Формирование системы мотивации и оплаты труда персонала организации

Работа компании с учебными заведениями не ограничивается обслуживанием систем: с 2004 года студентам предоставляется мобильный источник информации: диск «КонсультантПлюс: Высшая Школа». Диск содержит все необходимое для учебы: нормативные документы, образовательные стандарты, учебники, книги и т.д. 2004 год также ознаменовался началом еще одного проекта, который компания «Альвента» реализует совместно с новосибирскими высшими учебными заведениями. Каждый год студенты юридических факультетов собираются на межвузовских олимпиадах. На сегодняшний день история «олимпийского движения» компании «Альвента» насчитывает пять научно-практических олимпиад по гражданскому праву и две олимпиады по уголовному праву.

Помимо высших и среднеспециальных учебных заведений компания «Альвента» сотрудничает с учреждениями дополнительного образования.

Компания сотрудничает на некоммерческой основе с библиотеками. Результат совместной работы - свободный доступ к информационному массиву КонсультантПлюс для читателей публичных библиотек Новосибирска и области и библиотек высших учебных заведений города. 45

Так же компания один раз в квартал организует бесплатные консультационные семинары для своих постоянных клиентов.

С 2007 года компания стала расширять семинарское направление деятельности. Теперь семинары по вопросам бухгалтерского и налогового учета будут чередоваться с занятиями для специалистов юридического направления.

Правовое положение ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске», права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом "Об акционерных обществах". Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором. Организационная структура управления построена таким образом, что управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней. Организационная структура управления предприятием представлена в приложении 6.

Среднесписочная численность работников отдела поддержки клиентов составляет 92 человека.

Основную часть персонала отдела поддержки клиентов ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске» составляют работники в возрасте от 25 до 35 лет -57 человек. Вторая по численности группа - работники в возрасте от 35 до 45 лет -23 человека, группа в возрасте от 18 до 25 лет составляет 18 человек и более 45 лет - 2 человека.



Рис. 3.1 Возрастная структура персонала организации

Основная часть работников имеет высшее образование, 8 человек имеют неполное высшее образование, это молодые специалисты, студенты пятого курса, рис. 3.2.

Рис. 3.2 Уровень образования персонала организации

Ценовая политика ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске».

Организация сдержанно подходит к вопросам ценообразования. Например, если рассматривать уровень цен в контексте стоимости одного документа в системах, то следует отметить, что по отношению к этому показателю услуги компании существенно недооцениваются.

Так за последние три года общее количество документов во всех системах выросло в 2,15 раза. 4 Это, в свою очередь, повлекло увеличение на порядок числа связей между документами в системах. Все эти связи нужно отслеживать и учитывать при вводе каждого нового документа. За тот же период цены сопровождения систем в рублевом исчислении выросли немного меньше, чем количество документов (в 2 раза). При этом инфляция составила 164% [2] , т.е. реальный рост цен на услуги ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске» с учетом поправки на инфляцию составил 22% (199/164-1)*100. Таким образом, с одной стороны, рост числа документов в 2 раза (а числа связей - на порядок), с другой - в 1,22 раза рост реальных цен. Данный расчет позволяет сделать вывод о том, что рост цен на услуги ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске» практически полностью обусловлен единственной целью - компенсировать инфляционные потери и только отчасти покрывает рост затрат на поддержание, обработку и дальнейшее развитие увеличивающихся информационных банков.

Остальные затраты покрываются за счет экстенсивного развития. Пока еще рынок систем КонсультантПлюс - это расширяющийся рынок. Именно расширение рынка позволяет привлекать дополнительные средства и использовать их для улучшения качества наших продуктов и услуг. Таким образом, существует две объективные причины роста цен: покрытие инфляционных потерь и развитие качества как систем (в т.ч. объема и уровня их обработки), так и сервиса.

Организация всегда старается выбирать наиболее объективные показатели, на которые можно ориентироваться при определении цен. КонсультантПлюс строит ценовую политику, основываясь на официальных статистических данных, предоставляемых Федеральной службой государственной статистики. Именно данные этой государственной структуры на сегодняшний день являются самым надежным источником, вызывая (согласно опросам) наибольшее доверие в среде российских респондентов. Наибольшее распространение получило ценообразование, ориентированное на общую инфляцию (сводный индекс потребительских цен). Однако такой подход не совсем верен, так как рассчитывается рост цен в сумме на все товары и услуги. При этом не учитывается, что темпы роста цен на отдельные позиции могут различаться в несколько раз, т.е. не учитывается специфика отдельных отраслей, реальное положение дел в конкретных сферах бизнеса. Деятельность ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске» весьма специфична и даже в некотором роде уникальна, именно поэтому для расчета цены услуг, наряду с общей инфляцией, учитывается также инфляцию цен на услуги. Обоснование справедливости привязки к этому показателю графически отражено в приложении 5.

