Оцінка ефективності діючих стратегій

Ціль визначає конкретний кінцевий стан економічної системи, встановлює напрямки розвитку бізнесу і соціальної сфери, дає змогу сформувати систему пріоритетів, раціонально розподілити обмежені ресурси, сконцентрувати зусилля в конкретній сфері.

Ціль підприємства - конкретні кінцеві результати, що формуються в процесі планування, вироблення стратегії підприємства окремими власниками, групами керівників, а частково й акціонерами [ 6, c. 52 ].

Розглядаючи питання «дерева цілей», можна орієнтуватися на різні підходи щодо ролі та значення підприємства у суспільстві. Залежно від концепції підприємства встановлюється генеральна мета, місія організації -- суто економічна або соціально-економічного характеру.

Місія організації - узагальнена мета, реалізація якої є основним завданням стратегічного управління підприємством (установою, організацією) [ 13, c. 70 ].

Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт.

«Дерево цілей» -- це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії. [ 14, c. 138 ].

«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організації, явища чи діяльності. Загальний вигляд «дерева цілей» показано на рис. 3.6:

Мета -- це ідеальне уявлення про характер діяльності та можливості об'єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивати об'єктивні умови його існування, а також коригування структури об'єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей.

Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» -- декомпозиція.

Рис. 3.1. Побудова «дерева цілей» методом декомпозиції [ 14, c. 140 ].

Декомпозиція (розукрупнювання) -- це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей».

Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв'язок.

Основне правило побудови «дерева цілей» -- це «повнота редукції».

Повнота редукції -- процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такий системний підхід: [ 11, c. 157 ].

а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;

б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової мети.

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

· повнота відображення процесу або явища;

· на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;

· несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

· декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;

· усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, для їх використання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).

Побудова «дерева цілей» будь-яким методом базується на таких якостях цілей, як: співпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість.

Треба зазначити також, що при декомпозиції цілей недоцільно використовувати одночасно в тому самому «дереві цілей» різні методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Можна побудувати два «дерева цілей» двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти одержані результати.

Метод дезагрегації цілей застосовується для формалізованих цілей, які найчастіше характеризують реально існуючі об'єкти або ті, що створюються. Він базується на системному уявленні про об'єкт дослідження і передбачає використання таких понять: [4, c. 98 ].

а) система (С) як цілісний об'єкт, тобто генеральна ціль або ідеальне уявлення про те, що треба створити (на рис. 3.1 її позначено символом «0»);

б) підсистема (ПС) як частина більш загальної системи (на рис. 3.1 її позначено цифрами 1, 2, 3, 4), у якій підсистеми є функціонально значущими;

в) елементи як сукупність складових елементів підсистем (на рис. 3.1. їх позначено цифрами 1.1 - 4.1.5).

Варто зазначити, що другий та нижчі рівні «дерева цілей» мають містити основні та альтернативні елементи досягнення цілей вищого рівня. Перший рівень цілей не містить альтернативні варіанти, а являє собою узагальнені взаємопов'язані підсистеми (рис. 3.2).

Далі побудову «і/або» - «дерева цілей» методом дезагрегації виконують за тими самими правилами: кожна з цілей поділяється на елементи і для кожної з них створюється комплекс альтернативних дій для їхнього досягнення.



Рис. 3.2. Побудова «дерева цілей» методом дезагрегації [ 14, c. 142 ]

Отже, побудуємо «дерево цілей» для СТОВ «Нива» методом декомпозиції.

Дерево цілей на 2011-ий рік для сільськогосподарського товариства з обмеженою відповідальністю «Нива» Рокитнянського району Київської області.

Генеральна мета: (Ціль 0) У 2011-ому році поновити та зберегти лідируюче положення в галузі за рахунок збільшення частки ринку до 15% та рівня комерційної рентабельності продукції - до 10%.

