Управління персоналом

• Б.Підтримка формальних правил взаємостосунків і створення бар'єрів в ланці керівник - підлеглий
• В.Ігнорування соціальних експериментів, проведення радикальних змін без підготовки і інформування колег
• Г.«Скидання» проблем соціального розвитку колективу на міські власті і інфраструктуру сервісу

Д.Орієнтація на ринкову конкуренцію, ігнорування змаганя і ініціативності співробітників

• 3.Раціональні психологічні методи дії на колектив
• А.Формування хорошого психологічного клімату в колективі на основі чіткого дотримання прав людини і психологічних методів дослідження
• Б.Ефективне використовування психологічних методів мотивації: навіювання, переконання, наслідування, залучення, спонука
• В.Проведення психологічного тестування співробітників і організації індивідуальної роботи з ними з урахуванням типу особи, темпераменту
• Г.Проведення психологічних консультацій для співробітників

Д.Проведення психологічних тренінгів

• 3.Неефективні психологічні методи дії
• А.Створення нервозності і психологічного дискомфорту в колективі, ігнорування прав людини і психологічних методів
• Б.Неефективне використовування психологічних методів мотивації і орієнтація на командування, примушення і покарання
• В.Відсутність або епізодичне тестування співробітників і робота з ними без урахування властивостей особи
• Г.Звільнення соціальних психологів або ігнорування їх ролі в колективі. Спроба деяких керівників самим проводити тестування

Д.Ігнорування психологічних тренінгів або проведення їх тільки для вищого керівництва

Методи управління персоналом можна також класифікувати за ознакою належності до загальної функції управління і методи нормування, організації, планування, координації, регулювання мотивацією стимулювання, контролю, аналізу і обліку, та інші. Розглянемо деякі із них.

Наприклад, метод визначення виняткових ситуацій.

Цей метод виходить з того, що кожне відділення або заклад отримує повний комплекс завдань і самостійно виконує їх. Тільки у виняткових випадках, коли виявляються втручання вищої інстанції у процес прийняття рішення та перебіг подій. Мета цього методу полягає в тому, щоб звільнити керівництво організації від рутинної роботи, передбачає чітке визначення цілей компетенцій, а також ознак надзвичайних ситуацій. Проблематичним у цьому зв'язку є те, що іноді важко розмежувати звичайні та надзвичайні ситуації і розробки управлінських рішень для виходу із них.

Метод визначення цілей.

В основі управління лежить система цілей, їх структура та дія. Керівництво організації і керівники нижчих рівнів управління разом розробляють чітку й завершену концепцію цілей, яка не повинна містити несумісні суцілі, навіть у найнижчих інстанціях. Проміжні цілі й субцілі мають бути взаємопов'язані у такий спосіб, щоб кожний працівник, виконуючи своє завдання, водночас брав участь у досягненні загальної цілі організації. Мета цього методу менеджменту полягає в тому, щоб «розвантажити» керівництво організації, вилучивши його з процесу реалізації цілей. Свобода дій, яка існує при такому методі, має підвищувати мотивацію співробітників і розвивати їхню ініціативу. Проблеми можуть виникати тоді, коли керівники втручаються в дії нижчих підрозділів і в авторитарному порядку визначають цілі, а також у разі виникнення конфліктів.

Метод делегування.

Виконання завдань, повноважень і відповідальність за них делегуються на нижчий рівень. Мета цього методу полягає в розвитку почуття відповідальності співробітників і максимальній реалізації їх здібностей. Завдання керівника - визначити цілі і здійснювати контроль. Делегування звільнює керівництво від рутинної роботи та прийняття простих рішень. Керівник може присвятити свій робочий час власне управлінню, тому що певні повноваження він передає підлеглим. Проте делегувати можна тільки відповідальність за певні дії, а відповідальність за управління організацією й надалі лежить на керівникові, у зв'язку з чим він завжди може втрутитись у сферу повноважень підлеглих. Слід завжди підтримувати гнучкість систем або уникати застою.

Метод мотивація.

Цей метод ґрунтується на тому, що вмотивовані співробітники, які мають можливість само реалізуватися в межах своєї організації, ідентифікують себе з нею і прагнуть досягти її мети, цілей і завдань. У межах методу мотивації для задоволення потреби в почутті власної відповідальності й самореалізації потрібна свобода маневру. Перед співробітниками ставлять серйозні завдання і заохочують їх для позитивного рішення цих завдань. Для мотивації в організації існує система стимулів, яка передбачає грошові заохочення, здійснення надійної соціальної політики та відповідне обладнування робочих місць.