Индекс потребительских цен на платные услуги является составной частью индекса потребительских цен. Вполне обоснованно опереться на этот показатель, так как организация работает в сфере услуг, оказываемых предприятиям и организациям. Так как официальной статистики, позволяющей судить об индексе цен услуг только для предприятий, в России нет, поэтому используется индекс потребительских цен на все платные услуги в комплексе. Такое действие оправданно, так как во многом индекс потребительских цен на весь комплекс платных услуг отражает и картину на рынке услуг для предприятий. В нашем случае ближайшие аналоги - это юридические услуги; консалтинг; аудит. Для сравнения: стоимость консультационных услуг и аудита для предприятий за период с июля 1998 года в большинстве компаний как минимум не изменилась в долларовом исчислении, а в целом ряде случаев даже выросла (по данным РА "Эксперт"), но за это время курс доллара вырос более чем в 5 раз, существенно опередив общую инфляцию [4].

На представленном в приложении 5 графике видно, что, несмотря на то, что изменение цен несколько превосходит уровень общей инфляции, их рост существенно уступает повышению индекса цен на услуги (показателю, наиболее точно характеризующему положение дел в нашей отрасли). Следовательно, можно констатировать, что цены на услуги ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске» являются справедливыми и для партнеров организации, и для самой организации.

Комментарии к ценовой политике основываются на анализе динамики роста цен, начиная с 2000 года. К этому моменту российская экономика уже практически полностью оправилась от августовского кризиса 1998 года. Нелишне будет отметить, что во время кризиса КонсультантПлюс повышал свои цены гораздо медленнее по сравнению с общей инфляцией, позволяя своим партнерам и клиентам адаптироваться к новым рыночным реалиям. Однако долго поддерживать такой уровень цен компания не могла, так как системы необходимо было постоянно совершенствовать, чтобы удовлетворять потребности клиентов в правовой информации. Именно по вышеназванным причинам в последнее время рост цен на услуги ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске» незначительно превышал уровень общей инфляции, что позволило восполнить часть потерь со времен августовского кризиса, без этого компания не смогла бы развиваться.

Таким образом, как раньше, так и сейчас компания старается максимально учитывать интересы наших пользователей, индексируя цены исключительно для компенсации инфляционных потерь. Следует также отметить, что цены на услуги ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске» формируются в условиях жесткой конкуренции, сложившейся на рынке СПС.

Организация динамично завоевывает рынок справочно-правовых систем, его услуги пользуются большим спросом во всех региональных отделениях компании.

В 2007 году у предприятия произошел прирост объема сопровождаемых организаций на 7 % по сравнению с уровнем прошлого года.

Организацией приобретаются новое офисное оборудование, компьютеры, ведется строительство новых офисных помещений.

Разумная ценовая политика, правильное направление финансовых потоков, грамотная кадровая политика позволяют наращивать показатели прибыльности организации. Между тем, для дальнейшего развития предприятия существенное значение имеет использование его кадрового потенциала и повышение эффективности системы управления персоналом

Несмотря на профессионализм сотрудников, ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске» ежегодно проводит переобучение и аттестацию специалистов. Изменение рыночных условий, рост конкуренции, повышение требований потребителей к качеству услуг, вызывает необходимость системно заниматься кадровыми вопросами.

При приеме на работу к кандидатам предъявляются следующие требования: кандидат должен иметь высшее образование, обладать такими личными качествами как: коммуникабельность, организованность, ответственность. При приеме на работу кандидат на должность проходит обучение, сдает аттестации, только после этого оформляются документы о приеме на работу. Кандидат пишет заявление о приеме на работу, подписывается трудовой договор. После сотрудник ознакомляется с «Порядком работы в офисе», «Стандартом качества», «Сбытовыми правилами

Большое внимание уделяется контролю соблюдения «Стандарта качества», принятого в организации.

