2. Типы конфликтов в организации

конфликт поведение трудовой коллектив

Прежде чем остановиться на типах конфликтов, хотелось бы отметить, что конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях:

1) горизонтальные конфликты, или конфликты «равный с равным», представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс - статус в организации, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;

2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные.

Существует четыре основных типа конфликтов:

· внутриличностный;

· межличностный;

· между личностью и группой;

· межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. "Две души живут в моей груди..." - писал Гете. И этот конфликт может быть функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет человек и примет ли его вообще. Буриданов осел, например, так и не смог выбрать одну из двух совершенно одинаковых охапок сена, чем обрек себя на голодную смерть. Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не умея решать внутриличностные конфликты, мы уподобляемся буриданову ослу.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных - это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа и жены и т.п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задерживаться на работе. Причиной такого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров.

Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т.д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:

а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней;

б) конфликты между рядовыми сотрудниками;

в) конфликты на управленческом уровне, т.е. конфликты между руководителями одного ранга. Эти конфликты, как правило, теснейшим образом переплетены с личностными и кадровыми конфликтами, с практикой продвижения персонала в рамках данной организации, с борьбой за распределение наиболее важных позиций в ее собственной структуре. Они могут быть также связаны с разработкой различных стратегий поведения соответствующих организаций, с выработкой критериев эффективности ее совокупной деятельности.

Конфликт между личностью и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.

Простой пример конфликты адаптационные: между теми правилами и нормами внутреннего общения, которые сложились в данной организации, и новичками, не осведомленными или не догадывающимися о существовании таких правил. По субъектному признаку можно выделять конфликты между группой и личностью - не членом группы, а также внутригрупповые конфликты - между группой и одним из ее членов.

Другой распространенный конфликт этого типа конфликт между группой и руководителем. Здесь следует различать конфликты между руководителем и подчиненным ему подразделением, подразделением и руководителем другой группы, между руководителями различных подразделений, если в конфликт вовлекаются члены групп(ы).

В последних двух случаях конфликт может перерастать в межгрупповой. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления, т.е. между линейным и штабным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта.

Ниже в таблице приведены возможные варианты межгрупповых конфликтов и причины их возникновения.

Таблица 1 - Классификация межгрупповых конфликтов

3. Источники конфликтов в организации

Если различать конфликты по их источникам, то наиболее часто встречающиеся следующие:

· Структурные конфликты.

· Инновационные конфликты.

· Позиционные конфликты (конфликты значимости).

· Конфликты справедливости.

· Соперничество за ресурсы.

· Динамические (групповая динамика).

Структурные конфликты. Примерами структурных конфликтов являются, например, конфликты между бухгалтерией и основными подразделениями, между производственными отделами и отделами маркетинга. Причиной таких конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта. Так, осуществление бухгалтерией функций учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами. Отделы маркетинга обычно находятся в состоянии затяжной позиционной войны с производственными или с бытовыми подразделениями. Здесь главное противоречие возникает между требованиями маркетологов изменить что-то в привычном устоявшемся процессе и нежеланием производственников ломать сложившиеся стереотипы, менять технологию и т.п.

Инновационные конфликты. Они возникают с неизбежностью каждый раз, когда в организации что-то меняется. Может меняться организационная структура, распределение функций, распределение полномочий и ответственности, могут появляться новые задачи, внедряться новые технологии и оборудование и т.п. Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы многих сотрудников. Кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то звеньях меняются взаимоотношения, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь от привычных методов работы и осваивая новые.

Позиционные конфликты. Позиционные конфликты, или конфликты значимости, очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие конфликты возникают как на межличностном так и на межгрупповом уровне. Межгрупповые конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Штабные подразделения, выполняющие, по мнению основных (линейных) подразделений, вспомогательные функции, без которых можно обойтись, испытывают постоянное давление пренебрежительного отношения к себе и отвечают высокомерием с претензией на роль интеллектуального центра, чья деятельность недоступна пониманию «этих тупых производственников». На межличностном уровне и на уровне личность-группа конфликты значимости часто возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности, ее роли в решении задач организации.