Динамічний метод -- розташування даних у динамічному ряду і вилучення з нього випадкових відхилень (саме за такої умови ряд відбиває стійкі тенденції). Динамічний метод застосовується для дослідження кількісних показників, які характеризують систему управління персоналом.

Експертно-аналітичний метод -- спосіб, що грунтується на залученні висококваліфікованих спеціалістів з управління персоналом, управлінського персоналу організації до процесу вдосконалення. Для успішного застосування експертно-аналітичного методу важливо виробити форми систематизації, запису та чіткого викладу думок і висновків експертів. За допомогою експертно-аналітичного методу можна виявити основні напрямки вдосконалення системи управління персоналом, оцінити результати аналізу та причини недоліків. Цей метод не завжди точний і об'єктивний, бо в експертів може не бути єдиних критеріїв оцінок. Метод найефективніший, якщо експертиза багаторазова.

Ієрархія цінностей персоналу -- ступені підпорядкування мотивів, які спонукають працівників до ефективної діяльності. У США таку ієрархію цінностей персоналу становлять: 1) цікава робота й усвідомлення корисності особистого внеску; 2) справедливість оцінки праці з боку керівництва; 3) можливість брати участь у прийнятті рішень; 4) стабільність зайнятості в компанії та перспективи службового зростання; 5) розмір оплати праці. У різних країнах у різні періоди їх розвитку ієрархія цінностей персоналу змінюється.

Метод аналогій -- спосіб, який полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в наявних системах управління персоналом з подібними економіко-організаційними характеристиками. Метод аналогій полягає в розробці типових рішень (наприклад, типової організаційної структури управління персоналом) і визначення меж та умов їх застосування. Ефективний метод використання типових рішень у процесі вдосконалення управління персоналом -- типізація підсистем лінійно-функціональних і програмно-цільових структур. Типові блочні рішення пов'язуються разом з оригінальними рішеннями в єдиній організаційній системі управління персоналом. Блочний метод прискорює формування нової системи управління та підвищує ефективність її функціонування з найменшими затратами.

Метод декомпозиції -- розподіл складних явищ на простіші. Чим простіші отримані елементи, тим більше проникнення в глибину явищ і віддалення від його сутності. Систему управління персоналом можна поділити на підсистеми, підсистеми -- на функції, функції -- на процедури, процедури -- на операції. Після розподілу необхідно відтворити систему управління персоналом як єдине ціле, синтезувати її. При цьому застосовують метод декомпозиційного моделювання, де моделі можуть бути логічними, графічними та цифровими.

Метод колективного блокноту ("банку" ідей) -- спосіб, що базується на поєднанні незалежного висування ідей кожним експертом з подальшим їх колективним оцінюванням на засіданні з пошуку шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метод контрольних запитань -- спосіб активізації творчого пошуку розв'язання завдань удосконалення системи управління персоналом за допомогою заздалегідь підготовленого списку навідних запитань. У запитанні повинна міститись підказка як розв'язати завдання.

Метод основних компонент -- спосіб, який дає змогу відобразити в одному показнику (компоненті) якості десятків показників; він дає можливість порівнювати не всі показники системи управління персоналом, а тільки один.

Метод порівнянь -- порівняння наявної системи управління персоналом з подібною системою передової організації, нормативним станом або станом у минулому. Цей метод дає позитивний результат за умови порівнянності досліджуваних систем і їх однорідності. Розширити межі порівняння можна усуненням факторів непорівнянності.

Метод послідовної підстановки -- спосіб вивчення впливу на формування системи управління персоналом кожного фактора окремо при усуненні дії інших факторів. Фактори ранжують, добираючи з них найважливіші.

Метод системного аналізу -- інструментарій системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом. Цей метод орієнтує дослідника на аналіз системи управління персоналом загалом і її компонентів (цілей, функцій, організаційної структури, кадрів, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень), на виявлення різних типів зв'язків цих компонентів між собою та із зовнішнім середовищем, а також зведення їх у цілісну картину. Зовнішнім середовищем для управління персоналом є не тільки інші підсистеми системи управління певної організації, а й зовнішні організації (постачальники та споживачі, вищі організації та ін.).

Метод творчих засідань -- колективне обговорення напрямків розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів і керівників. Ефективність методу творчих засідань полягає в тому, що ідея, висловлена однією людиною, викликає в інших учасників засідання нові ідеї. Останні, своєю чергою, породжують наступні ідеї, і в результаті з'являється потік ідей. Мета творчого засідання -- виявити якнайбільше варіантів способів удосконалення системи управління персоналом.