Рис.3.3. «Дерево цілей» СТОВ «Нива»

Рівні цілей СТОВ «Нива»:

Економічні: (Цілі 1)

1.1 Збільшення річного приросту прибутку;

1.1.1 Оптимізація структури капіталу;

1.1.2 Розробка ефективної системи фінансового планування;

1.2 Збільшення рівня рентабельності;

1.2.1 Оптимізація рентабельності структури капіталу;

1.2.2 Розробка ефективної системи фінансового планування;

Матеріально-технічні: (Цілі 2)

2.1 Збільшення рівня технічної готовності обладнання;

2.1.1 Збільшення виробничого потенціалу;

2.1.2 Розробка ефективної системи відбору постачальників;

2.2 Підвищення рівня якості виробництва;

2.2.1 Розробка ефективної системи відбору постачальників;

2.2.2 Розробка системи управління якістю продукції;

Соціальні: (Цілі 3)

3.1 Досягнення оптимального рівня ефективної системи чисельності та структури мотивації персоналу;

3.1.1 Розробка ефективної системи чисельності та структури мотивації та оплати праці персоналу;

3.1.2 Розробка ефективної системи добору, відбору та навчання персоналу;

3.2 Підвищення рівня продуктивності праці;

3.2.1 Розробка ефективної системи мотивації та оплати праці персоналу;

3.2.2 Вдосконалення існуючої системи охорони праці персоналу;

Побудувавши «дерево цілей» на 2011-ий рік для сільськогосподарського товариства з обмеженою відповідальністю «Нива» Рокитнянського району Київської області, наочно відобразили всю сукупність цілей господарства. Отже, тепер можна досягнути генеральної мети, яка полягає в тому, що в 2011-ому році необхідно зберегти лідируюче положення в галузі за рахунок збільшення частки ринку до 15% та рівня комерційної рентабельності продукції - до 10%.

3.2 Стратегії розвитку на перспективу

В ході дослідження діяльності та стратегічного управління в СТОВ «Нива» було виявлено, що для успішної діяльності підприємства в умовах ринкових відносин, постає питання у якісному та ефективному плануванні діяльності. Підприємство розробляє стратегію своєї поведінки на ринку, вивчає конкурентів, виявляє свій потенціал, визначає вплив внутрішнього та зовнішнього середовища. На діяльність підприємства СТОВ «Нива» впливають фактори зовнішнього середовища. Вплив зовнішнього середовища на підприємство змінний. Тому воно вимушене прилаштовуватись до середовища, щоб вижити і зберегти ефективність. Підприємство весь час знаходиться під прямим або непрямим впливом зовнішніх факторів. До факторів прямого впливу слід віднести постачальників, трудові ресурси, закони і впровадження державного регулювання, споживачів і конкурентів, а до факторів непрямого впливу - стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні зміни.

СТОВ «Нива» має справу з декількома постачальниками, тому потрапляє в залежність від їх дій. Наприклад - забезпечення енергією, водою, опаленням, що організація одержує від держави - монополіста та за монопольно-високими цінами. Це в свою чергу підвищує фактичну собівартість на утримання, що знижує прибуток підприємства. Для росту і процвітання СТОВ «Ниві» потрібні також постачальники капіталу. В Україні таких потенційних інвесторів декілька: банки, акціонери, інвестиційні компанії. Для підприємства найбільш зручним інвестуванням є кредити банку, які використовуються для розширення торгових можливостей організації.

Як і в інших підприємств, в умовах економічної кризи, з платежами у даного підприємства є проблема, яка пов'язана з нестачею грошових коштів, та з отриманням дебіторської заборгованості. Щодо джерел отримання грошових коштів, то до них відносяться: [ 5, c. 61 ].

1. Реалізація продукції з негайною оплатою.

2. Отримання дебіторської заборгованості.

3. Продаж резервних грошових активів.

4. Отримання дебіторської заборгованості.

5. Залучення інвестицій, приватного капіталу та інших внесків.

Для поповнення власного капіталу потрібно, перш за все, оцінити вартість його залучення з різних джерел. До того, як звертатися до зовнішніх джерел формування власного капіталу, повинні бути реалізовані всі можливості його формування за рахунок внутрішніх джерел. А основні внутрішні джерела - прибуток та спеціальні фонди.

Процес управління вартістю залученого капіталу за рахунок зовнішніх джерел характеризуються високим рівнем складності і потребує відповідної кваліфікації виконавців. Не слід нехтувати позиковим капіталом. Необхідність кредиту як джерела поповнення фінансових ресурсів підприємства визначається характером кругообігу основних і оборотних активів. Як джерело фінансування, позиковий капітал має свої особливості:

1. Відносна простота формування базових показників оцінки вартості;

2. Виплати по обслуговуванню боргу відносяться на собівартість, що зменшує розмір оподатковуваної бази підприємства, тобто розмір вартості позикового капіталу зменшується на ставку податку на прибуток;

3. Вартість залучення позикового капіталу має високу ступінь зв'язку з рівнем кредитоздатності підприємства, оціненого кредитором. Чим вище кредитоздатність підприємства по оцінці кредитора, тим нижче вартість залученого позикового капіталу;

4. Залучення позикового капіталу пов'язано із зворотним грошовим потоком по обслуговуванню боргу та по погашенню зобов'язань по основній сумі боргу.