Конфликты справедливости. Близки к позиционным конфликтам и конфликты справедливости. Они возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. Но если предыдущая группа конфликтов локализована в сфере символического признания («кто важней?»), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения материального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.

Соперничество за ресурсы. Соперничество за ресурсы существует в организации всегда. Характер конфликта же оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется той или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач. Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно решить. В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.

Динамические конфликты. Эти конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа, как известно, проходит определенные этапы развития, в том числе и этапы сплочение и борьбы за лидерство. Можно по-разному относиться к этому факту, но быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в козла отпущения, в виновника всех неудач.

4. Стратегии поведения в конфликте

· конкуренция (или соперничество);

· сотрудничество;

· компромисс;

· уклонение;

· приспособление.

Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и после разрешения конфликта сохраняют настрой на борьбу с соперником, однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество - отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опередить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных взаимодействий. Очевидно, что при установке на конкуренцию после разрешения конфликта весьма велика вероятность возобновления конфликта, поскольку основные противоречия и причины конфликта остаются и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения у участников конфликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и добиться вознаграждения.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения конфликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность сторон в ходе протекания конфликта сменяется сплоченностью при реализации совместных интересов, что возможно только в случае рациональных конфликтов, когда эмоциональная составляющая поведения членов организации не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь не мешают сотрудничеству. В связи с этим ясно, что если конфликт приобретает эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных особенностей участников конфликта, провести коррекцию отрицательных групповых стереотипов.

Стиль компромисса. Является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку конфликтующим сторонам трудно полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данному стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные уступки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием. Однако необходимо учитывать следующее:

- ориентация на компромисс предполагает либо частичное разрешение конфликта, либо прекращение конфликтных взаимодействий с переходом в состояние неустойчивого равновесия;

- компромисс возможен только при относительном равенстве ресурсов (властных, информационных, материальных, престижных и т.д.) сторон или при формировании отношений взаимной зависимости. Если в конфликте одна из сторон доминирует, ей нет никакой выгоды ущемлять собственные интересы.

Стиль уклонения. При уклонении участников от конфликтных взаимодействий конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. При этом стиле поведения на определенной стадии конфликта его участники прекращают активно отстаивать свои права и уклоняются от активных конфликтных взаимодействий. Такой стиль наиболее характерен для следующих ситуаций:

- один из соперников обладает ресурсами, значительно превосходящими ресурсы другой стороны конфликта;

- причина конфликта не столь значительна, чтобы из-за нее вступать в жесткое конфликтное противостояние;

- одному или обоим соперникам невыгодна сама конфликтная ситуация (например, конфликт может нанести ущерб престижу или имиджу одного из участников конфликта).

Разрешение конфликта через уклонение - двойственный и весьма опасный результат. С одной стороны, соперники отказываются от прямых конфликтных взаимодействий, что позволяет руководству организации управлять конфликтной ситуацией, но с другой стороны, соперники могут лишь подавить конфликт, который будет <тлеть>, если осталась без изменения установка на продолжение противоборства. При наличии такой установки сохраняется возможность для появления нового, более разрушительного и болезненного конфликта. Кроме того, отсутствие открытых форм конфликтных взаимодействий при уклонении вовсе не исключает использования скрытых, латентных форм воздействия на соперника (провокации, обман, создание ложного видения ситуации и т.д.). Разрешение конфликта через уклонение относится к пассивным способам поведения в конфликтных ситуациях, которые в целом мало приближают соперников к полному устранению противоречий.

Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособление к ситуации изначально предполагает, что по крайней мере одна из сторон будет подчиняться другой стороне. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае разрешение конфликта основано на принижении (нередко временном) одной из конфликтующих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом разрешаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или усталости от конфликта. Нередко приспосабливающаяся сторона теряет интерес к конфликту или руководствуется известным лозунгом: <Плохой мир лучше успешной войны>.

