (завышенной самооценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские и агрессивные качества, твердость, соревновательный дух, демонстрирующие нечувствительность и отсутствие эмоций. В работе используется язык жестов и короткие реплики. Обычно для таких людей характерна неспособность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий и склонность к азартной игре. Работники мотивированы материальными вознаграждениями, требующими постоянного напряжения.

* административная культура характерна для организаций сферы обслуживания, сервиса, предприятий хорошо защищенных отраслей, крупных стабильно работающих фирм и некоторых банков, страховых компаний. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам. Правомерно культуру таких организаций назвать «бюрократической». В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уделяется не результату, а форме. Решения всестороннее обдуманы и подстрахованы, общение и поведение - церемониально - субординальное, многочисленные ритуалы четко проработаны и соблюдаются правила и распорядок. В работниках поощряются аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения работникам даются «за выслугу лет». Мотивация зафиксирована в соответствующих документах и зачастую достаточно субъективна: зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. Зачастую такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация как о коллективном члене сообщества.

* инвестиционная (инновационная) культура присуща организациям, ориентированным на будущее, - нефтяным компаниям, инвестиционным банкам, строительным компаниям, промышленным предприятиям, занятым производством средств производства. В работниках ценятся основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. В условиях высокой степени риска, когда при неудаче фирма может погибнуть, а работники и руководство - потерять свои рабочие места, решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству. Р. Рютенгер. Культура предпринимательства. -М.:ЭКОМ, 1992, с.147-158.

Выбор человеком своего поведения в организации определяется рядом устойчивых характеристик личности, являющихся критериальной основой поведения. К ним относятся расположение, установки, ценности и принципы (нормы) поведения Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. Пособие.М: 2003, с.98.

Расположение представляет собой априорное отношение к предметам, процессам, явлениям и людям, определяющее положительную или негативную реакцию на них.

При формировании и развитии организационной культуры особое значение и интерес для анализа представляют расположение человека к коллективу, работе, методам, мотивации на фирме, руководству, кадровой политике организации, основам организационной культуры. Поскольку расположения лежат в сфере субъективных эмоциональных отношений человека, они относительно неустойчивы, подвержены влиянию различных факторов. Общественное или групповое мнение, реклама, удачная презентация или даже хорошая погода или любимая музыка могут изменить эмоциональную окраску состояния человека и поменять расположение.

Установка выражает психологическую готовность человека реагировать определенным образом в определенных условиях, это преобладание вероятности одного набора действий (поступков, решений, мнений) при данных обстоятельствах над другими.

Установки вырабатываются в процессе формирования личности, ее социализации. Когда мы говорим о групповых установках, то имеем в виду, что в результате общего процесса социализации и постоянных межличностных контактов у всех членов группы возникают сходные состояния готовности реагировать, поступать, воспринимать, думать и решать одинаковым образом. Именно такие установки лежат в основе формирования кодексов поведения организационной культуры. Носителями таких установок являются средства и предметы культуры, распространяемые в организации,- книги, брошюры, радио, компьютерные сайты, кинофильмы. Их вырабатывают учебные заведения, внутрифирменные тренинги, совещания, конференции, проводимые совместно культурно - массовые мероприятия, средства фольклора, преданий, обычаев и традиций фирмы. Принадлежность к определенной организационной культуре вырабатывает установку «мы», «внутриорганизационный дух», когда все люди, относящиеся к предприятию, воспринимаются как свои, а не принадлежащие как чужие. Проявлением этого является сознательная преданность и подчиненность политике своего предприятия, приверженность его традициям и неприязненная реакция ко всему, что могло бы нанести ущерб его целостности, репутации, целям. Острота реакции возрастает по мере роста совпадений целей работников и коллектива. По степени остроты реакций работника на критику его коллектива можно оценить, сколь успешна групповая деятельность, насколько сильны коллективные установки, как успешно идет процесс формирования и развития организационной культуры предприятия.

Одним из важнейших элементов организационной культуры компании, определяющим поведение ее персонала, являются ценности, проповедуемые в ней.

Ценности - это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное отношение личности к материальным, социальным и духовным благам. Это набор стандартов и критериев, которым мы следуем в жизни Карташова Л., Никонова Г., Соломанидина Т. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2002, с.36.

К материальным ценностям относят товары, продукты, услуги, произведения искусства и т.п. предметы, которым мы придаем значение, которым дорожим. Они имеют денежную оценку, которая не обязательно совпадает с их полезностью и ценностью для конкретного человека. Ценности социальные и духовные включают в себя общественные идеалы, моральные нормы, эстетические и этические нормы, понятия о предназначении человека, организации в мире, о смысле жизни и т.д.

Существуют ценности - цели, носящие устойчивый характер:

- общечеловеческие;

- экономические;

- эстетические;

- социальные, семья, дружба;

- политические свобода и зависимость;

- религиозные;

- и ценности - средства, определяющие пути достижения целей, такие, как общение, независимость, индивидуальность, признание, честность, новаторство, готовность идти на риск, качество работы.

При формировании организационной культуры ценности - цели лежат в основе миссии компании, а ценности - средства определяют принципы формирования политики компании, закладывающиеся в нормы поведения сотрудников организации при их взаимодействии с заказчиками, партнерами, поставщиками, друг с другом. Исследования показывают, что первостепенное значение среди целей - ценностей для работников имеют здоровье, семья, материальное обеспеченность, для компаний ценности - цели в значительной степени определяются характером организационной культуры. Нередки ситуации, когда личностные ценности и расположения работника приходят в противоречие с требуемым от него поведением, возникает несогласованность, диссонанс.

