Конкуренция. Здесь необходимо рассмотреть характер и масштаб конкурентной угрозы:

· количество конкурентов на рынке и их агрессивность;

· рыночная доля каждого конкурента;

· степень монополизации;

· вероятность и возможность появления новых конкурентов;

· давление со стороны товаров-заменителей;

· конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов.

Научно-технические факторы:

· вероятность появления новой техники и технологии, позволяющей увеличить производительность, повысить качество, снизить издержки;

· степень доступности этих технологий;

· патентно-лицензионные отношения.

Природные факторы:

· климат;

· вероятные стихийные бедствия;

· наличие природных ресурсов.

Следует особо отметить, что каждый SWOT-анализ сугубо индивидуален, поэтому он может включать разнообразные вариации этих элементов. Каждый аналитик делает свой набор в зависимости от глубины исследования и наличия необходимой информации. Если среди рассматриваемых окажутся элементы со «средними значениями», не являющиеся ни преимуществом, ни недостатком, то они в SWOT-анализе не отражаются.

Заключение

Сформулировав всеобъемлющую идею, оптимально выбрав время, учтя социальные реалии, компания может наконец взяться за разработку детальных сценариев реорганизации. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедиться в их осуществимости. Очень часто планы преобразований прекрасно выглядели в теории, но не срабатывали на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретного предприятия.

Слишком часто, проводя реорганизацию, компании просто копируют схемы реорганизации, зарекомендовавшие себя успешными в других случаях, не понимая, что действуют в совершенно иных условиях.

Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить и эффективно использовать все необходимые для успеха условия - трудная задача, и лишь немногим компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но, как показывает наш опыт, именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов. Кратко можно сказать скорее о необходимых условиях, а не о необходимых этапах. Это наличие четкой цели проводимых изменений, их «вписанность» в стратегические задачи организации, план реорганизации, ответственные лица, мониторинг эффективности проведенных изменений.

Чем более глобальны преобразования, тем чаще и активнее участвуют в них консультанты -- перестраивать дом, находясь внутри него, невозможно. Иногда внешние консультанты входят в штат компании и занимают в ней должности, чтобы реализовать процесс изменений, но этот опыт не всегда бывает удачным. Как правило, реорганизация происходит не сама по себе, а является ответом на какие-то задачи. Эти задачи руководители организации ставят консультантам, которые образуют рабочий альянс с заказчиками и разрабатывают план изменений. Ответственность за реализацию лежит на менеджменте компании, консультанты на этой стадии могут выступать как помощники.

Всегда нужно взвешивать все «за» и «против». Если затраты на реализацию превышают полученный эффект, значит, метод неэффективен. Надо сравнить затраты и издержки компании от текучки и выгоду, которая будет получена в результате реорганизации. Следует задуматься какое увеличение объема продаж должно покрыть эти затраты на реорганизацию. Часто сделать это сложно, но если задаться целью, то можно. Ключевая ошибка многих реорганизаций -- в их незапланированности, когда реорганизация осуществляется не в стратегических интересах компании, а лишь в силу личных амбиций тех или иных руководителей. Например, когда в частную компанию приходит бывший высокопоставленный чиновник и под него создают специальное подразделение в общей структуре. В таких случаях реорганизация может принести только вред.

Список используемой литературы

1. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление. - М.: ОМЕГА-Л, 2008.

2. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Превентивные методы управления. - СПб.: Питер, 2001.

3. Бойко И.П., Рыбаков Ф.Ф. Экономика для юристов. - М.: Проспект, 2002.

4. Организационное поведение /под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой - СПб.: Питер, 2005.

5. Стратегический менеджмент /под ред. А.Н.Петрова - СПб.: Питер, 2005.

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: 2005.

7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. - М.: Аспект- пресс, 2002.

8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер Ком, 1998.

9. Муравьёв А.И. Общая теория инновационных технологий. - СПб.: ИВЭСЭП Знание, 2002.

10. Фомин Я.И. Диагностика кризисного состояния предприятия. Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

11. Симкин Л., Дибб С. Практическое руководство по сегментированию рынка. - СПб.: Питер, 2001.

Размещено на Allbest.ru