Метод 6-5-3 -- спосіб систематизації процесу надходження ідей щодо розвитку системи управління персоналом. Кожний із шести членів експертної групи пише на окремому аркуші паперу три ідеї і передає цей аркуш іншим п'яти членам групи, які на основі вже запропонованих варіантів пишуть по три власні ідеї і т. д. Після закінчення цієї процедури на кожному з шести аркушів буде записано 18 варіантів рішень, а разом варіантів відповідей буде 108.

Нормативний метод -- спосіб, який передбачає застосування системи нормативів, що визначають склад і зміст функцій з управління персоналом, чисельність працівників за функціями, тип організаційної структури, критерії побудови структури апарату управління організації в цілому й системи управління персоналом (норми управління, ступінь централізації функцій, кількість ступенів управління, ланок, масштаби підрозділів, порядок підпорядкованості та взаємозв'язку підрозділів), розподіл і кооперацію праці керівників і спеціалістів управління персоналом організації. Однак нормативів для вдосконалення управління персоналом поки що недостатньо.

Функціонально-вартісний аналіз системи управління персоналом -- універсальний метод техніко-економічного дослідження функцій управління, спрямований на пошук способів зменшення затрат і підвищення якості виконання функцій управління персоналом з метою підвищення конкурентоспроможності й ефективності функціонування організації. За допомогою цього методу можна вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом або виконання тієї чи іншої функції управління персоналом, який потребує найменших затрат і найефективніший щодо одержання конкретних результатів; виявляє зайві чи дублюючі функції управління, які з якихось причин не виконуються. У функціонально-вартісному аналізі системи управління персоналом використовують такі самі методи, що й для побудови системи управління персоналом. Такий аналіз передбачає підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний і запроваджувальний етапи. На підготовчому етапі комплексно обстежують стан виробничої системи і системи управління організацією, добирають об'єкт аналізу, визначають конкретні завдання аналізу, складають робочий план і наказ про виконання аналізу, вивчають відповідну документацію. На інформаційному етапі збирають, систематизують й вивчають відомості, які характеризують систему управління персоналом або окремі її підсистеми, а також дані про аналогічні системи, передовий досвід удосконалення управління. Аналітичний етап найбільш трудомісткий. На цьому етапі формулюють, аналізують і класифікують функції, здійснюють їх декомпозицію, аналізують функціональні зв'язки між підрозділами апарату управління, розраховують затрати на виконання й рівень якості функцій, визначають ступінь значущості функцій і причини невідповідності рівня затрат якості виконання функцій, виявляють зайві, шкідливі, нехарактерні та дублюючі функції, формулюють завдання з пошуку ідей і шляхів удосконалення системи управління персоналом. На творчому етапі висувають ідеї та способи виконання функцій управління, на їх основі формулюють варіанти реалізації функцій, здійснюють попередню оцінку і відбирають найбільш цілеспрямовані реальні функції. Щоб знайти якомога більше варіантів способів удосконалення системи управління персоналом, рекомендується проводити творчі наради, вести колективний блокнот, застосовувати методи контрольних запитань, "6-5-3", морфологічний аналіз. Метод пошуку ідей добирають з огляду на особливості об'єкта аналізу й конкретну ситуацію, що склалася у процесі виконання функцій управління персоналом. На дослідному етапі докладно описують кожний добраний варіант, здійснюють їх організаційно-економічну оцінку і визначають найраціональніший з них для реалізації, розробляють проект системи управління персоналом з необхідними обгрунтуваннями. Проект може охоплювати всю систему управління персоналом або окрему її підсистему, підрозділ. Від характеру об'єкта проектування залежать трудомісткість і тривалість розробки проекту. На рекомендаційному етапі аналізують і затверджують проект системи управління персоналом, розроблений на основі функціонально-вартісного аналізу системи управління персоналом, і приймають рішення про порядок його впровадження; складають і затверджують план-графік запровадження рекомендацій функціонально-вартісного аналізу. На етапі впровадження результатів цього аналізу здійснюють соціально-психологічну, професійну, матеріально-технічну підготовку до нього, розробляють систему матеріального й морального стимулювання впровадження проекту, здійснюють навчання, перепідготовку й підвищення кваліфікації персоналу, оцінюють економічну ефективність проекту.

Система методів оцінки управлінського персоналу -- сукупність методів оцінки, які уможливлюють формування комплексної всебічної об'єктивної характеристики управлінського персоналу на всіх стадіях його трудової діяльності -- від приймання на роботу до звільнення з організації.