Вартість внутрішньої кредиторської заборгованості при визначеності вартості капіталу враховується по нульовій ставці, тому що це, фактично, безплатне фінансування підприємства [ 7, c. 64 ]. Щодо позикового капіталу, то у підприємства при існуючій структурі кошті і низькій рентабельності активів у порівнянні з процентними ставками за кредит є дуже незначні можливості по його залученню. Потрібно в першу чергу вирішувати збутові проблеми і підвищувати кредитоздатність підприємства.

Наполегливість у реалізації стратегії має на увазі свідоме зобов'язання вищого керівництва направляти ресурси й енергію організації на досягнення лідируючого положення на ринку. Організації, у яких вищому менеджменту не удалося настроїти співробітників на досягнення високих цілей, ніколи не досягти «вершин», оскільки працівники не мають стимулів до додаткових зусиль і розвитку свого потенціалу.

Високу частку ринку в Рокитнянському районі харчової галузі займає підприємство СТОВ «Нива» -10%. Проведені розрахунки показали, що підприємство на сьогодні працює нестабільно, адже з кожним роком збменшується обсяг реалізованої сільськогосподарської продукції, це пов'язано з економічною кризою.

В процесі реалізації готової продукції одним з основних недоліків, що впливають на виникнення незадоволеного попиту, є вузький асортимент готової продукції. Тому з метою скорочення незадоволеного попиту рекомендується проводити заходи щодо поліпшення якості продукції і розширенню асортименту. Для стимулювання збуту продукції підприємства рекомендується надавати знижки постійним покупцям.

Для налагодження збутової політики СТОВ «Нива» необхідно орієнтуватися на маркетингову діяльність, а саме покращувати її діяльність.

СТОВ «Нива» вибрало методику встановлення ціни на основі рівня поточних цін. Призначаючи ціну з урахуванням рівня поточних цін, підприємство в основному відштовхується від цін конкурентів.

В період проникнення на нові ринки СТОВ «Нива» продаватиме продукцію за заниженою ціною в цілях стимулювання попиту. Цим досягається мета - випуск продукції у великих кількостях, знижує його собівартість і збутові витрати на одиницю продукції.

Основними шляхами зниження витрат є економія всіх видів ресурсів, що споживаються у виробництві: трудових та матеріальних. Значну долю в структурі витрат виробництва займає оплата праці. Тому актуальною є задача зниження трудомісткості продукції, що виготовляється, зростання продуктивності праці, скорочення чисельності персоналу.

Зниження трудомісткості продукції, збільшення продуктивності праці можна досягнути різними шляхами. Найбільш важливі з них - механізація та автоматизація виробництва, розробка та застосування прогресивних, високопродуктивних технологій, заміна та модернізація застарілого обладнання.

На даному підприємстві дуже багато застарілого обладнання, яке можна продати без будь-якої шкоди для виробництва. Отримані кошти можна вкласти в нове, ресурсозберігаюче обладнання, яке підвищить фондовіддачу.

Важливим є підвищення вимог та застосування вхідного контролю за якістю сировини та матеріалів, які надходять від постачальників.

Скорочення витрат по амортизації основних виробничих фондів можна досягнути шляхом кращого використання цих фондів, максимізації їх завантаження, а також списання з балансу непрацюючого, морально застарівшого обладнання. Джерелами доходів і надходжень засобів підприємства СТОВ «Нива» є:

прибуток від виробничо-господарської діяльності;

амортизаційні відрахування;

стійкі пасиви;

засоби від продажу цінних паперів, фінансових операцій з тимчасово вільними коштами;

пайові членські внески працівників трудового колективу, юридичних і фізичних осіб;

довготермінові банківські кредити;

благодійні внески.