Ниже представлена графическая форма стратегий выхода из конфликтов, позволяющая проанализировать конфликт и выбрать оптимальный стиль поведения (сетка Томаса - Килменна).

Рисунок 1 - Сетка Томаса - Килменна

5. Общая характеристика ООО Частное Охранное предприятие «N»

Основной целью предприятия является предоставление услуг по охране жизни, здоровья, имущества граждан, а так же по поддержанию общественного порядка при проведении массовых мероприятий.

В схеме, приведенной выше, можно видеть, что управленческую функцию предприятия выполняет генеральный директор. То есть, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организацию исполнения законов РФ, Указов президента РФ, постановлений правительства РФ. Генеральный директор руководит деятельностью исполнительного директора, заместителя директора по кадрам, главного бухгалтера.

Решение планово-экономических и финансовых вопросов осуществляет исполнительный директор. В его компетенцию входит решение вопросов оплаты труда, материального стимулирования и социальной защиты работников, вопросов, связанных с совершенствованием организации труда и управлением производством, а так же, руководит деятельностью бухгалтерии. Заместитель директора по кадрам занимается подбором и оценкой персонала. Следит за организацией работы, а так же организует работу, связанную с повышением квалификации, ведет учет личного состава работников, производит оформление, заполнение, учет и хранение трудовых книжек, оформляет документы, необходимые для назначения пенсии работникам, ведет учет отпусков, учет нарушений трудовой и служебной дисциплины.

Экономическую функцию предприятия осуществляет экономист - участвует в составлении перспективных планов экономического и социального развития, готовит сводные таблицы к производственно-финансовому плану по оказанию и себестоимости услуг; способствует внедрению прогрессивных форм организации труда; участвует в обработке бухгалтерских первичных и сводных документов, составлении производственных отчетов; обеспечение ведения архива и сохранности документов; разрабатывает и представляет на утверждение должностные обязанности всех подчиненных.

За систему бухгалтерского учета и бухгалтерскую отчетность организации, начисление заработной платы работникам предприятия, осуществление контроля за выполнением договоров, а так же за расчет и анализ финансовых результатов деятельности предприятия отвечает бухгалтерия.

Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, в подчинении которого находится бухгалтер. Главный бухгалтер следит за финансовым потоком на предприятии, создании системы финансовой информации, работой бухгалтерии. Охранники (54 человека) и стажеры-охранники (24 человека) работают по основным направлениям предприятия.

В «N» наблюдается высокий уровень текучести кадров. Так, например, в 2007 году уволилось 5 человек по собственному желанию и в 2008 году уволилось 4 человека. Что указывает на неблагоприятную обстановку в коллективе. Всего в год уволилось 25 человек. Коэффициент текучести кадров в год составляет 0,3. То есть, отношение числа уволившихся работников к общей численности персонала: (25 : 84) = 0,3.

Высокий уровень текучести кадров ограничивает возможности предприятия при заключении договоров с теми клиентами, которые ставят условие лояльности охранников.

6. Методы исследования конфликтов на предприятии

Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ООО ЧОП «N».Стоит отметить, что фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах не ведется. В предприятие был внедрен психолог, для того чтобы определить психологическое состояние сотрудников.

Для исследования были применены следующие методы: метод наблюдения (включенное наблюдение в естественных условиях), и метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены три методики:

- методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса;

- методика диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна;

- тест «Шкала глубины конфликта» Бандурки А.М., Бочаровой C.П., Землянской Е.В.

ь Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.

В нашей стране тест адаптирован Гришиной Н.В. Для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно, стимулировать продуктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

ь методика диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна. Методика диагностики самооценки мотивации одобрения используется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем выше показатель «мотивация одобрения» по шкале получают респонденты, тем выше готовность представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии норм, так и об излишней требовательности к себе (практическая психодиагностика, методики и тесты).