4. Технологія управління медичним персоналом

Прийом на роботу - це ряд дій, направлених на приваблення кандидатів які мають якості, що дають можливість медичній організації досягти поставленої мети, цілей і завдань.

Коли медичній організації необхідно прийняти нових працівників, постає два питання: де шукати потенційних працівників і як оповістити майбутніх працівників про наявність їх вільних робочих місць.

Існують два можливих джерела найму: внутрішній - із працівників організації і зовнішній - замовлення випускників медичного університету, медичних академій, медичних училищ, коледжів, а також зі сторони за оголошенням. Переваги та недоліки мають як внутрішні, так і зовнішні джерела найму працівників.

Переваги залучення внутрішніх джерел найму персоналу є такі:

- поява можливості службового росту;

- підвищена ступінь прихильності до даної медичної організації;

- покращення соціально-психологічного клімату в медичній організації;

- незначні витрати на приваблювання кадрів;

- претендентів на посаду добре знають в медичній організації;

- претендент на посаду знайомий з даною медичною організацією;

- збереження рівня оплати праці, яка склалася в даній медичній організації, оскільки претендент зі сторони може вимагати більш високу зарплату;

- вивільнення посади для росту молодих кадрів даної медичної організації;

- швидке замовлення посади, прозорість кадрової політики.

Недоліки залучення кадрів із внутрішніх джерел найму персоналу:

- обмежені можливості для вибору кадрів;

- можлива напруга або суперництво в колективі медичних працівників у разі появи декількох претендентів на посаду керівника медичної організації;

- поява панібратства при вирішені ділових питань, через той факт, що донедавна претендент на посаду керівника був на рівні з колегами;

- небажання відмовити в чому-небудь працівнику, який має великий стаж роботи в даній медичній організації;

- зниження активності рядового працівника, який претендує на посаду керівника;

- задовольняється потреба якості нового керівника медичної організації через перепідготовку і підвищення кваліфікації, що пов'язані з додатковими витратами.

Переваги залучення кадрів із зовнішнього джерела найму персоналу:

- більш широкі можливості вибору;

- поява нових імпульсів для розвитку медичної організації;

- нова людина, як правило значно легше дістає визначення;

- прийом на роботу усуває всі потреби в кадрах;

- зменшується загроза виникнення інтриг в межах медичної організації.

Недоліки залучення кадрів із зовнішнього джерела найму персоналу:

- біль широкі витрати на залучення кадрів;

- висока питома вага працівників, яких приймають зі сторони, сприяє зростанню плинності кадрів;

- висока ступінь ризику при проходженні випробувального строку;

- погане знання медичної організації;

- довгий період адаптації;

- блокування можливостей службового росту для працівників медичної організації;

- нового працівника погано знають у медичній організації.

Перш ніж почати набір працівників поза межами медичної організації за оголошенням, адміністрація має запропонувати своїм працівникам знайти серед знайомих або родичів які бажали б подати заяву про прийом на роботу.

Під час прийому на роботу проводиться бесіда з кандидатом, в якій з'ясовують: його цілі, бажання, чому він зацікавлений працювати у конкретному медичному закладі, яку кваліфікаційну категорію має претендент, де і коли підвищував свою кваліфікацію претендент, що є найбільш важливим для нього в медичній роботі, який характер у претендента, яка його працездатність та конкурентоспроможність.

Існують у медичній практиці такі види робіт, як хірургія і всі хірургічні профілі, в тому числі травматологія, ортопедія, реаніматологія, які вимагають від лікаря, медичної сестри великої фізичної напруги; тому при прийомі цієї категорії претендентів слід враховувати їх фізичні можливості, стан здоров'я, вік, вимогливість, кваліфікаційну категорію і трудовий стаж.

Однією з важливих особистих характеристик претендента є його соціальний статус. Сімейний, поважний, розсудливий медичний працівник може виконати більш якісно роботу, ніж холостяк.

Досить молоді і старі за віком кандидати повинні підлягати детальному вивченню їх можливостей, щоб працювати медичним спеціалістом.

Вимоги до кандидатів на заміщення вакантних посад.

В умовах ринкової конкуренції якість медичного персоналу стала головним фактором виживання.

У недалекому минулому керівник нерідко вибирав медичного працівника без допомоги кадрових служб. Він покладався на свою інтуїцію і досвід, а також на рекомендації з колишнього місця роботи претендента. Часті помилки приводили до звільнення працівника і заміну його новим.

Такий підхід в сучасних умовах стає не тільки ефективним с точки зору забезпечення потреб населення у високо кваліфікаційній медичній допомозі, але і вартісним.