Слід приділити значну увагу збуту продукції за готівку. Цьому має сприяти правильна маркетингова політика (пошук нових, більш платоспроможних споживачів продукції, нових ринків, розширення збутової мережі). Необхідно розробити гнучку систему знижок та кредитування для оптових покупців, вивчити ефективність організації та проведення сезонних розпродаж зі знижками в ціні. Ці всі заходи будуть закладом підвищення виручки, а також прибутку, що, в свою чергу, дозволить підвищити рентабельність капіталу. Якщо провести правильну політику по управлінню дебіторською заборгованістю, то необхідну суму можна отримати з неї, а частину дебіторської заборгованості спрямувати на покриття кредиторської. Але для цього потрібно вибрати найбільш доцільні строки платежів та форми розрахунків із споживачами.

Доцільною, в даному випадку, є оплата по факту відвантаження продукції покупцям, а також надання знижок споживачам за умови попередньої оплати.

Найважливішим для підприємства є фінансово - економічний аналіз, який включає і аналіз рентабельності продукції підприємства.

Рентабельність - показник економічної ефективності виробництва промислового підприємства, який відображає кінцеві результат та господарської діяльності [17, c. 42]. Також важливе значення має собівартість продукції, робіт і послуг. Вона дозволяє з'ясувати тенденції зміни даного показника, визначити вплив чинників на його приріст, встановити резерви і дати оцінку роботи підприємства по використанню можливостей зниження собівартості продукції.

Коли підприємство малорентабельне, йому потрібно докласти зусиль, щоб підвищити свою рентабельність хоч на середній рівень. Показники рентабельності всієї реалізованої продукції дають уявлення про ефективність поточних витрат підприємства і прибутковості продукції, що реалізується.

Без аналізу фінансового стану сьогодні стає неможливим функціонування будь-якого суб'єкта економічної діяльності, включаючи і тих, що з певних причин не переслідують мету максимізації прибутків. Фінансова звітність є обов'язковою; навіть дрібні приватні підприємства зобов'язані аналізувати свою фінансову діяльність, на основі якої вони будують звітність перед органами Державної податкової адміністрації.

Стійка діяльність підприємства залежить як від обґрунтованості стратегії розвитку, маркетингової політики, від ефективного використання всіх існуючих в його розпорядженні ресурсів, так і від зовнішніх умов, до числа яких відносять податкову, кредитну, цінову політики держави та ринкову кон'юнктуру.

Через це в якості інформаційної бази аналізу фінансового стану повинні виступати звітні дані підприємства, при яких змінюються зовнішні умови його діяльності, які потрібно враховувати при аналітичних оцінках та прийнятті управлінських рішень.

У підвищенні рівня рентабельності велику роль відіграють трудові ресурси. Потрібно удосконалити роботу відділу кадрів при прийомі людей на підприємство. Можна впровадити різного виду тестування, за наслідками якого можна надати робоче місце досвідченішій і перспективнішій людині.

Фінансовий стан - найважливіша характеристика економічної діяльності підприємства [7, c. 12]. Він відображає конкурентоспроможність підприємства, його потенціал в діловому співробітництві. Без аналізу фінансового стану сьогодні стає неможливим функціонування будь-якого суб'єкта економічної діяльності, включаючи і тих, що з певних причин не переслідують мету максимізації прибутків.

Підприємство СТОВ «Нива» має недостатню фінансову стійкість. Про це свідчить ряд показників. На підприємстві існує дві великі проблеми - проблема збуту та оптимізації дебіторської заборгованості. Для ефективної діяльності у майбутньому періоді СТОВ «Нива» повинен звернути основну увагу на збільшення обсягів реалізації продукції, інтенсивність інвестиційної діяльності та фінансової діяльності.

Проблему збуту можна вирішити через реалізацію продукції з негайною оплатою і шляхом зниження відпускних цін. Щодо дебіторів, потрібно вибрати найбільш доцільні строки платежів та форми розрахунків із споживачами.

Витоки більшості проблем у організації приховані у людських ресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність та підготовку керівництва, систему винагород, спадкоємність керівних посад, підготовку та підвищення кваліфікації співробітників, втрата провідних фахівців та причини цього, якість виробів. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки. Культура та імідж фірми закріплюються чи послабляються репутацією компанії. Призвівши внутрішні сильні і слабі сторони у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готове до вибору відповідної стратегічної альтернативи.

Споживачі продукції, як правило, віддають перевагу якісному та корисному продукту харчування з унікальними смаковими характеристиками, товару, який задовольняє їх потреби в найбільшій степені, і підприємству, що забезпечує оптимальне співвідношення якості, споживацьких властивостей і ціни товару, характеру і специфіці його вимог.

