Задачи, цели и миссия организации

Третий процесс, бизнес - планирование, дает возможность связать финансовый, инвестиционный, маркетинговый и производственный планы компании с системой Balanced Scorecard.

На сегодняшний день практически каждая компания осуществляет внедрение организационных изменения и программ, направленных на повышение эффективности в целом или отдельных процессов. Как правило, большинство менеджеров испытывают трудности связанные с установлением соответствия предпринимаемых инициатив по реорганизации со стратегиями развития предприятия. В этой связи, Balanced Scorecard является очень удобным инструментом для определения первостепенных целей и задач, анализа предпринимаемых инициатив, используя показатели эффективности в качестве критерия распределения ресурсов. Таким образом, менеджеры получают ответ на вопрос: какие инициативы являются наиболее решающими с точки зрения исполнения принятой стратегии и обеспечивают их последующую поддержку и развитие.

Обратная связь и укрепление знаний в области стратегического управления. Этот процесс дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения принятых стратегий и достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей. На основе данного анализа менеджеры определяют эффективность стратегий и корректируют стратегические инициативы и установки будущих периодов. С помощью элементов бюджетирования, Balanced Scorecard дает дополнительные возможности для установления планов, анализа отклонений и осуществления мониторинга. Таким образом, осуществляется управление стратегией компании на всех уровнях иерархической системы.

Получение новых знаний в области стратегического управления и их укрепление происходит на протяжении всего цикла работы с системой. Процесс обучения начинается с самого первого этапа, когда команда высших руководителей разрабатывает долгосрочные цели и стратегии, а также осуществляет передачу своего видения развития компании на более низкие уровни управления. Этот процесс может быть достаточно растянутым во времени и иметь несколько итераций. В конечном итоге результатом этого процесса выступает единое видение, четко понимаемое всеми ключевыми сотрудниками компании. Видение в данном случае представляет собой некую совокупность стратегий достижения долгосрочных целей компании. На основе разработанных положений осуществляется текущее и перспективное бизнес-планирование. Параллельно этому процессу выявляются ключевые драйверы принятых стратегий и разрабатываются показатели, характеризующие их эффективность. В процессе реализации стратегий осуществляется периодический мониторинг, и корректируются среднесрочные и долгосрочные установки.

Заключение

Видение компании обычно отражает субъективное восприятие или понимание компанией своего положения в настоящем или будущем среди других компаний, занимающихся примерно тем же бизнесом, т.е. своего рода позиционирование на данном сегменте рынка.

Цель - это, как правило, результат, который предполагается достичь в обозримом будущем, причем его можно будет оценить количественно, пускай даже в самых обобщенных цифрах, процентах, терминах, или хотя бы по сравнению с достижениями конкурентов.

Принципы, философия, ценности в большинстве случаев рассказывают о корпоративной культуре компании, об отношении к участникам бизнеса (клиентам, сотрудникам, партнерам). Нередко именно эта информация, разъясняющая «как мы работаем и строим отношения», подается в качестве миссии компании.

Наибольшей стабильностью и глобальностью отличается текст, который обычно содержит качественный аспект миссии. Остальные аспекты или очень зависят от конкретного состояния рынка, или слишком детализированы, или содержат достаточно шаблонные заявления, которые могут, в принципе, принадлежать любой компании.

Краткий, но содержательный и выразительный текст миссии воспринимается и запоминается гораздо лучше, чем большое количество слов и предложений, даже если они правильно отражают деятельность компании в обществе.

Миссия компании является одной из наиболее важных глобальных программ ее развития, своеобразной морально-психологической установкой, которая обладает неким самогипнотизирующим эффектом в рамках определенной информотерапии организма компании, и поэтому по возможности подлежит обязательному выполнению. Вне зависимости от желания руководства, эта установка будет замыкать на себя определенные ресурсы компании, причем не всегда предсказуемым образом. Скорее всего, потребуются дополнительные организационные и технологические изменения, а также соответствующие финансовые затраты, которые окупятся лишь спустя некоторое время. Поэтому в ряде случаев на первых этапах подготовка и реализация заявленной миссии могут приносить компании не прибыль, а убытки. И самые первые затраты - стоимость рабочего времени задействованных для разработки миссии сотрудников и услуг консалтинговых компаний - еще предстоит компенсировать.