Підвищення ефективності і надійності відбору пов'язано з послідовним проведенням перевірки особистих та ділових якостей кандидата, які базуються на методах їх виявлення і джерела інформації. Здійснюється поетапний відбір кандидатур на вакантну посаду керівника або спеціаліста медичної організації за допомогою оцінки їх ділових якостей. При цьому використовуються групи методів, які враховують ділові та особисті характеристики:

- суспільно-громадська зрілість, уміння давати оцінку суспільним явищам, бути самокритичним;

- ставлення до праці, особиста дисципліна;

- рівень знань і досвід роботи;

- організаторські здібності;

- уміння працювати з пацієнтом;

- уміння працювати з документами та інформацією, в тому числі і медичною;

- уміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення;

- уміння розпізнавати та розвивати передове;

- володіти знаннями сучасних медичних і комп'ютерних технологій;

- мати такі морально-етнічні риси характеру: чесність, добросовісність, порядність, урівноваженість, стриманість, ввічливість, комунікабельність, скромність, чутливість.

У кожному конкретному випадку за допомогою експертів вибираються ті позиції, які найбільш важливі для конкретної посади. При цьому необхідно враховувати ті якості, які необхідно мати при прийняті на роботу, а також які можна придбати досить швидко уже в процесі роботи на посаді.

Відділ кадрів разом із головними спеціалістами розробляють для кожної посади соціограми по всіх дев'яти вище зазначених групах ділових та особистих характеристик.

Претенденти на посаду залежно від її виду заповнюють їх, а експерти їх оцінюють і дають свої рекомендації керівникові медичної організації.

При підборі кандидатів на вакантну посаду менеджера з управління персоналом використовуються спеціальні методи ( психологічне тестування, кваліфікаційне тестування, задачі на вибір управлінського рішення, ерудиція, комунікабельність і т.д.)

Відбір кадрів у медичних організаціях здійснює менеджер з управління персоналом. У функції з управління персоналом входять:

- вибір критеріїв відбору;

- затвердження критеріїв відбору;

- вибіркова бесіда;

- робота із заявами і анкетами біографічних даних;

- бесіда з приводу прийняття на роботу;

- проведення тестування;

- залучення експертів;

- остаточне рішення при відборі;

- доповідь менеджеру медичної організації про результати тестування претендентів.

Для того, щоб правильно визначити критерії відбору, слід чітко сформулювати професійні якості працівника, які будуть необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії слід формулювати так, щоб вони всебічно характеризували майбутнього працівника: досвід, кваліфікаційна категорія, підвищена кваліфікація, особистісна характеристика, стан здоров'я та інші питання залежно від посади ( сімейного лікаря, хірурга, невропатолога та ін.), для розробки критеріїв відбору до цієї роботи залучають відповідних спеціалістів.

«Еталоні» рівні вимоги по кожному критерію розробляються з урахуванням характеристик уже працюючих у медичній організації працівників, які добре виконують свої обов'язки. Менеджер медичних організацій повинен зосередити особливу увагу на рівень кваліфікації, освіти і підвищення кваліфікації, категорії, досвід претендента, стан його здоров'я, уміння працювати з пацієнтом.

Організація процесу відбору претендентів на вакантну посаду.

Кінцеве рішення при відборі формується на декількох етапах, які проходять претенденти. На кожному етапі частина претендентів відсіюється або частина претендентів відмовляється від процедури. Типовий процес прийняття рішення щодо відбору персоналу можна уявити за наведеною схемою:

Кандидати на посаду

Попередня вибіркова бесіда

Заповнення бланку заяви і анкети претендента на посаду

Бесіда по найму

Тестування

Перевірка рекомендацій і послужного списку

Медичний огляд

Прийняття рішення про прийом

Попередня вибіркова бесіда проводиться різними способами - або у відділі кадрів, або на робочому місці претендента. У таких випадках спеціаліст відділу кадрів або лінійний керівник ( завідувач відділення, кабінету) проводять із претендентом бесіду загально прийнятого характеру, направлену на з'ясування освіти, стажу роботи, кваліфікаційної категорії, підвищення кваліфікації, оцінка його зовнішнього вигляду, першого враження.

Після цього претендент або претенденти направляються на наступний ступінь відбору. Претенденти, які пройшли попередньо відбіркову бесіду, повинні заповнити заяву і анкету. В анкеті число пунктів повинно бути мінімальним. Питання анкети можуть відноситись до попередньої роботи, розумових здібностей, щоб на їх основі можна було провести психометричну оцінку претендента. Пункти анкети повинні бути сформульовані в нейтральному стилі і передбачати будь-які можливі відповіді.