В Стандарте качества подробно описан стандартный сервис работы с клиентами, организация платежей, выполнение продаж, управление кадровыми ресурсами, информационное обеспечение, а так же вопросы, связанные с конкурентами. В соответствии со стандартом качества осуществляется организация сбора информации о партнерах, конкурентах. 43

Конкурентами ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске» являются организации, работающие на рынке справочно-правовых систем. В зависимости от того, с какой системой работают конкуренты, они могут быть внешними или внутренними. Среди внешних конкурентов можно выделить организации, занимающиеся продажей и сопровождением таких систем как «Гарант», «Кодекс», «Референт», «Главбух». Внутренние конкуренты - это организации, так же как ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске», являющиеся официальными региональными информационными центрами Общероссийской Сети КонсультантПлюс. Это ООО «Альтер», Центр F1, ООО «Локсит». ООО «Пульсар-Т», ООО «Инфоцентр-Консультант» и др.

В целом можно сказать, что ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске» занимает довольно большую долю на рынке справочно-правовых систем, что позволяет организации свободно конкурировать с предложениями других организаций.

3.2 Анализ существующей системы стимулирования персонала в ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске»

В управлении персоналом ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске» применяются следующие группы методов:

Административно-организационные методы управления: регулирование взаимоотношений сотрудников посредством Положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью организации.

Экономические методы управления: материальное стимулирование труда работников (заработная плата, премиальные по результатам труда). Для расчета премиальных используется «Положение о начислении премии».

Социально-психологические методы управления: предоставление социального пакета в соответствии с действующим законодательством, предоставление возможности профессионального и карьерного роста для сотрудников. Возможность реализовать себя в различных направлениях деятельности организации, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, проведения корпоративных мероприятий, широкого использования логотипов компании и т.п., организация праздников для сотрудников и их детей. Следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха и др.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации компания самостоятельно устанавливает форму оплаты труда, систему оплаты труда, размер базовой ставки и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила премирования закреплены Положением об оплате труда работников ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске».

Организация гарантирует стабильность системы оплаты труда. Каждые шесть месяцев проводится индексация должностных окладов (рост за год составляет 18-20%).

Организация использует оплату труда как средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Структура вознаграждения сотрудников отдела поддержки клиентов представлена в приложении 7.

Структура заработной платы сотрудников отдела поддержки клиентов ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске» может быть представлена следующей формулой:

Збаз. = (Обаз.+П)*К (3.1)

где Обаз. - базовая заработная плата (равна базовой ставке или 1,5 базовой ставки, в зависимости от квалификации сотрудника).

П- премия.

К - районный коэффициент.

Такую структуру оплаты труда имеют все специалисты, за исключением начальника отдела и руководителей групп.

Размер базового оклада (Обаз) устанавливается на основании штатного расписания.

Размер премии вычисляется по следующей формуле: 42

П = Сумма платежей клиентов*ИТК*8%, (3.2)

где П - премия.

ИТК - Индивидуальный трудовой коэффициент, рассчитывается в соответствии с Положением о начислении премии.

Заработная плата работников складывается из:

- базового оклада,

- премий,

- районного коэффициента.

Заработная плата выплачивается в сроки:

- аванс 25 числа каждого месяца;

- остаток оклада 5 числа каждого месяца;

- премия 15 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Базовая ставка оплаты труда руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором организации на основании штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией сотрудника.

Премирование сотрудников отдела поддержки клиентов осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение должностных обязанностей, инициативности и предприимчивости. Показателем премирования является своевременный приход денежных средств от сопровождаемых организации за услуги ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске», а так же выполнение плана продаж новых систем клиентам компании. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Размер премии рассчитывается для каждого сотрудника индивидуально, в соответствии с «Положением о начислении премии».

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников организации поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности.

Так же большое внимание уделяется нематериальному стимулированию. Используются такие методы как: предоставление социального пакета в соответствии с действующим законодательством, предоставление возможности профессионального и карьерного роста для сотрудников. Возможность реализовать себя в различных направлениях деятельности организации, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, проведения корпоративных мероприятий, широкого использования логотипов компании. Следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация и др. Используемые ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске» социально-психологические методы эффективно осуществляют нематериальное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Таким образом, управление персоналом организации осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

3.3 Определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью

Для определения степени удовлетворенности персонала организации трудовой деятельностью было проведено исследование.

Для проведения исследования была составлена анкета (Приложение 8) и проведен опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 42 из 70 сотрудников отдела поддержки клиентов ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске».

Анкета состоит из 14-ти вопросов. На каждый вопрос дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

(3.3)

Анализ полученной информации позволил сделать следующие выводы:

По вопросам, связанным с положением дел в организации и конкурентоспособностью продукции (услуг), получены высокие показатели удовлетворенности.