Миссия компании в качестве глобальной программы действий обладает определенной инерцией. Если компания начнет предпринимать действия, не соответствующие заявленной миссии, то этот дисбаланс постепенно отрицательно скажется на ее бизнесе. Когда в процессе реализации миссии понадобится провести срочные изменения в тексте самой миссии в связи с переменами в бизнесе компании, вызванными внутренними причинами или неожиданными воздействиями внешней рыночной среды, потребуется определенное время, прежде чем результаты изменения проявят себя в широких масштабах. Корабль, использующий силу течения и увлекаемый им, сначала должен будет погасить инерцию и вряд ли сможет быстро выйти из-под его влияния и резко изменить курс.

Миссия компании считается также морально-идеологическим средством организации бизнеса. Но западные специалисты по менеджменту пришли к необходимости формирования миссии в основном потому, что после осуществления нормальной, эффективной организации дела понадобился способ получить (мобилизовать) дополнительные ресурсы для еще более успешного ведения бизнеса. На постсоветском пространстве сохранилась память о периоде, когда идеологические призывы использовались вместо нормальной организации работы, которая и в наше время далеко не везде реализована. Поэтому прежде чем ожидать отдачи от написанной миссии, неплохо бы, как минимум, упорядочить функциональное и информационное взаимодействие подразделений, а для каждого сотрудника сбалансировать четыре очень важных компонента организации работ: ответственность, полномочия, обязанности и ресурсы (последних почти всегда бывает недостаточно).

Объектом исследования в работе выступило «АВЕНТС ГРУПП», которое осуществляет следующие виды деятельности: вентиляция; кондиционирование; кровельные работы; установка обогревателей; отделочные работы.

«АВЕНТС ГРУПП» определило для себя цепь долгосрочных целей, среди которых увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет и увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет. Но сформулированной миссии у «АВЕНТС ГРУПП» нет. В работе был предложен вариант миссии для «АВЕНТС ГРУПП».

Для обеспечения реализации миссии было предложено использовать Сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard). Используя ее менеджеры будут управлять такими процессами как перевод видения в стратегию, доведение стратегий до всех уровней системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг исполнения стратегии.

Список литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И. Акмаева. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 207 с.

2. Алпатова Н. Стратегия… «для маленькой такой компании» / Н. Алпатова / / Управление компанией. - 2006. - N8. - С. 29-32

3. Гаврилов Э. Стратегические цели информационных технологий в современной компании / Э. Гаврилов / / Финансовая газета. - 30/ 4/2004. - N17. - С. 14-15

4. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 186 с.

5. Горланов А. Не торопитесь на «бумажный пароход»: [система сбалансированных показателей и стратегия предприятия] / А. Горланов / / Экономика и жизнь. - 15/ 8/2006. - N33. - С. 35

6. Ендовицкий Д.А. Анализ инвестиционной привлекательности компании-цели на прединтеграционном этапе сделки слияния / поглощения / Д.А. Ендовицкий, В.Е. Соболева / / Аудит и финансовый анализ. - 2007. - №2. - С. 195-207

7. Ендовицкий Д.А. Мотивационный подход в анализе инвестиционной привлекательности компании-цели слияния / поглощения / Д.А. Ендовицкий, В.Е. Соболева / / Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - №4. - С. 2-9

8. Ендовицкий Д.А. Методические подходы к оценке инвестиционной привлекательности компании-цели слияния / поглощения / Д.А. Ендовицкий, В.Е. Соболева / / Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - №6. - С. 2-14

9. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Б.Т.

10. Кузнецов М. С прицелом на будущее: [стратегический менеджмент] / М. Кузнецов, С. Вагин. Управление компанией. - 2006. - №10. - С. 6-10

11. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: пер. с англ. / Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг. - 2-е изд. - СПб. [и др.]: Питер, 2008. - 718 с. - (Классика MBA)

12. Лемке Г. Нелинейный стратегический менеджмент или искусство конкуренции / Г. Лемке. - М.: ДИС, 2006. - 400 с.

13. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2008. - 224 с.

14. Никифорова Е. Система сбалансированных показателей: интегрированный менеджмент / Е. Никифорова, Н. Резникова Проблемы теории и практики управления. - 2006. - N3. - С. 46-53

15. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 4-е изд., стер. - М.: КноРус, 2008. - 495 с.

16. Пасерба А. Система сбалансированных показателей - форма или содержание? / А. Пасерба / / Управление компанией. - 2006. - N3. - С. 15-17

17. Паули Н. Перспективная стратегия: [многоформатности: опыт компании «Обувь России»] / Н. Паули / / Управление компанией. - 2008. - №5. - С. 6-9

18. Ревуцкий Л.Д. Формальный и конструктивный стратегический менеджмент предприятий / Л.Д. Ревуцкий / / Аудит и финансовый анализ. - 2008. - №6. - С. 354-356

Размещено на Allbest.ru