Анкетування є першим етапом процедури оцінки і відбору претендентів.

Аналіз анкетних даних у поєднані з іншими методами відбору дають можливість виявити таку інформацію:

- відповідність освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам;

- відповідальність практичного досвіду характеру посади;

- наявність обмежень для виконання посадових обов'язків;

- готовність до прийняття додаткових навантажень;

- коло осіб які можуть рекомендувати працівника допомогти в наведенні довідок і отриманні додаткової інформації.

Одне із завдань анкетування полягає в тому, щоб визначити особистісні якості претендента і обставини, які можуть допоїти в роботі кандидата у разі прийому на роботу. В анкеті є запит про повне пояснення стосовно звільнення з роботи в минулому. Установлюється частота зміни роботи. Збираються загальні данні про джерела мотивації і робляться припущення про фактори, які можуть перешкоджати роботі, їх перевіряють і уточнюють.

Претендент зобов'язаний указати в анкеті психічні та фізичні вади свого здоров'я.

Бесіда по найму. Існує декілька видів бесід по найму: за схемою слабоформалізовані і не за схемою.

У процесі бесіди проводиться обмін інформацією у формі запитань і відповідей.

Якщо в ході бесіди чинити тиск на кандидата, задавати питання ворожим або менторським тоном, навмисно переривати заявника, то можливі стресові ситуації, які дуже негативно впливають на процес відбору.

Існують різні помилки, які зменшують результативність бесід. Найбільш поширена помилка - тенденція зробити висновок про заявника згідно з першим враженням у перші хвилини бесіди.

Крім того, зустрічаються випадки, коли людина, яка проводить бесіду, будує своє враження на підставі того, як сидить заявник, який у нього погляд і на цій підставі робиться висновок про придатність претендента на конкретну посаду.

На наш погляд при проведені бесіди слід враховувати таке:

- уважно слухати, про що і як говорить претендент;

- необхідно слідкувати за поведінкою заявника, намагатися отримати найбільше інформації про претендента;

- завжди пам'ятати про посадові вимоги і характер діяльності на які претендує кандидат;

- рішення слід приймати після отримання всієї необхідної інформації;

- бесіду необхідно проводити у колі питань, які є важливими критеріями відбору. Ці ж питання відтворюються і в анкетах при прийомі на роботу.

Тестування. Одним із методів, які використовуються для полегшення прийняття рішення про відбір, є тести по найму.

Психологи і спеціалісти по персоналу розробляють тести на предмет оцінки наявності розумових здібностей і розуму, які необхідні для ефективного виконання завдань на майбутній посаді.

Перевірка рекомендацій і послужного списку. При поданні заяви про прийом на роботу на одному із ступенів відбору кандидата можна попросити кандидата представити відгуки попередніх керівників та інші аналогічні докумети.

Медичний огляд. У зв'язку з тим, що деякі медичні професії вимагають великої напруги ( хірурги, анестезіологи, травматологи, реаніматологи ), необхідно щоб претендент пройшов медичний огляд для визначення його фізичного стану, компенсаторних можливостей, стійкості психологічних процесів та інше.

Прийняття за висновками про прийом. Прийом на роботу заявника закінчується підписанням двох сторін трудового контракту.

Підбір і розстановка персоналу.

Підбір і розстановка кадрів - одна з найважливіших функцій управлінського циклу яку виконують керівники медичних організацій.

Підбір кадрів здійснюють всі керівники - від завідуючого відділенням, кабінетом до менеджера медичної організації.

Підбір кадрів супроводжується їх розстановкою у відповідність до ділових характеристик.

Від характеристик підбору і розстановки кадрів залежить ефективність роботи медичної організації.

Досить часто ототожнюють відбір кадрів з процесом підбору кадрів. Відбір - це виділення когось із загального числа, тобто виділення кандидатів на вакантну посаду. При підборі порівнюється ділові та інші якості працівника з вимогами робочого місця.

Під підбором і розстановкою персоналу розуміємо раціональний розподіл робітників медичної організації за структурними підрозділами, робочими місцями, здібностей, досвіду, ділових характеристик.

При цьому мають на меті такі аспекти: формування активно діючих трудових колективів в рамках структурних розділів медичної організації і створення умов для професійного росту кожного медичного працівника.

Підбір і розстановка кадрів базується на принципах відповідності, перспективності і змінюваності.

Принцип відповідності означає відповідність моральних і ділових якостей працівника вимогам посади, яку він займає або на яку претендує.

Принцип перспективності означає можливість службового росту.