При создании организации руководитель закладывает в нее свою систему ценностей и приоритетов. Но ценности, принятые и проповедуемые в той или иной культуре, не являются оторванными от экономических реалий компании, а, напротив, призваны способствовать росту его эффективности, успешному решению целей и задач бизнеса. Поскольку эти реалии для компаний весьма различны, существует множество различных типов организационных культур, отличающихся миссиями, целями, назначением, сферой экономических интересов, кадровой политикой, и естественно, что ценности, как элементы этих культур, находят в них различную трактовку.

Согласно проведенному исследованию Институтом Бателла еще в 1984 году все больше исключаются такие общепризнанные ранее ценности, как дисциплина, послушание, иерархия, достижение результатов, карьера, достаточность, власть, централизация, и на смену им приходят другие: самоопределение, участие, коллектив (команда), ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Исходя из этого преуспевающие фирмы задаются вопросом, удалось ли разработать специфическую для организаций культуру, которая была бы созвучна их стратегии и обеспечивала успех.

П. Вейлл Вейлл П. Искусство менеджмента/Пер.с англ.- М.: Новости, 1993, с.70. считает, что система любого объекта, объединяющая людей, имеет дело с пятью следующими категориями ценностей:

1. Экономическая. В нее входят вопросы, связанные с распределением основного дохода и размера прибыли.

2. Технологическая. Эта категория включает в себя вопросы, касающиеся способов производства, выбора методов, совершенствования производства, а также вопросы качества и количества.

3. Общественные. Какую общность хотела бы представлять данная организация, какое отношение к организации, что хотят получить от организации ее члены.

4. Социально - политическая. Входит весь комплекс отношений с клиентурой.

5. Трансцендентальная (лежащая за пределами опыта, недоступная познанию). Если абстрагироваться от таких конкретных форм, как производство, политика предприятия, методы производства, то возникает главный вопрос: чем является данная организация для людей, которые в ней работают? Если организация хочет от своих сотрудников преданности, верности, жертвенности, а в мире хаотических перемен для этого ей не выжить, то ей необходимо выработать свою систему ценностей и приоритетов.

В системе организационных ценностей отмечают четыре типа идеологий Карташова Л., Никонова Г., Соломанидина Т. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2002, с.75., рассматриваемых как определенные ориентации, связанные с характеристическими чертами процессов: принятие решений, формулировка задач и ответственность за их реализацию, проведение контроля, наказаний и поощрений. Каждой ориентации соответствует определенная система ценностей и процедур управления:

1. Ориентация на прибыль (идеология рынка) связана с ориентацией на потребителей, нацеленных на успех, конкуренцию, готовность идти на риск, достижение результатов.

2. Ориентация на роли (идеология бюрократизма) связана с бюрократическим характером. Здесь предпочтение отдается формальным отношениям, большое значение имеют формальные процедуры в организационных ролях.

3. Ориентация на задачи (идеология инновационная) связана с инновационными ценностями, предпочитающими знание, способности, инициативу и творческое увлечение людей реализацией целей и задач, одобряемых ими.

4. Ориентация на людей (идеология общественная) заключается в концентрировании внимания на сотрудниках организации, особенно на реализации их потребностей и интересов, создании психологического комфорта индивидуумов и групп.

В этом разделе мы рассмотрели факторы формирования организационной культуры, обосновали роль оргкультуры в функционировании организации.

Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Каждая идеология является основополагающей в своей культуре. Особенностью современных разработок в области определения и продвижения ценностей компании к ее персоналу является их смешанный, обобщающий характер. Это значит, что компания провозглашает свои ценности, принадлежащие разным организационным культурам и разным типам идеологий. Ценности творчества и инноваций вполне могут уживаться с иерархическими ценностями дисциплины и ритмичности производства, с рыночными - лидерством на рынке и стремлением к успеху или клановыми ценностями взаимоотношений в коллективе и работе в команде. Вполне объяснимо желание взять все лучшее из каждой культуры и использовать эти преимущества в своем развитии. Но не всегда ценности безупречно совместимы. Противоречивость ценностей рождает диссонанс в поведении работника, дезориентирует его в правильно понимании культуры своей компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

организационный корпоративный культура коллектив

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последние годы организационную (корпоративную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления, процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей. Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.

Изменить уже сложившуюся организационную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой организационной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае "переоценка организационных ценностей" может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.
Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, организационная культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Помимо ценностей в структуру оргкультуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей организации. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной организационной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. - М., 1999.

2. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: “Издателство ПРИОР”, 2002 - 288 с.

3. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем/Пер. с англ. Ростов- на- Дону. «Феникс», 2001- 234с.

4. Виханский, О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов- 4-е изд., перераб. И доп.- М.: Экономистъ, 2006- 607с.

5. Гвишиани Д.М. краткий словарь по социологии.- М.: Политиздат, 1989.

6. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы/Пер. с англ., М., 2001- 367с.

7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. - М.:Инфра-М, 2000 - 200с.

8. Каштанова Л.В., Никонова Т.В, Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2004- 408 с.

9. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития. Монография. М., 2001-299с.

10. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003- 455с.

11. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество.// Управление персоналом, 1998, № 11 с.43

12. Мескон М. Х., Хедоури Ф, Основы менеджмента., М. «Дело», 2002- 233с.

13. Р. Рютенгер. Культура предпринимательства. -М.:ЭКОМ, 1992- 338с.

14. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2000- 430с.

15. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2001.

16. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие. М: 2003- 298с.

17. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. М: Питер, 2001- 345с.

18. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2004. -268с.

19. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998- 406с.

20.Ходырев А. «Культурный слой»- Карьера, № 8-9, 2001- 270с.

21.Шадрин А.Е. Сетевая модель организации. - М.: Инфра-М, 2004 - 350с.

Размещено на Allbest.ru