В результате проведенного наблюдения было установлено, что социально-психологический климат в данном трудовом коллективе напряженный.

Для изучения стратегии поведения, которые используют члены данного первичного трудового коллектива, был применен тест описания приведения К. Томаса. В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов (приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества. Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения

ь Шкала глубины конфликта. (таблицу см. в приложение). Оценка глубины конфликтной ситуации проводилась по пятибалльной системе. При этом сильная выраженность факторов левой стороны была принята за 1 балл, а правой - за 5 баллов. В нашем случае сумма баллов равна 30. это указывает на колебания в отношениях конфликтующих. В данном случае необходимо решение проблемы с помощью психологических мер. Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у конфликтующих глубокой личностной дезорганизацией.

7. Анализ управления конфликтами на предприятии

В процессе деятельности ЧОП «N» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами. Можно видеть, что конфликт на предприятии вертикальный (руководитель - подчиненный); смешанный (обе стороны могут оказаться в выигрыше в разных отношениях на основе компромисса, взаимных уступок, взвешивания возможных потерь в ходе самого конфликта); межличностный (конфликт между управляющим и управляемыми в рамкой данного предприятия); скрытый; Считаю, что для разрешения сложившейся проблемы автор считает более целесообразным компромиссный вариант решения ситуации. Решение данной проблемы должно взять на себя руководство предприятия, а именно директор, при необходимости воспользоваться помощью психолога.

Охарактеризуем персонал охранного предприятия по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники ЧОП «N» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными.

Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся.

Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Также отмечена высокая потребность в одобрении у сотрудников. Это ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение.

Проведенное исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

· Причина конфликта.

· Цель конфликтующих.

· Субъекты конфликта.

· Наличие лидера конфликта.

Причиной конфликта в коллективе стали неэффективные руководящие действия головной части предприятия. Работники не чувствуют себя частью «большого» трудового коллектива.

Стиль руководства ООО ЧОП «N» больше похож на авторитарный, администрация отдает распоряжения, которые должны выполняться, но в то же время не дает работникам высказать свои замечания.

Основная цель оппонента - обратить на себя внимание, быть услышанным.

Субъектами конфликта являются сотрудники и руководитель.

Неформальным лидером конфликта является один из охранников, достаточно амбициозный человек. Он начал брать на себя руководящую позицию, при этом, не имея таких прав.

8. Пути разрешения конфликтных ситуаций в исследуемом предприятии

По мнению Е. Мелибруды, В. Зигерта и Л. Ланга, конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

В своих направлениях по совершенствованию работы с персоналом OOO ЧОП «N», я старалась рассмотреть конфликтные ситуации в исследуемом объекте и по возможности привести примеры их возможного решения, отталкиваясь от 3-х факторов, приведенных выше.

В связи с тем, что почти все работники предприятия - бывшие сотрудники МВД(где специфика работы выражена очень ярко), одна из главных проблем - повышенная нервозность. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом(к примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия). Как было описано выше, Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют. Считаю, прежде чем работника, с ним необходимо провести беседу, и узнав в чем заключается проблема, попробовать решить ее либо самому, либо с помощью психолога. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

ь Именно психолог может оказать квалифицированную помощь;

ь На психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

ь Штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях;

ь Вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе;

ь Участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам);

ь разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Следующая проблема заключается в том, что иногда директор предприятия сгоряча или не подумав, наказывает не виновных в инциденте сотрудников. Принимая решения такого рода, необходимо тщательно его продумывать.

Если же руководитель понимает, что сам до конца не может разобраться в ситуации, считаю целесообразным созыв собрания. В нем могут участвовать управленческий персонал и возможный виновник инцидента.

Также существует проблема недомолвок между директором и подчиненными. Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся. Общение сотрудников с директором осуществляется посредством его заместителя, следовательно, информация, поступающая от подчиненных может исказиться в сути, или же не дойти до руководителя вообще.