Стійка діяльність підприємства залежить як від обґрунтованості стратегії розвитку, маркетингової політики, від ефективного використання всіх існуючих в його розпорядженні ресурсів, так і від зовнішніх умов, до числа яких відносять податкову, кредитну, цінову політики держави та ринкову кон'юнктуру.

Через це в якості інформаційної бази аналізу фінансового стану повинні виступати звітні дані підприємства, при яких змінюються зовнішні умови його діяльності, які потрібно враховувати при аналітичних оцінках та прийнятті управлінських рішень.

Прагнення до лідерства не обов'язково означає глобальне планування на всіх основних ринках. Для невеликих підприємств має сенс, принаймні спочатку, стати лідером в обраних нішах, у конкретних каналах чи розподілу на визначеному сегменті ринку. З іншого боку, концепція наполегливості в реалізації стратегії є визнанням того факту, що компанії, що мають невелику частку ринку, надзвичайно уразливі.

Під час економічного спаду споживачі, посередники і роздрібні торговці скоріше будуть мати справу з їх великими конкурентами. Обсяг продажів невеликої компанії в підсумку скоротиться і не дозволить підтримувати необхідний рівень обслуговування й інвестиції в нові товари і ринки.

Наполегливість у реалізації стратегії - це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а десяток і більш років і іде в далеке майбутнє. Основні ділові здібності й інфраструктуру, необхідні для того, щоб стати кращими, не можна чи придбати створити за один день, а після того, як вони з'явилися, їхній необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати. Труднощі полягають у тім, що деякі з людей здатні зберігати ентузіазм і вірність цілям, що будуть досягнуті через десять-двадцять років. Тому вищі менеджери підприємства розробляють програму, що включає послідовність етапів, розрахованих на короткострокову перспективу й у той же час сприятливих досягненню кінцевої мети. Постановка чи задачі розробки короткострокових програм дозволяють безупинно адаптувати стратегію компанії. Наполегливість у реалізації стратегії - це широке бачення обріїв компанії, а не докладна карта з указівкою маршруту. Сучасне ринкове середовище занадто непередбачене для точних довгострокових прогнозів ситуації на ринку, появи нових товарів і технологій. Однак, плануючи проходження нових і нових етапів, вищий менеджмент одержує можливість «точного настроювання» стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і нові технології.

Без необхідних навичок і умінь наполегливість компанії в реалізації стратегії означає розтрату ресурсів [3, c. 60]. Щоб розробляти товари, що перевершують по багатьом характеристикам продукцію міжнародних конкурентів, вимагаються глибокі знання і здібності до навчання. Тут потрібно наявність знань у двох областях. Перша область зв'язана з інтересами і цінностями споживачів, друга - відноситься до технологічних навичок, необхідним для створення і надання цих цінностей. Основні ділові здібності організації, її основні компетенції - це унікальні навички і майстерність її співробітників, що дозволяють придбати стійкі конкурентні переваги.

Ключові компетенції в області спеціалізації підприємства забезпечують основу для інноваційної діяльності і відкривають доступ до широкого, розмаїтості нових товарів і ринків. Багато компаній помилково вважають, що їхні основні ділові здібності полягають в умінні робити кінцеві товари й організовувати бізнесу-одиниці. Однак в умовах сучасних, що швидко змінюються ринків і товари і підрозділи, по суті, носять тимчасовий характер. Справжня основа підприємства - це портфель її потенційних можливостей і здібностей.

Задача вищого керівництва підприємства - визначення ринкових можливостей, що насамперед залежать від ділових компетенції підприємства і представлень про розвиток ринків, від того, які здібності забезпечать йому лідируюче положення на ринку. Як тільки здатності компанії визначені, їхній наступний розвиток вимагає повної віддачі всіх членів організації й інвестицій. Подібно товарам, здатності і можливості не є чимось застиглим, а повинні постійно удосконалюватися й адаптуватися до умов, що змінюються.

Для ефективного розроблення стратегії необхідно розробляти такий план дій: [9, c. 139].

1. Надання найвищого пріоритету розробці i виконанню стратегічних дiй, що забезпечують конкурентне становище протягом тривалого часу. Сильна постійна конкурентна позиція дає результати рiк за роком, у той же час при спрямованостi на досягнення кварталъних і рiчних фiнансових цiлей вона швидко зникає. Найкращим шляхом збереження довгострокової прибутковості підприємства є стратегiя, що пiдсилює довгострокову конкурентоспроможність підприємства.