У большинства сотрудников хорошие отношения с руководителем. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным.

Из анкетирования видно, что сотрудники понимают, что их заработок напрямую зависит от усилий, которые они приложат, а так же от профессиональной подготовки.

Средние показатели при ответе на вопросы связанные с условиями труда. Это связано с тем, что в отделе поддержки клиентов у всех сотрудников работа имеет разъездной характер.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. Показатель по этому пункту не высокий. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях

Самые низкие показатели получены при ответе на вопросы, связанные с величиной заработной платы, возможностью профессионального роста, соответствия работы способностям.

Следовательно руководству организации следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя. Стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Так же следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Удовлетворенность трудом и рабочие показатели

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и неспособность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий, как для самого работника, так и для организации. В приложении 10 приведены возможные последствия неудовлетворенности работника оплатой своего труда. Можно видеть, что экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации.

Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных.

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и тому подобное).

3.4 Проектирование системы мотивации персонала в ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске»

На основе проведенного исследования, для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала можно предложить следующее:

1. Необходимо продолжать планомерно проводить мероприятия по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует усовершенствовать систему премий и бонусов для поднятия показателя.

2. Необходимо повышать информированность персонала о делах предприятия, формировать психологическую уверенность в возможностях карьерного роста. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

3. Необходимо проводить мероприятия по дальнейшему сплочению коллектива.

4. Так же следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Руководству организации следует обратить большое внимание на следующие факторы при реорганизации трудовой мотивации персонала:

1. индивидуальные особенности работников,

2. социальные характеристики рабочей ситуации,

3. условия работы,

4. управленческая практика,

5. политика в отношении персонала.

Индивидуальные факторы.

Возраст. Молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.

Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

Социальные характеристики рабочей ситуации.

Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе.

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников, как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут, как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Условия работы.

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая практика.

Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля над исполнением, практика подготовки и принятия решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Политика в отношение персонала

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием трех основных методов: расширение труда, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

Расширение и обогащение труда. Один из первых современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности.

Обогащение труда - это практика предоставления работникам возможности нести ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.

Обогащение труда - ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, но руководство должно использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные.

Повышение качества трудовой жизни. Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников.

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом.

Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации труда заключается в том, что заработок сотрудников организации будет зависеть как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово - хозяйственной деятельности всего предприятия

Для оценки степени эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей, можно предложить следующий набор методов:

1. Анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).

2. Анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда.

3. Опросы, интервью с работниками организации.

4. Оценка рабочих показателей персонала.

5. Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе.

6. Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала.

7. Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.

Все это позволяет сформулировать основные принципы мотивирования подчиненных [11].

Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу.

Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы.

Сделайте работу интересной. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода.

Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом.

Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность делами своих сотрудников, их ростом и прогрессом. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.

Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми.

Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно про информированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами

Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.

Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников.

Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведённое исследование, посвящённое проблеме мотивации в системе менеджмента, даёт основание для следующих выводов:

Во-первых, мотивация труда - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Во-вторых, мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

В-третьих, анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что именно мотивация определяет направленность личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим воздействиям. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы управления персоналом, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта.

Результаты исследования показали, что в ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске» создана развитая система мотивации труда, в основу которой положен принцип стабильности. Использование этого принципа проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий, создающих особую дополнительную ценность труда в данной организации.

Однако значительный рост затрат на мотивацию не может продолжаться длительное время в силу объективных экономических причин и принципа эффективности инвестиций. На основе изучения действующей системы мотивации для ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске» определена необходимость повышения информированности персонала о делах предприятия, формирования психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также необходимость мероприятий по дальнейшему сплочению коллектива.

С целью разработки решения, было проведено исследование степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью. В результате предложен комплекс следующих мероприятий, направленных на повышение трудовой мотивации персонала отдела поддержки клиентов ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске»:

- использование принципа формирования эффективных команд;

- вовлечение основного персонала отдела поддержки клиентов в процесс разработки и принятия управленческих решений по ряду направлений;

- использование принципа информационной открытости и системы показателей, отражающих основные параметры деятельности организации;

- внедрение системы мониторинга социально-психологического климата в коллективе.