Принцип змінюваності полягає в тому, що передбачає зміну персоналу через певний час згідно з планом підготовки резервів. Підбір і розстановка персоналу забезпечує ефективне заміщення робочих місць і план просування в рамках службової кар'єри.

Основне завдання підбору і розстановки кадрів полягає у вирішенні проблеми оптимального розміщення персоналу в залежності від роботи, яка виконується. При вирішенні цієї проблеми слід враховувати здатність медичного працівника до виконання певних видів робіт відповідно до посадових вимог.

Ділова оцінка персоналу.

Ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес установлення відповідності якісних характеристик персоналу (знань, здібностей, мотивації) посадовим вимогам, інструкціям або робочим місцям.

За ступенем відповідності вирішуються такі основні завдання:

- відбір місця в організаційній структурі і визначення функціональної ролі медичного працівника, який оцінюється;

- розробка програми його професійного розвитку;

- встановлення рівня якості надання медичної допомоги населенню і ефективності медичної, соціальної, економічної, інтегральної;

- визначення способів зовнішньої мотивації медичного працівника;

- відповідність заробітної плати, яка отримується з рівнем якості і ефективності медичної допомоги населенню.

При розробці методики ділової оцінки медичного персоналу слід звернути увагу на етапи ділової оцінки:

- збір попередньої інформації за індивідуальною, неузагальненою оцінкою, медичною оцінкою з боку суб'єктів, оцінкою керівництва, населення, яка обслуговують, колег у відділенні, кабінеті;

- розрахунок рівня якості і ефективності медичного працівника, проведений на основі стандартів якості надання медичної допомоги населенню;

- узагальнення інформації про медичного працівника;

- проведення оціночної бесіди з працівником і підбиття підсумків узагальнення її результатів;

- формування керівником загального експертного висновку за результатами ділової оцінки та його подання в експертну комісію;

- прийняття рішення експертної комісії стосовно конкретного медичного працівника.

Головною діючою особою в оцінці медичного персоналу є лінійний керівник ( завідуючий відділенням, кабінетом). Він відповідає за об'єктивність повноту інформації, необхідної для поточної періодичної оцінки, проводить і оціночну бесіду з працівниками відділення або кабінету.

Іноді до складу експертної комісії оцінки з ділових якостей працівників включають головних міських і обласних спеціалістів, представників районного, міського, обласного управлінь охорони здоров'я відповідних держадміністрацій.

Центральним питанням оцінки ділових якостей персоналу є показники діяльності медичних працівників, рейтингові показники, рівень якості і ефективності медичної допомоги населенню, результативність праці.

персонал управління рішення

Висновки

Персонал -- найбільш складний об'єкт управління в організації, оскільки, на відміну від речових факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати пред'явлені до нього вимоги, має суб'єктивні інтереси і т.п. Персонал є мотором будь-якої організації. Часто керівники основну увагу приділяють фінансовим, виробничим питанням, проблемам матеріально-технічного забезпечення чи збуту готової продукції, не приділяючи при цьому достатньої уваги людям, які забезпечують роботу організації в усіх напрямках. Ці помилки занадто дорого обходяться. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своєї мети і вижити.

Ефективність управління персоналом в умовах ринкової економіки є одним з визначних чинників економічного успіху підприємства. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень. В сфері управління кадрами відбувається послідовне зміщення акцентів від технологічних підходів, які регламентуються змістом трудового процесу до цілісного, системного підходу, в основі якого - довготривалий розвиток трудового потенціалу працівників. Це змістовно змінює “управління персоналом” від простого оперативного рішення проблем, що виникають до визначення майбутніх потреб людей і розвитку їх трудового потенціалу.

Зарубіжний досвід свідчить, що керівник служби управління персоналом підприємства має широкі повноваження, є членом правління акціонерного товариства, активно впливає на кадрову політику підприємства.

В наш час вкрай необхідна система підготовки і перепідготовки працівників центрів управління персоналом, оскільки в країні практично немає спеціальних вищих навчальних закладів, які б готували фахівців даного профілю. Нагальним залишається і питання підвищення продуктивності праці, оскільки цей показник в Україні значно нижчий ніж в країнах з розвиненою ринковою економікою. Рівень продуктивності праці значною мірою залежить від рівня підготовки кадрів.

Кадровий менеджмент стає одним з найважливіших факторів виживання підприємств в умовах ринкових відносин. Часом мінімальні вкладення і максимальне використання «людських ресурсів» дозволяють підприємству виграти в конкурентній боротьбі.