Соответственно, считаю возможным периодически проводить собрания, которые помогли бы выявить накопившиеся недовольства и пожелания рабочего коллектива, а также выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда работники, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.

Тем самым, это поможет предотвратить скрытые конфликты.

Но даже если руководитель считает предложение или просьба подчиненного совершенно не выполнима, то он обязан сначала выслушать сотрудника, и, в случае отказа, аргументировать свое решение. Или же оказать помощь в доработке предложения.

Так как в результате анализа выяснилось, что работники испытывают потребность в одобрении и поощрении, имеет значение отметить отличившихся на бумаге. Примером может служить выдача грамот, фотография на доске почета. Или же можно предоставить дополнительные отпускные дни в качестве награды, выдавать премию, вручать путевки в санатории и присваивать звание «лучший работник года».

В исследуемом предприятии необходимо сплотить коллектив, дать работникам предприятия почувствовать себя частью большого и дружного коллектива. Для этого необходимо периодически проводить корпоративные мероприятия: спортивные соревнования, совместное проведение праздничных мероприятий с выездом всего коллектива за город и т. п.

Как удалось выяснить, неформальным лидером конфликта является один из охранников. Необходимо провести «обезоруживание» выявленного неформального лидера - отметить старание и работу лидера путем награждения его грамотой и денежной премией или ценным подарком на общем собрании коллектива.

Думаю, если внедрить данные мероприятия, это избавит коллектив от накопления негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, а также предоставит дополнительный стимул к повышению качества работы. Также это позволит получить ряд других продолжительных плюсов, а именно:

- возникновение атмосферы доверия;

- развитие корпоративной культуры на предприятии;

- улучшение условий труда;

- повысит устойчивость имиджа организации.

Вообще, чтобы избежать конфликтных ситуаций с работниками, руководителю полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих;

- стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Заключение

Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так или иначе связана с методами управления ею. Ибо управление - ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяет суть организации.

Управление конфликтами включает: прогнозирование, регулирование, предупреждение одних и стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов.

Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями организации, между управляющими и работниками, между производителями и потребителями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.

Проблема конфликта в организации осложняется, как правило, тем, что сама позиция руководителя или лидера организации оказывается весьма сложной и в какой-то мере неопределенной, противоречивой.

С одной стороны, она выступает как важное преимущество и как показатель жизненного успеха, но, с другой стороны, она же является и позицией, подчиненной следующим, более высоким инстанциям в системе управления данной организацией. Это означает, что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние импульсы и проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, располагать постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее точках, и, в то же время, он должен в каждый момент представлять интересы этой организации перед своим начальством, советом директоров или перед внешними структурами.

Естественно, что в глазах подчиненных руководитель, даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах своего начальства - иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием, а разными функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления. Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпадают с требованиями, которые предъявляются снизу.

В заключение всего вышесказанного, добавлю: конфликты - это норма жизни, управления конфликтами, а не подавление их - обязанность каждого человека.

«Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс»

(Диксон Ч. «Конфликт»)

Список использованной литературы

1. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. - М.: Экономика,- 2004. С. 108.

2. Конфликтология. Уч. / Под ред. А.С. Кармина. СПб.: Издательство «Лань»,- 1999.- 448 с (Со 148 стр. по 154 стр.).

3. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа,- 2006. С. 23.

4. Рябущенко Е.М. / Конфликты в педагогическом коллективе. Основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации / электронный журнал «Педагогическая наука и образование в России за рубежом» Вып. №2 - 2006.

5. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М,- 2006. С. 163.

6. Фролов С.С. Социология организаций. 8.1 Общее представление о конфликтах в организации. Учеб. - М.: Гардарики,- 2001.

7. Фролов С.С. Социология организаций 8.3 Причины возникновения конфликта в организации Учеб. - М.: Гардарики,- 2001.

Приложение