Представленный комплекс мер позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников организации и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

Важно отметить, что все предложенные меры не требуют прямых затрат финансовых ресурсов. Их реализация позволит в течение 2008 года получить дополнительный экономический эффект, увеличить число клиентов на 10-15%, что в среднем составит 370 000 руб. прибыли в месяц. Данный эффект будет обеспечен действием двух факторов: повышением производительности труда персонала организации и повышением конкурентоспособности услуг. В тоже время данные факторы будут сформированы укреплением корпоративного духа, повышением степени удовлетворения сотрудников содержанием трудового процесса, активизацией мотивов карьерного роста и созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, предложенное решение по совершенствованию системы мотивации труда в ЗАО «КонсультантПлюс в Новосибирске» обосновано организационно, а также экономически эффективно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

I Нормативно-правовые акты

1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ, принят ГД ФС РФ 21.12.2001 (ред. от 28.02.2008) //"Российская газета", N 256, 31.12.2001.

2. Постановление Госкомстата РФ от 25.03.2002 N 23 "Об утверждении «Основных положений о порядке наблюдения за потребительскими ценами и тарифами на товары и платные услуги, оказанные населению, и определения индекса потребительских цен» // "Новая Аптека", N 8, 2002 (извлечения).

3. Приказ Росстата от 12.02.2007 N 25 "Об организации ежемесячного наблюдения за продажей и ценами на потребительские товары на розничных рынках " / В.Л.СОКОЛИН

4. Справочная информация: "Индекс потребительских цен" (Материал подготовлен специалистами КонсультантПлюс по данным Росстата) // "Российская Бизнес-газета", N 8, 04.03.2008; "Российская Бизнес-газета", N 25, 10.07.2007; "Российская Бизнес-газета", N 9, 07.03.2006; "Российская Бизнес-газета", N 29, 08.08. "Российская газета", N 230, 13.10.2006; "Российская Бизнес-газета", N 3, 30.01.2007

II Словари

5. Коммерческий словарь. - М. - "Фонд правовая культура".-1992

6 Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. - 2-е изд. - М.: Педагогика-Пресс, 1996.

7. Словарь иностранных слов. / Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. - М.: ЮНВЕС, 1995

8. Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру

9. "Современный экономический словарь" / сост. Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева - ИНФРА-М, 2006

III Учебная, научная литература

10. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия / Монография. / С.А. Агапцов, А.И. Мордвинцев, П.А. Фомин, Л.С. Шаховская- М.: Высшая школа, 2003.

11. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/ Авдеев В.В. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 270с.

12. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. -- СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. -- 160с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2008. - 360с.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

15. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, 2-е изд., дополненное и переработанное - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 190с.

16. Новые технологии управления персоналом. / Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В., Подхватилин Н.В., Алешунас М.Р. - СПб.: Речь, 2003. - 220 с.

18. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березина, Н.А. Кислякова и др./ под ред. Д.Д. Вачугова. - 2-е изд., переработанное и доп. - М.: Высшая школа, 2003.- 340 с.

19. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / : Учебник для вузов / О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 280с.

20. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандера. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 250с.

IV Периодические издания

21. Алексеенко О. Простая формула мотивации // Банки и деловой мир, 2007, N 10 / СПС «КонсультантПлюс»

22. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации./ Алехина О.Е. // Управление персоналом. - 2002. - № 1 / СПС «КонсультантПлюс»

23. Алиев В.Г. Мотивация труда сотрудников // Элитариум. Декабрь. 2005 [Электронный ресурс].

24. Бобков В. Социальные нормативы оплаты труда // Эффективное антикризисное управление. 2005. №33. [Электронный ресурс].

25. Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом", 2007, N 16 / СПС «КонсультантПлюс»

26. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. Февраль №4. 2004. С.23 - 24. [Электронный ресурс].

27. Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2008, N 9 / СПС «КонсультантПлюс»

28. Гаффорова Е., Меркушова Н., Миланич И. Повышение качества труда через систему мотивации // "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 4 / СПС «КонсультантПлюс»

29. Жданкин Н.А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал. // Управление персоналом", 2008, N 3 / СПС «КонсультантПлюс»

30. Зубкова А., Сушкина А. В борьбе всех против всех. Внутрифирменные системы мотивации и стимулирования персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 2 / СПС «КонсультантПлюс»

31. Кабанов В. Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии. // Управление персоналом, 2008, N 4. / СПС «КонсультантПлюс»

32. Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании. // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2008, N 12 / СПС «КонсультантПлюс»

33. Лазарев А. Система мотивации, выгодная для всех // Трудовое право, 2007, N 9 / СПС «КонсультантПлюс»

34. Мамедова А.А. Опыт оценки системы мотивации персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2006, N 5 / СПС «КонсультантПлюс».

Размещено на Allbest.ru