2. Добре розроблена і виконана конкурентна стратегiя, створює репутацiю i визнану позицiю в галузi; часто мiнлива стратегiя, нацiлена на освоєння короткострокових ринкових можливостей, приносить лише незначнi вигоди.

3. Необхідно уникати стратегiй, що являють собою компромiси між низькими витратами і широкою диференціацією i мiж широкою i вузькою ринковою нiшею. Компромiсні стратегiї рiдко приводять до стiйкої ринкової переваги чи виняткової ринкової позиції.

4. Інвестування засобів в стійку конкурентну перевагу. Це єдиний найбiльш надiйний шлях досягнення прибутковостi вищий за середнiй рiвень.

5. Потрібно уникати стратегiй, здатних забезпечувати успiх тiльки в найбiльш сприятливих умовах.

6. Необхідно бути обачним в зниженні цiн без досягнення витратної переваги. Тільки низьковитратний виробник може перемагати за рахунок зниження цiн на протязі тривалого періоду часу.

7. Потрібно виходити на найбільш значні відмінності в якості чи сервісі, чи особливостях виконання при використанні стратегії диференціації.

Головними перевагами стратегічного управління є: [12, c. 37].

§ зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

§ орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

§ визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

§ свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

§ розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

§ Переваги стратегічного управління не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне управління має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

В умовах України теорiя i практика стратегічного управлiння не знайшли широкого розповсюдження.

Бiльшістъ керiвникiв не мають потреби, необхiдностi у виробленнi довгострокових стратегiй, помилково вважаючи, що в сучасних умовах неможливо вирiшувати перспективнi питання.

Хоча саме стратегiчне мислення i такий iнструмент, як стратегiчне управлiння, є найважливiшим чинником успiшного виживання фiрми в конкурентній боротъбi.

Вiдсутнiсть орiєнтирiв, мiсiї i цiльової спрямованостi розвитку органiзації, можливостi розпiзнавання поведiнки зовнiшнього середовища організації й адекватного на неї реагування, а також здатностi активно впливати на це середовище, роблять фiрму безпомічною сьогоднi і безперспективною завтра.

Необхiдно враховувати, що при стратегiчному управлiннi процес виконання робить активний зворотнiй вплив на планування, що ще бiльш пiдсилює значимiсть фази виконання.

Тому органiзація в принципі не зможе перейти до стратегiчного управлiння, якщо в нiй створена, нехай навіть дуже гарна, пiдсистема стратегiчного планування i при цьому немає передумов чи можливостей для створення пiдсистеми стратегiчного виконання.

Вибiр стратегiї i її виконання є основними частинами стратегiчного управлiння.

Вибiр стратегiї пов'язаний зi станом ключових факторiв, до яких вiдносяться сильнi сторони галузi i підприємства, мета підприємства, її мiсiя, iнтереси вищого керiвництва, фiнансовi ресурси підприємства, квалiфiкацiя працiвникiв, зобов'язання підприємства, ступiнь залежностi вiд зовнішнього середовища, фактор часу.

ВИСНОВКИ

На основі даного дослідження можна зробити наступні висновки:

Стратегія підприємства - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і проблеми для підприємства, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування.

Загальна стратегія розвитку підприємства пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням усіх видів ресурсів та орієнтована на виконання його головної цілі. Допоміжні види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства за окремими напрямками його діяльності.

Головною стратегією СТОВ «Нива» є задоволення потреб споживачів, шляхом реалізації сільськогосподарської продукції на ринку та обслуговування покупців. Ця стратегія здійснюється завдяки поєднанню зусиль трудового колективу та керівництва підприємства, використовуючи концепцію стратегічного управління.

Для того щоб досягнути головну стратегію СТОВ «Нива» підбирає для себе стратегічний набір, тобто цілу систему стратегій різного типу, які розробляє підприємство на певний відрізок часу. Перед тим як вибирати стратегію діяльності СТОВ «Нива» формулює сукупність альтернативних стратегій.

СТОВ «Нива» в своїй діяльності використовує такі допоміжні стратегії, як: маркетингова, фінансова, виробнича, стратегія формування та використання персоналу, стратегія управління витратами і прибутками, а також стратегія формування матеріально-технічної бази. Саме ці стратегії для СТОВ «Нива» дозволяють досягти високих результатів в галузі. СТОВ «Нива» велику увагу приділяє маркетинговій стратегії, адже саме вона дозволяє господарству займати добре місце на ринку і при цьому одержувати високі прибутки.