Центри управління персоналом необхідні на кожному більш-менш великому підприємстві, а роль керівника цієї служби зростає. Він стає одним з основних керівників сучасного підприємства або фірми.

Кадрове планування як інструмент цілеспрямованої та ефективної роботи з персоналом є складовою частиною стратегії і тактики виживання та розвитку підприємства за ринкових взаємовідносинах. У міру розвитку особистості працівника припадає частіше погоджувати ринкові умови та інтереси співробітників підприємства. Розвиток виробництва, все більшою мірою потребує в плануванні його кадрового забезпечення.

Ефективному використанню «людських ресурсів» передують добір і підбор персоналу підприємства. Цьому питанню приділяється зазвичай найбільшу увагу в роботі центрів управління персоналом. Помилка в підборі кадрів спричиняє ланцюг непередбачених ускладнень в роботі фірми пов'язаних з можливим переміщенням, а іноді і звільнення співробітника. Результати діяльності багатьох підприємств і накопичений досвід їх роботи з кадрами показують, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції. Проблеми в галузі управління персоналом і повсякденна робота з кадрами, за оцінкою фахівців, в найближчій перспективі будуть постійно знаходиться в центрі уваги керівництва. У майбутньому розвиток науково-технічного прогресу зміст та умови праці придбають більше значення, ніж матеріальна зацікавленість.

У системі управління важливу роль виконує її організаційна структура. Це, насамперед, розподіл формальних ролей в організації, що є об'єктом управління , визначення концепції керівника різних рівнів. Формування апарату управління - найвідповідальніший момент. Тут головне - характер взаємин, що складаються між керівником і апаратом. Чи зуміє керівник (директор, президент) вибудувати систему впливу на апарат, здобути владу над ним? Адже інакше апарат може підкорити собі менеджера, паралізувати його волю. Диктат керівника чи апарату - згубний для фірми. Також неефективною стає структура управління, якщо кожен її підрозділ змушений діяти за суворими , розробленими на всі випадки життя інструкціями. А оскільки в будь-якій системі можливі збої, виникають нестандартні ситуації, то формальне використання інструкції прирікає фірму на невдачу. Недарма існує такий вид страйку - “робота за правилами”. Особливо ефективний він там , де має дотримуватися суворий погодинний графік діяльності. Погано також, якщо фірма має надто ускладнену структуру. Інформація, що проходить через багато ланок, нерідко надходить до координуючого органу перекрученою. Це називається “шумом” в інформаційній системі. Рішення прийняте центром, уже не буде оптимальним. Деформується власне механізм зв'язку між підрозділами , немає зворотного зв'язку. А внаслідок цього відносини між різними структурами виробництва й управління перестають бути тією сполучною ниткою, завдяки якій можлива керованість.

Список використаної літератури:

1. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Організація праці менеджера: Навчальний посібник. - К.: ВД "Професіонал", 2004

2. Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Дело, 2004

3. Виноградський М.Д. Менеджмент організацій К.: КНТЕУ, 2000

4. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент. Підручник для студентів вищих закладів освіти. - Л.: "Магнолія плюс", 2004

5. Довгань Л.Є. Праця керівника або Практичний менеджмент: Навчальний посібник. - К.: "ЕксОб", 2002

6. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2003

7. Кулицький С.П. Організації інформаційної діяльності у сфері управління: Навчальний посібник. - К.: МАУП, 2002

8. Лозниця В.С. Психологія менеджменту: Навчальний посібник. - К.: ТОВ "УВПК", "ЕксОб", 2000

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М. 2000

10. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник. - К.: Т-во "Знання", КОО, 2002

11. Орбан-Лембирк Л.Е. Основи психології управління: Монографія. - Ів.-Ф.: "Плай", 2002

12. Орбан-Лембирк Л.Е. Психологія управління: Посібник. - К.: Академвидав, 2003

13. Петюх В.М. Управління персоналом: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К.: КНЕУ, 2000

14. Управление персоналом в современных организациях/ Дж. Коул,; Пер.с англ. Н.Г. Владимирова.- М.: ООО "Вершина", 2004

15. Управление персоналом организации: Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д.э.н., поф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002

16. Хвисюк М.І., І.І.Парфьонова «Менеджмент в охороні здоров'я», част.2, Підр.- Х.:ХМАПО,2008

17. Храмов В.О., Бовтрук А.П. Основи управління персоналом: Навчально-методичний посібник. - К.: МАУП, 2001

18. Шегда А.В. Менеджмент. Учебное пособие. - К., 2006

19. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М: "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2000

20. Щёкин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. -- К., 2000

Размещено на Allbest.ru