Виконання стратегій в СТОВ «Нива» досягається за допомогою налагодженою управлінською структурою, яка є лінійною структурою управління. Вона полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник здійснює всі функції управління. Таким чином ефективно побудована організаційна система управління виробництвом та система управління персоналом дає змогу СТОВ «Ниві» досягати максимальний ефект від вирощування продукції її галузі рослинництва та тваринництва та її реалізації головної стратегії. В господарстві здійснюється належним чином управління персоналом та взагалі всіма технологічними процесами, адже персонал приводить в рух всі процеси, які відбуваються в господарстві.

Провівши аналіз ефективності діючих стратегій в СТОВ «Нива» говорить про те, що за період 2007-2009рр. в господарстві ефективність від діяльності стратегії зменшилась, а тому слід прийняти міри для їхнього покращення. В загальному ефективність від діяльності стратегій зменшилась, але стратегічний набір виконує головну стратегію і це є добре для господарства.

Проведений SWOT - аналiз дав змогу проаналізувати стан зовнішнього середовища СТОВ «Нива» і показав сильні та слабкі сторони господарства, а також його можливості та загрози.

Побудоване «дерево цілей» на 2011-ий рік для сільськогосподарського товариства з обмеженою відповідальністю «Нива» Рокитнянського району Київської області, наочно відобразило всю сукупність цілей господарства. Це дасть змогу краще досягнути генеральної мети, яка полягає в тому, що в 2011 році господарство збереже лідируюче положення в галузі за рахунок збільшення частки ринку до 15% та рівня комерційної рентабельності продукції - до 10%. Для цього необхідно підприємству розробити стратегію своєї поведінки на ринку, вивчити конкурентів, виявити свій потенціал, визначити вплив внутрішнього та зовнішнього середовища.

Отже, діючі стратегії в СТОВ «Нива» дозволяють забезпечити здійснення основної стратегії господарства, а також цілей і місії господарства. Крім того від використання стратегій досягаються високі показники для господарства, а це є позитивно. А головним є те, що виконується головна стратегія СТОВ «Нива» .

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Бойчук І. Оцінка сучасного стану маркетингової орієнтації промислових підприємств регіону // Регіональна економіка , 2005 №4 С. 152-155.

2. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навчальний посібник.-К.:ЦУЛ,2003.-396с.

3. Вихонский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:Гардарики,2002.-296с.

4. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.-К.: Знания-Прес,2002-149с.

5. Гордієнко П.Л. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник. К.: Алерта. 2006. 404 с.

6. Дмитренко Г.А.Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учебное пособие.-2-е изд., испр.- К.: МАУП,2002.-192с.

7. Коваленко Л.О., Ремньова Л.М. Фінансовий менеджмент: Навч. посіб. -- 2-ге вид., перероб. і доп. -- К.: Знання, 2005. -- 485 с.

8. Ковальчук М.І. Економічний аналіз у сільському господарстві: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц.-К.: КНЕУ,2002.-282с.

9. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. -- К.: Знання, 2006. -- 366 с.

10. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие ПРИОР”,2001.-С.41

11. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК.-М.: Колос,1999.-367с.

12. Наливайко А.П. Теорія Стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія.-К.:КНЕУ,2001.-227С.

13. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є.Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник.-ТОВ ”УВПК” ЕксОб”,2002.-559с.

14. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій.-К.:МАУП,2000.-128с.

15. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник, для студентів вищих навчальних закладів. -- К.: «Кондор», 2003 -- 556 с.

16. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія.-К.: Київ.нац.торг.-екон.ун-т,2002.-302с.

17. Саблук П.Т. Основні напрями розроблення стратегії розвитку агропромислового комплексу в Україні // Економіка АПК.-2004.-№ 12.-С.315.

18. Ситник Й.С. Менеджмент організації : Навч. Посібник. - Львів : Видавництво «Тріада плюс», 2008. - 456 с.

19. Стратегическое планирование./Под ред. Уткина Э.А.-М.: Ассоциация авторов и издателей ”ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС,1999.-С.338.

20. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов.-М.:”Издтельство ПРИОР”,2002.-288с.

21. Шершньова З.Є., Оборська С.В., Ратушний Ю.М.Стратегічне управління: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц.-К.: КНЕУ,2001.-232с.

Размещено на Allbest.ru